切忌照搬照抄，实事求是

作者昌拓宇更新于：2016-09-15 22:27 3596

内容来自 2016-09-19 打卡话题

　　我们公司是一个成立2年多的小公司，目前不到20人，公司建立之初就制定了相应的制度流程。最近公司外聘了顾问，说公司制度、流程等不够全面，要重新整理，还要做绩效考核。
　　结果各部门都反映现在比原来工作更复杂、更忙，很多事情明明可以简单处理的，结果流程搞得很复杂，工作效率大大降低。但是领导却很赞同顾问的这样做法，认为公司将来一定会做大、做强，与其以后出了问题再来改善还不如从现在起就开始做。
　　请问大家，小公司是否有必要按大公司的流程制度来做？如何改善目前的问题？

展开

老板的初衷是好的，他希望将公司规范化、制度化，还有将公司做大做强的决心。但笔者不赞成20人的小公司学大公司的流程和制度，原因是风险太高，我丝毫没有看不起小微企业或诋毁小微企业的意思，具体原因如下：

一、20人的小公司的制度和流程只要够用，适合就好，没有必要大而全。

二、20人的小公司首先要解决的是吃饭和温饱的问题，先活下来，生存下去。20人小公司同样需要制度和流程，但不应该是小微企业的重点工作。小微企业的重点工作是主营业务发展，市场占有率提高，赚到第一桶金，有利润。创业期的企业经不起大折腾。

三、大公司的那一套管理制度和规范放到小公司不一定适用。首先可能是行业不一样，比如将房地产行业的管理经验搬到制造业肯定不适用。另一方面，公司的体量不一样。一个拥有上万人规模的大企业的经验运用到20人小企业，如何能够发挥作用？第三，人员素质和企业文化的成熟度不一样，就拿楼主提到的绩效考核来说，实际上推行绩效考核有几个大前提，比如绩效文化氛围、管理者的能力素质、底层绩效考核数据的积累，在这些前提都不具备的情况下，贸然推行绩效考核就好比一个还未成年的小孩，你硬要他去搬一百多斤的大石头，结果只能是搬起石头砸自己的脚。

四、据我所知，现在外聘管理顾问的费用可不低，就算老板不嫌贵，舍得花钱。起到的作用到底有多大？就20个人的小公司，老板掰着手指头都能数清楚。员工的特点，他应该了如指掌，所以建议不要劳民伤财，有钱花在刀刃上。如果老板硬是觉得自己管理能力欠缺，可以给自己投资，多去参加管理的培训或学历深造。这样做的收获及作用，我认为都比请管理顾问强。即使以后管理顾问水平不行，出了歪点子，都蒙骗不了老板。另外，小微企业可以利用政府资源，请服务工业园区企业的管理协会派顾问做调研和指导。这些指导一定是短时间或建议性质的。

小公司学大企业的整体思路用一句话概括就是，切忌照搬照抄，实事求是。举个案例大家可能感触更深。现在很多企业学华为，包括很多民营企业、国企、事业单位都去学过。但学了以后，真正成功的有多少。有一家小型民营企业，与华为的行业不一样、规模不一样、企业发展阶段和体量都不一样，老板带着对任正非和华为的崇拜就去学了。学完回来后，老板热血沸腾，还将华为讲课的老师请到公司参与变革和流程再造，他们打出了“对标华为”的学习口号，从各方面开始学习。老板大刀阔斧，从组织结构调整开始到人员淘汰，轰轰烈烈。两年过去了，该企业利润不升反降，人才流失严重，士气低落，老板开始反思当初对标华为错了吗？后来发现，对标华为没有错，错就错在照搬照抄、依葫芦画瓢，对企业的实际情况考虑不周全。主要问题如下：

一、变革过程中过于激进，误将一批对公司尚有价值，需要依赖的人劝退。

二、老板的胸怀与任正非相比有差距，只片面强调学习华为的高标准、高压力、高付出，却没有给予员工高激励。任正非在华为实行的是全员持股，自己的股份只占华为的1.42%。该老板愿意给员工加工资，却从来不把股权拿出来分。一些高管失去了原始的动力，总感觉自己是个打工者。

三、企业在对标华为的时候，定的目标和战略过于远大。考核标准太高，员工基本都达不到，久而久之员工失去了信心，干脆放弃。很多员工士气低落，也因此离职。

四、对华为的某些流程和制度了解不透，过于僵化，导致新流程和制度实行后，效率低下，操作越来越复杂。比如他们将一些不该运用集体决策和评审的地方，通通运用集体决策和评审，结果造成工作量巨大，评审变得形式化，老板最后自己都不参与。

通过这个案例说明，小企业在学大企业的时候，一定要根据公司的实际情况，不要好高骛远，必须取其精华去其糟粕，实事求是。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。