脱离实际业务谈学习，都是耍流氓

作者志谦 2016-03-15 09:24 29624

内容来自 2016-03-18 打卡话题

　　我们是一家文教用品生产企业，有500多人，公司规模虽然不小，但平时却没有什么学习氛围，大家每天按部就班的工作，像机器一样，没有一点创新和进取精神。为了让公司的业务不断进步，老板提出今年要打造学习型组织，营造良好的学习氛围，通过以核心难题为出发点，来进行内部交流提升和跨部门沟通学习。
　　以往人力资源的重点工作一直都没有放到培训这块，我也不知道该怎么建立学习型组织。
　　请教各位牛人，通过哪些方式可以搭建学习型组织，内部学习机制又该如何打造？

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学习是好事儿，也是很重要的事儿，而更重要的是，如何能学习好，怎么能好好学习，到底学什么，才是更关键和更重要的一个环节，毕竟每天我们在这个信息的时代都面临着浩如烟海的知识和理论，再加上相关内容的更新速度，是在是有点目不暇接的感觉，如何从中提炼和选择自身所需的，怎么能和业务相关内容有效结合才是重中之重的关键；另外，最开始做好预算，也是很重要的。

人资对于公司的业务，和整体发展战略，以及发展方向，应该是最为熟悉和了解的，在这样的基础上，对应本身对公司内部运行情况得了解，综合进行对比分析，很容易找到整体的差距，接下来，根据总体的差距，结合各部门分工及工作特点，可以找到各自分工中，工作的需求点，当然在和各部门沟通的时候，应该是自上而下，适当的也要自下而上；前者是为了在部门内部能有效的贯彻执行学习型组织的任务，而后者也是能真正详细的了解到终端一线的相关人员的工作实际需求；举例而言，比如我们了解到，在某制造型公司中，今年老板要求销量提升20%，对应的产量要提升30%，而相应的生产部门也要有新进员工，老员工也要进一步熟悉新上的高效率设备；而此时，人资部就可以先跟生产部的老大沟通，沟通过程中了解重要而紧急的培训需求，同时再到终端一线去了解实际操作员工，维保员工等需要的实际技能；对应的，人资部也要去销售部了解销售技能的需求，看看销售老大怎么说，并沟通让销售老大能更好的帮忙；

当两部门的需求都明确的时候，下一步就是挖掘内部培训资源，也就是内训师的培养，理论上是每个人都有机会，都可以拉出来溜溜，都能上台讲讲，对于有潜力的人，人资培训的同事可以适当进行TTT的训练和培养，进而促进其能够有效发挥自身价值，适当的，也可以在绩效激励方面多给予适当的倾斜，当然（不以激励为目的的绩效管理，都是耍流氓，耍流氓，耍流氓，重事从三）；对应的，一些内部无法完成的科目，比如新设备的调试和使用，或者是新技能的提升，或者是新思维的拓展等，就要依赖外部资源，并结合先前做好的预算和领导审批的额度进行处理；

当上述两点进行差不多的时候，大家也逐渐会开始喜欢学习，只要是能促进工作，帮助改善工作效率，相信很多人都感兴趣的，最后说个小故事吧，削铅笔，大家都会，要么是用小刀，要么是卷笔刀，而看到铅笔屑一点点出来的时候，谁还想到，如果你拿一把菜刀，直接剁，是多么痛苦的事儿啊

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