新晋管理者前三招

作者长风逐日史立华 2015-05-24 09:45 21549

内容来自 2015-05-25 打卡话题

如何管理下属？

　　获得升职是人生喜事，但是，升职之后如何与下属相处，则不是人人都能快速学会的。
　　当曾经的同事变成下属，沟通的尺度该如何变化？建立威信的同时，又该如何巧妙的拉近与下属的距离？当信任危机来临时，你又该如何解决？
　　今天，我们就来探讨一下管理下属的各种窍门，欢迎大家畅所欲言。

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面对这个问题时，首先要清楚的了解自己是怎么升上来的。

1.自己是矬子里拔将军上来的吗？其他人都不行，老板只能选择你了。

2.激烈竞争后，以微弱的优势取胜，你和其他人水平都半斤八两。

3.被空投到某个部门委以重任，其他人都比你专业。

一般升职，都会面对这三种情况。

第一种最好应对，你是他们中最强的，老板不得不用你，你只要把握处事公正，不徇私舞弊，平时照顾他们一些，有点耐心，拿不准主意的问老板，基本上都能处理得很好。这类升职拼的是会做事就行。

第二种就稍难一些了，大家都知根知底，水平都差不多，有些人根本不服气你，认为是老板偏心或者看走眼，反正从来不从自己身上想问题。遇到这种情况，你要深刻反思，反思不出来问老板，你和这些人，到底老板看重那一点，找到这一点，强化这种优势，先把自己放在不败之地。然后再逐个影响下属。这类升职拼的是做对方向

老板一般选择你的原因，

1）你很稳妥，不冒进，可能比其他人专业上差点，但老板很放心，成熟企业一般会选择这样的管理者。

2）你所有的思路都是从工作出发，不参杂其他的思路和想法，更容易和老板的思路对接。

3）你业绩足够说明你够优秀，但是否能带领大家一起优秀，这是老板升职你，但也是试验你的地方。

4）你擅于团结人，用你会解决部门间的沟通问题，使公司整体趋于稳定，而不是存在太多的无效沟通。

第三种是最难的，你没有专业优势，下属的资历也比你老，老板用你，是从上到下都对你是试验的态度，你做错几次，恐怕位置就丢了。到时候，就不是回到原位那么简单，而是你再也没有东山再起的机会了。这类升职拼的是如何做管理者。

我的几次升职，都是面对第三种这样的局面。时间长了，有些心得和大家分享。

一。消除恐惧

大家都知道新官上任三把火，谁也不乐意烧到自己头上，我记得刚接手新部门的时候，和大家谈的第一件事“吃饭”。

1）借机不参加的，你就准备把他打倒冷宫吧，这类人，没有情商，工作成长会很慢，对你的帮助也不大，如果有情商高的也没来，那就要认真对待，这类人你无法使用，要借助老板的力量调整。我不建议辞退这类人，放到更合适的地方，对企业是有利的。

2）做上级，其实最重要的一件事，是自我营销，和我们去招聘其他岗位一样，对方认可你，才回来面试，你从现在开始，要对每一句话负责，你要表达出来，你其实很好相处，工作的几个重点，做到了就成，完不成的就赶紧说，千万别不说，到时候是整个部门的事情。另外，要告诉大家，老板对部门的希望是什么？让大家清楚的知道自己的方向，我搞不好，被辞掉没关系，还会有其他的人过来管，如果都走了，那老板会对谁下手呢？

自我营销的关键是：宽容但不可侵犯，大度但不糊涂，服从老板但不盲从老板，自信但不自我感觉良好。最关键的一点，责任归属，你的指令，出问题都是你的责任，没有你的指令，下属出问题，还是你的责任。

二。建立心理认同

说得再多，大家也是从工作中品你的能力和为人，只有能力被认可，为人被认可，才能获得心理认同，很多管理者折戟，就是这一步没做好。

能力认同：以前推行不好的工作，到你这都推行下去了，而且反应也没以前那么激烈，大家都在逐步认可。工作有效率了，你的思路被老板接受并开始实施了。

为人认同：你也可以认为危机公关，很多下属是事务性的，看不到一些事情的潜在的问题。你要及时把他们找出来，告诉他们为什么，我记得有一次，我的下属和别的部门因工作问题打起来了（没动手），以为我会说她，谁知我问的第一个问题是，打赢了吗？她当时就懵了，说不清楚，打完担心连累咱们部门，所以赶紧和你说，我的回复是，打架是否打赢了都不知道，是不是说明你不够专业啊？然后我从各种角度，讲述了一遍因工作打架的技巧及应对措施，结合她遇到的实例，分析对方心理，明确话术的重点，以及从那几个方面试探，入手，一步步阐明重点。最后告诉他，再去打吧。

她回来的时候和我说，你这不是让我去打架，而是让我自己去把问题解决了。因为她发现，用我的思路，架是打不起来的，但问题是解决了。

为人的重点是什么：永远不要让下属做有风险的事情，让他们拥有自我规避风险的能力。

三。让他们发挥自己的能力，重要的是分享思路和方法。

有些下属，自认为自己的方案比你的好，如果结果差不多，你可以妥协，让他们自我去发挥，强制按照你的方法执行，他也不会尽心尽力去做，做管理，要分析预期的结果，能够接受就按照下属的意见来。他们积累经验，对你的工作开展也很有好处。有的时候，你安排下属做一些他们本身抵触的事情，比如替你去得罪人。你就更要讲清楚，疏解她们心理中不恰当的地方。

前两天，有一个不交保险的人，老板也认同，我就安排下属去让对方签字，她两天没签回来，问为什么？她说下面抵触，她就通知人家了，没让对方签字。我告诉她，其实签字也没有用，但这个事情，首先明确立场，咱替公司规避风险，老板对你不错吧，至少你要替老板考虑，其次，你的工作思路不对，不能直接找的那个员工，那怎么行？你代表的是公司，找他的上级领导，由他的上级领导去做工作，最后，如果他的上级领导不支持，那你就把问题交给我，我去处理。

员工其实道理都明白，就是找不到适合工作开展的方法，我们指导就是思路和方法，他们才会自己去尝试，如果只用强压要求的手段，美其名曰锻炼下属，你很快就众叛亲离的。

如果谈管理下属的各种窍门，我的意见是：

1）沟通需要变化的，不是尺度而是角度和高度，

2）你的威信是来自下属的内心，而不是你的职位。

3）解决信任危机的基础是解决问题。

4）思路的高度和角度，永远决定着你的位置。

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全部评论(94) 我参与的评论

88楼翁小北

老师，看到文中得罪人的沟通有个事情请教下您，
跨部门合作中有个员工投诉合作部门另一位员工，表示同样的问题部门自己团队（投诉者为主管角色）均有遇到，被投诉员工曾有过公开场合与其他同事口角冲突的情况，上级评估后认为需要与其上级反馈这个情况，于是让我去沟通，这是我第一次沟通这样的事件，沟通过程中被投诉者上级是抵触态度，一觉得人力部门应该把时间花在其他事情上，不能助长不良风气，二是觉得投诉的方式不对，投诉者可以直接投诉给他，三是觉得他的部门并没有这么多问题，第四是之前发生类似事件他已经和下属沟通过
这件事情虽然过去了，但觉得我的处理方式欠缺技巧，也有上级安排上的不妥当，想请教老师您应该怎么去处理这件事情？

2018-01-10 15:19:04 回复赞(0)

parachute

@翁小北：路过随便聊几句，这个案例，在解决前，先需要回答两个问题：1、跟被投诉者leader沟通前，你是否了解清楚了这件事的前因后果，是否判断清楚问题出在哪儿；2、从你的角色出发，面对这个问题，你的职责是什么，如果这两个问题有答案，再来审视你的解决方案

2019-01-09 19:43:18回复

87楼耳朵拉

老师，看到文中有几个疑问，就是那些个得罪人的沟通事情
您一般是怎么操作的呢？
途径上：先直接找员工谈话，明确员工的态度；
如果员工态度良好，就稳妥进行--态度不好，就以中层的名义约其直属上级协商解决----如果中层的态度也不好，那从高层途径解决
方法上：尤其是针对那种关系户混账讲不通的这种，该怎么处理啊

2015-06-16 17:34:39 回复赞(0)