互联网+下，公司小团体管理的变革

作者辛占华CHO 更新于：2015-11-11 13:45 20019

内容来自 2015-11-12 打卡话题

　　我们公司是一家从事食品生产和销售的中型企业。公司的管理人员和技术骨干都一般都是内部提拔的，如果有岗位空缺，只要部门领导推荐，人力资源部发布任命通知就可以了。所以，有些部门领导只提拔亲信，公司内部小团体主意很严重。
　　现在老板开始有危机感了，让我想办法整改。我想引入竞争机制，通过竞聘上岗的方式，改善这种状况。但是，很多部门领导都不配合，而且找各种理由敷衍，现在这项工作的开展阻力重重。
　　请教大家，如何才能打破公司的小团体？

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传统的企业组织方式正在互联网化下溃败和瓦解！所有的HR同仁要看到这个趋势，然后研究、尝试互联网下的企业组织设计模式。

先抛一句话：在公司平台上激活小团队，建立平台生态圈。

回归组织的原点。“组织”源自生物解剖学“经过细胞的分化，逐渐形成各种不同的形态，具有不同的功能。它们进而形成不同的细胞群。”从这个定义，我们引申出组织设计的三大重要原则：

一、横向功能分立。组织设计中要把相同或相似的功能归集到一个部门，如果功能过度分割，势必带来组织沟通成本上升，决策缓慢，绩效低下。基于此原则，我提出组织设计的42N模式：即公司办公室、HR线、行政线、财务投资线四条支撑线；产品研发、客户运营两大平台和N个产品研发、客户经营事业部或事业群。

二、纵向权限分层。细胞有其功能、器官有其功能、系统有其功能。组织各级必须权责清楚，分权明确，提升决策和执行效率，否则就是老板做经理的活，经理做员工的活，员工想着老板的活，组织决策、执行链条混乱，管理人员很累，基层员工很晕！基于此原则。我强调组织分权的123模式：即一条业务线或事业部一个领导、二级组织、三层审批节点。

三、柔性组织协同。各个组织或是器官，并非独立，独立起来哪个都不能存活，他们独立分工，又相互依存，完美的展现一个生命体的活性。相对组织而言，即跨部门的协同，“穿墙”的组织设计艺术。从两个层面来考虑：一是“官方行为”，如在正常部门设计框架内，采用更多项目式的组织。二是“民间行为”，组织行为学已经非常明确的提出“小团体现象”、亚文化。这是企业实际中不可回避的问题，正视并引导，杜绝是做不到的。导师制、新员工集中培训、员工文化活动都是非常有效的“穿墙”行为。

再来看绩效管理。企业绩效来自领导者、组织、经理人管理、员工、客户五个方面。针对本次问题，我们重点谈经理人管理。经理人优先使用自己熟悉、认可、信任的“自己人”有错吗？完全正确！问题是公司怎么管理经理人的绩效？只要经理人能带领团队创造公司预期的绩效！你们人力资源部管人家用什么人做什么？反而要自问：公司要管什么？答案是管好经理人，管好经理人的绩效就可以了，他们达不到公司的绩效要求，直接解其职即可。这是一种分权的管理模式，公司各个管理部门，要有为，更要无为，在你需要管理的领域有为，而在你不应该管理的领域无为放手。HR部门，帮助公司管理好经理人的绩效，协助高管管理好经理人的培养、任免、激励，这就是HR部门的“有为”。而对于正常的用人部门内部的团队管理原则是“用则出，不用则隐。”同样这也是HR部门的“无为”。HR千万不可以为了管理而去设计管理手段，我真的认为竞聘过时了，在高效的组织中，我更倾向事业部总经理以下人员直接使用任命制。

如果经理人们都在公司的高压绩效之下，哪还有心思去提拔一个“无用的”亲信？又何谈传统意义上的“用人唯亲”。另外用人唯亲是个伪命题。一个美女，“美”是女的“才”，但如果这美女和你没关系，即“不亲”，这美女又与你何关？所以唯才与唯亲根本不是一个可以用来对比讨论的问题。

最后谈谈互联网下的组织设计。这段帮各位读者解题，小团队不用限制，在互联网背景下，我们正是要利用的这种最有效的组织模式。在公司绩效目标要求下，在公司文化价值观趋动下，在股权、薪酬等吸引约束下，合理利用、充分激发小团队和个体活力。陈春花教授最近讲了很多在互联网模式下的“激活个体”。

人类的工业文明经历过小农经济、工业革命、大规模生产和全球市场化，而今天互联网模式下，人类社会将回归“小农时代”，很多产业不再需要巨大的厂房、仓库，不再需要庞大的组织和公司，人们依靠互联网协同在一起。今天的回归是因为网络、生态而在一起，不同于过往的地域因素。个体、小团队的崛起将是未来人力社会进步的重要力量。在这种大背景下，谷歌提出重新定义公司，我也提出公司组织设计的4原则：

一、客户导向原则。客户是一切的出发点，也是一切的终点。而非公司的最高领导者。在此原则下，产品相对研发功能，产品更接近客户。所以要以产品为单位来设计组织，而非功能。传统的开发部、测试部、生产部可以整合了，整合成面向客户的产品提供部门。

二、公司平台生态化。最早的企业竞争是产品为代表企业单体竞争，按下来是产业链竞争，而当下和未来是生态圈竞争。单体企业肯定败于产业链，而产业链也将输于生态圈。互联下，最重要的问题是你和谁“+”在一起、绑在一起，成为生态圈的一部分。而公司个体本身也将是一个更小的生态圈。“天地不生，固能长生”，天地就是公司的平台。整合一个内部创业、开放融合的系统的、生态的、稳定的、可持续性的平台圈才是未来的价值动力。

三、小而美。与福特T型车类似的产品和服务早就过时了，个性化需求、订制化生产是现在的模式。我们不再需要大规模和生产线，我们需要更加柔性的组织。为了公司的整体目标，从现在开始把庞大的公司“拆”掉，成立一个个独立核算的事业部、子公司，用使命、愿景、文化、定位、战略、股权、货币、审计等等各种手段去激发和释放他们的活力。

四、组织再造。互联网时代下，“快”是最基本的生存模式。HR不要再纠结用人唯什么了，要关注平台、生态，整合、“+的力量”，协助公司抓住事业部的头头们，培养、任命、考核、激励、罢免他们吧。直接的免职如果显得过于生硬的话，那就不断的基于客户需求的组织切分、重组。目的只有一个：客户的价值即公司的绩效。

总结一句话：打造公司平台、激活小团队、建立生态圈。

限于时间关系和水平限制，欢迎朋友们斧正。

作者简介：香港浸会大学工商管理硕士，澳门科技大学在读工商管理学博士。国际注册管理咨询师（CMC）。“广东省职工经济技术创新能手”， “广东省十佳人力资源管理师”，“广东省最具价值人力资源经理”。珠海市青年优秀人才。吉林大学珠海学院、北京理工大学珠海学院、北京师范大学珠海分校客座教授。珠海市职业经理人协会副会长、珠海市就业创业协会副会长。珠海市人力资源协会理事。曾任职多家知名上市公司中高级管理职务，现任远光软件股份有限公司人力资源总监、企业大学执行校长、远光移动互联科技有限公司副总经理。著有《老HRD手把手教你做任职资格管理》。