多种措施挽留与预防

作者罗明更新于：2015-05-03 13:31 10541

内容来自 2015-05-04 打卡话题

　　我们公司是广告工程类的公司，规模很小，现在有一个老的业务人员，其他的成型的业务都离职自己开公司去了。这名老业务的能力比较全面，会销售，懂工程，懂点设计，公司打算给他下面配3个助理，让他来带领营销部门。但是公司有个担忧，就是鸡蛋不能放一个篮子里，因为我们的业绩主要靠营销部门，如果这个人管理能力锻炼起来以后，也走了自己开公司，我们业绩就没有了。
　　现请教各位老师，我们应该制定什么样的管理办法，来规避一些不好的情况呢？

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案例纲要：

1.广告工程类公司，规模不大

2.老、新业务人员的衔接问题

3.成长后的历程教训

个人见解：

解答这个案例，之前，我们首先基于对于这个行业的了解，然后根据公司的实际情况来提出相关的建议，这个是我对此案的思路；

第一：认清行业情况：

比如广告公司来说，像平面设计、3D设计、印刷、喷绘、雕刻及广告灯箱各类广告需要的灯光制作，媒体投放等等，所以基于这样的情况下，会销售，懂工程，还兼会点设计，可以说是行业内的“人才”，而目前公司的实际情况来说，不允许他跳槽，那么必然要采取一定的激励与挽留手段：

第二：了解以前的不足之处：

作为公司来说，不是福利机构，要想改变很多，我单单为了一个“尖子”，也是不大现实，所以，我们在采取措施之前，我觉得很有必要先了解以前员工离职的真正的原因是什么？虽然说他们都已经创业了，但是我们都知道，创业并不是那么简单，而里面最主要的原因就是：当初公司有一股因素“逼迫”他离职的，可能是老板的“势利”、公司的“前景”、行业的“萎靡”、客户的“变态”等等，所以，先基于这个基础的了解，才能有效下药。

第三：增加相应的培训预算

作为公司来说，短期增加几场的培训，并不能解决根本的问题，而目前存在的机制肯定有问题：能培养人才，留不住人才，说明了，短期内，他是不会离职的，而长期是一种预防，所以在这个时候，增加想要的培训预算，主要基于外训上面，而内训的开展，是基于外训的延伸上面，比如管理类的培训，签订服务协议，增加培训后的延伸部门内训；这个是一个方面；

第四：解决自身对人才的不足心理问题

作为老板，特别是小公司的老板，肯定都是业务尖子，那么和案例中的担心有点冲突了，业务尖子走了，公司业绩没有了，所以，解决自身的心里问题，才能解决根本问题，因为基于以前的想法：他很重要，那么诚然，我们做的服务工作能够解决一定的问题，但是做事情总有缩手缩脚的局限，不够大气，所以在处理这个事情上的时候，解决自身的对于人才不足的心里问题，也是我们需要关注的点；

第五：与老板商谈相应的措施

我觉得，作为老板，很清楚员工离职的原因，以及公司目前的现状，所以与老板商谈自己内心的想法，他可能给予一个方向给HR进行参考与启示，有时候，作为下属的我们工作没有思路的时候，也可以去找老板泡茶泡茶（福建老板喜欢泡茶），增加思想的沟通与碰撞，能够加强我们对于下一阶段工作，包括制定相关管理制度的一个参考思路；

第六：制定多元化的薪酬及绩效制度

最近跟一老板泡茶聊天，他们公司也出现了这样人才流失的情况，究其原因有三：一个是合同制的抽成方式，很单一，而是单纯以合同签订的形式进行薪资发放，简单粗暴型的无或者少福利管理，三是对于人才梯队建设，那根本没有这个概念，都是赚钱为标准；

诚然，作为老板这样做是没有错的，而作为HR来说，这样做就显得HR的存在价值无所事事或者没有存在价值，所以改变或者改善现有的抽成制度，或者是增加一些辅助的福利措施，成为了改善目前现状的闪光点，有HR会说，做为中间人的HR，很苦逼的存在，因为，以前有努力过的争取一些福利，但是最终都没有成效，我想说的观点是：作为老板都是以利益为重（好多公司老板都是这样的人），那么做出相关改善点的时候，表述利己利他的思维模式显得很必要与关键了，重要的是你如何去表达，去平衡老板心里的那个收支平衡点，而非抓住某一个项目改善不放；

总之：基于目前的公司现状，不断进行改善与总结提升HR的存在感，而非抓狂似的不知所措，有一句话说的很好“我们始终会在找路中发现新的路”就是引证着HR的工作是不断在改善与改进中前行，而非一朝一夕的工作。

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