绩效，What are you 弄啥嘞！

作者红玫瑰小姐更新于：2016-03-28 17:28 21400

内容来自 2016-04-07 打卡话题

　　我们公司是一家女装公司，有员工5000余人，是集设计、生产、销售于一体的企业。目前绩效考核只针对终端门店店长和品牌经理人，暂未开展全员绩效。因为在推行绩效的期初上层领导的支持参差不齐，再加上公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁荣，所以绩效推进步履维艰，目前被迫宣告暂停。但这并不意味着我们会不做绩效推进，因为这是公司未来发展的必然趋势。
　　现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入其中，目前遇到的困惑是我们该如何才能有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？

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莫名其差，被大白兔77点名了。那个what绝对不是说你！谁敢说你！我千万根玫瑰刺射出去。姐姐，你老人家翻我牌子，说明你看过我的文章，觉得怎么样？虚不虚？冼武杰律师说程宇晖老师肾虚。

绩效考核，组织发展，员工培养，我无话可以说，给不出建议！权责不清、流程繁琐（提问的妹子写成繁荣，你繁荣个啥子），还想玩绩效，What are you 弄啥嘞！

绩效不是啥高大上的活儿，不是说不可以弄，可提问的妹子：您凭什么判断这是您公司未来发展的必然趋势呢？

您家房子刚打地基，四面墙都还没立起来，您要给它软装？房子不装修，最多住得不舒服，没有墙，可是住都住不了人滴！

妹子，我是这么猜你心的，您看猜得对不对。您在公司，一定是人力资源部的，可这个部门呢，没啥话语权，老板估计没给您实权去厘清内部复杂的关系，故公司权责不清；业务繁荣（琐），估计您也没实权去干预业务流程；但不出活保不住自己的饭碗啊，总要做点什么吧（绩效！灵光一闪，您想到了它），无可厚非，人力资源弄绩效总可以吧。

这不是公司发展的必然趋势，是您自己未来发展的必然趋势啊！

对于您的机智，我还是点赞的（看文的卡卡，顺手给我也点个赞吧，大中午，不吃不睡的码字，我甚是不容易，今天还没点上双拼饭，没有叉烧肉，没有点赞的日子，过不下去了！）

您是有心机的，绩效考核，您不从财务指标、业务指标入手，因为这些您都没有话语权，您准备从员工培养入手，员工发展当然也是人力资源部的事！领导即使不支持绩效考核，不会不支持员工发展的！（特别是，不用额外花钱的情况下，领导一定支持！)

如果，如您设想的，员工发展的方向是和组织发展方向一致的，那么，您的计划一定会推动组织发展。道理很简单，组织是什么？是两个以上的个体为共同的目标在一起，就是组织。

解决您提出的“三者在一起”问题（将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的），红玫瑰现在有话要说了：

1、员工发展目标部分与企业目标重合，达到在一起。

为什么部分重合？员工是个体，每个个体都有他自己的发展需求，公司不必一一满足，只满足和企业目标一致的哪一部分。找准共同目标了，您就实现1+1了

2、员工发展，您选择人才梯队建设，挺好的，能一招制胜的，不必组合拳。

人才梯队和绩效考核融汇，这也不稀奇，人才梯队建设，本来要判断什么是人才，人才的标准是什么，有了标准，就有了指标，这就实现1+1+1了

看到这里，这位卡卡，请留步，三合一红玫瑰终于给它们弄在一起了，你看看右下角，那里有个大拇指，你点击它。结果如何？是大于3，还是小于3呢？

方案再完美，只对结果有30%的影响，剩下的70%在于执行、过程管控、反馈、追溯，大于3还是小于3，要看提问的这位妹子，如何操作了。

第一，方案得到高层认可。同一个方案，不同的表述，你懂的，说领导想听到的。

第二，方案得到部门负责人的支持。好处，让他们看到执行后的好处是什么。

第三，方案得到员工的欢呼雀跃。《苏轼传》里说：轼之才，远大器也，他日自当为天下用，要在朝廷培养之。大家也知道苏东坡同志，确实被培养了，当过很大的官，但没当多久，高层换了，他被贬了。

员工都不傻，一个长期的适合员工发展的公司环境，一个长期的教育训练计划，高层换不换，HR换不换，都不受影响，他们才会雀跃。妹子，我看好你哦，你这么机智不凡，心机甚重，懂得撕开工作的口子，99%你会成功的！成功了，记得请系主任吃饭。

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全部评论(70) 我参与的评论

62楼鲍灿灿

学习了，谢谢！

2016-04-07 20:56:23 回复赞(0)

61楼红果果one

感谢分享，坚持学习！

2016-04-07 20:29:38 回复赞(0)

60楼 Jane166

谢谢分享！

2016-04-07 17:31:55 回复赞(0)

59楼团子lin

玫瑰姐姐的回答总是让人获益匪浅呢，很好懂

2016-04-07 17:01:17 回复赞(0)

58楼 Saoirse

真犀利

2016-04-07 16:56:04 回复赞(0)

57楼 am_am

就要这样一针见血，留有思考余地，喜欢。
如果总是喂嚼过了的馍馍，永远让吃馍的处于无牙的状态。

2016-04-07 16:45:04 回复赞(0)

56楼谁是韩韬

抓住晋升评审管理这个牛鼻子！
通常来说，晋升是对员工最大的激励，也是人力资源管理中的一个重要环节，往往也最能让人力资源部门在企业中有“存在感”，所以晋升管理就是牛鼻子。
人才梯队建设，一般是要建一个后备人才池或人才库的。这就涉及到入库标准或条件，一般先进行人才盘点，基于绩效考核、能力素质两个维度。这里就涉及到绩效考核、能力素质评估的问题。为了让广大员工和干部重视入库这件事，制度中须规定“要晋升先入库”。
入库后的在库培养，制定IDP，基于721学习法则开展多元化的混合式的培养活动，一般要求定期对后备人才培养活动进行阶段性评估回顾，这里必然还会涉及到绩效考核，可以结合绩效面谈进行定期的IDP回顾。
经过一定培养活动，必然要从后备人才库中提拔晋升一批优秀人员。这里有两种方式可以借鉴。
一是定期的举办后备人才评阅会，举办的频次要根据公司扩张速度和员工流失率大小来确定，我司有的事业部是一个季度进行，有的是半年进行一次，还有的一年进行一次。人才评阅会要有一定规则，一般规定评阅的项目可以包括绩效考核成绩、笔试成绩、面试答辩成绩、能力素质在软件测评成绩、任职资格标准审核等，最后总成绩达到一个分数线即可晋升，一般这适用于专业序列岗位人员的晋升，和部门副经理转为正经理的晋升。这里的绩效考核成绩可设定为门槛条件，月度考核成绩只要有低于C等的情形，一票否决。
二是不定期的空缺的干部岗位内部竞聘，由人事部不定期发布空缺岗位竞聘通知，在设定竞聘报名条件里，要求必须是后备人才、过往几个月内的绩效考核不能低于C等级等等。
在这些制度措施约束下，经过2年的运行，逐步就会固化下来，过程中也就逐步倒逼绩效考核、培训工作、人才盘点、能力评估等工作不断地完善。
同时，我司还要求末位淘汰制强制推行，这里就必然要求以绩效考核排名为依据。

2016-04-07 16:01:53 回复赞(2)