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首先我要明确的是，针对现状的有效方案，才能视为合理，我们很多经验，只是适合自己的企业，移至到案例的企业，也许就变成不合理了。所以大家不要照搬照抄别人的方案，而是从思想上出发，找到最适合的方案。
其次关于调薪，我们一定要清楚目的是什么？比如案例中的企业，是否现有的薪水就比市场的平均水平低呢？如果是这样，那调薪就变成必然走的一条路，所以各部门负责人没有拒绝，副总裁没拒绝，一路绿灯的到了人力部门。只是后来人力部门发现刹不住了。因为方案的不严谨，看似解决了一个问题，结果又产生了另外一个问题。
调薪后，企业的业绩是否增长了呢？调薪使员工积极性提高了，如果业绩增长，其实大家是互利互惠的，那暂时不是大问题，如果业绩没增长，那调薪是做啥呢？写到这里，想起胖东来说的一句话，薪资最高的时候，成本最低。所以你当下考虑的不是调薪的频次，而是真实业绩的增长。如果销售增长率低于工资增长率，那就有问题了。
对于一个规模只有50人的小企业，我个人认同薪酬水平要高于同行市场平均，因为人不多，高薪酬可以高要求，替换的选择面也大，利于企业的发展。而老板关注的是，给了高薪酬却没有高绩效，就变成了赔本的买卖，我们人力还要关注的是，薪酬改革，解决没有内部和外部公平的问题？能够真实反映员工付出的问题？
合理的方案到处都有，前提是思想别跑偏，思想跑偏，就是关键的点抓不住。
怎样操作调薪？才能算是没跑偏呢？针对这个案例，有以下的想法：
一.明确你们的薪酬战略及定位
一个清楚企业薪酬战略的HR主管，是不会提出这个问题的，薪酬战略和市场战略是相关联的，什么样的市场战略，决定什么样的薪酬，决定引入什么样的人，要利用员工申请调薪的机会，提高对各岗位的要求及考核，推进内部改进工作。
二.明确各岗位和各级的调薪要求
可以由简到难，也就是一开始用简单的标准，让员工先自我提高，拉近自己的薪资和市场水平的差距，后面的标准，则必须通过突破才能达到的，达到后可以高于市场水平，我是反对统一给员工调薪的，一定要明确标准，让他们自己做到，才可以调，至于调多少次，我觉得不是个问题，达到企业想要的标准就好了。
薪酬的公平性，是成绩和回报的真实反应。做到这一点，内部公平就做好了。员工也有努力的方向了，很多企业，管理问题很多，其实就是没用好薪酬这个最有效的工具。
根据战略分解各岗位各级别的要求和标准，如果分解不出来，案例中的方案就不要用了。
三.薪酬是管理的龙骨
最近一直谈个问题，员工的自我管理，在70后渐渐老去，80后成长后，发现以往的管理方式已经失去作用，员工能否自我激励？自我约束？自我协同？依靠制度流程，发现控制的只是形，没有一个合理的薪酬分配方案作为龙骨，管理很容易形散，同时成本将是极高的。
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42楼 韩风录
谢谢~
41楼 释乐儿
感觉不是很懂，感谢分享，学习！
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39楼 冯鸥
HR部门是否做好相应的调薪政策与制度，如果没有做好相应的规定，结果就是案例中所说，大家都跟风，只要提出调薪申请，就可以有工资上调，不去申请的才是傻子呢。
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