文丨洪不让
前路坎坷，不忘初心。多少HR坚守在绩效考核的推进之路上，他们心怀群策群力的伟大抱负，希望通过绩效考核，把各部门的利益拢在一起，推倒“部门墙”，让每个人都能愉快的参与协作，让每个人的工作都卓有成效。
理想很美好，现实很骨感。让我们回到现实的场景，理论学了一堆，而推行绩效鲜有真正成功者，绩效考核甚至成为企业的负担，HR挨个部门催收表格，各业务老大疲于应付，员工对于成绩莫名其妙。不是理论没有联系实际，而是在方案设计时对现实环境的认识不足，现有的各种理论多是一些普适性的，有的是直接从西方国家复制过来的，有的是从一些知名大型企业实践中总结出来的，也有的是一些学者研究推理出来的，而对于广大的只有百十人的小公司来说，拿来主义可要三思而后行，以免落个骑虎难下的境地。
任何不为他人所用的工作产出都是无效的，绩效考核越做越郁闷，越做越形式化，逐渐沦为部门的负担，食之无味，弃之可惜。让我们不禁要问，一定要推行绩效考核吗？绩效考核的困境，说到底还是理论与现实的错位，理论是为现实服务的，而不是把理论强加到现实。也许我们可以从下面的一次访谈案例中得到启发。
前不久，我与朋友一起会见了一位物流企业老板张总，他的公司不大，30多人，7年历史，年营业额700多万，利润率在同行业处于高位，总体来说日子过得还不错。刚进会议室，就看到桌上摆了各种规章制度，从宿舍管理制度、安全管理制度、到考核管理办法，铺了小半张桌子，其中最厚的要数考核管理办法，足有十多页，简单一看，里面都是不参加会议扣几分，未接到电话扣几分，乱扔烟头扣几分，货物码放不齐扣几分。当我们委婉的问及张总这些制度的出处时，他好像明白了其中的意思，连忙解释说这是借鉴其它公司的制度，并不是直接用到自己公司。张总是个直率之人，思路也很清晰，坦言自己初中毕业，十几岁到社会打拼，能有今天全靠一帮如兄弟般下属们的扶持，现在效益还不错，但管理上的一些问题让他很是头疼，比如服务不规范，发错货、丢货、责任心不强、磨洋工等等，制约了公司的发展，他想通过考核来实现对员工的约束，加强责任感、规避业务风险、提高工作效率。
凡事都有两面性，劣势有时也会成为优势。张总希望自己的公司能像大公司一样规范化管理，而规范化往往牵制了组织的灵活性，造成协作的壁垒，人们常说的船大难掉头、一个萝卜一个坑就是这个道理。小公司规模虽小，反而更容易关注到每一个人的成长，用家庭式的温暖来拉动员工的积极性，比冷冰冰的规章制度效果要好得多。
管理的核心在于对人性的把握，员工到公司上班，除了拿到报酬外都希望能够得到上级的重视与尊重。激发他们的工作热情与内驱力，就需要把管理的基本假设建立在员工是希望获得工作成就和认同感，而不是趋向懒惰和消极的。员工虽然有各种各样的问题，这不是员工的错，而是我们没有把他用好。因此，各项管理措施要体现正激励的理念，而不是给员工上紧箍咒，让员工感觉到被监督和不信任。我们建议张总把绩效考核的思路变通一下，不要提考核，而是改为奖励，员工心理上也比较容易接受。基于张总的想法，解决当前的问题，可以从明确岗位职责、梳理核心业务流程、制定奖励办法三个方面切入。
Ø 明确岗位职责
要想员工按上级的心意办事，那你就先把你的要求明确告诉他，员工服务不规范，究其原因还是公司没有告诉员工什么是规范的服务。谈话间，张总举了几个例子，客人来到公司大院没有人主动接待，办公室电话响了没人转接，回款到期没人去催。这些看似小事一直影响着公司的业务运转，而公司没有任何一个文件把这些事情明确哪些员工负责去做，更没有告诉员工应该做成什么样，无法可依、无章可循，员工即使有责任感，谁能告诉我怎么叫责任感？小公司本来职位就不多，把每个岗位的职责范围、工作标准界定清楚并非难事，通过反复的培训与修正，上级的以身示范，逐渐培养员工的责任心。
Ø 梳理核心业务流程
物流公司业务相对简单，而一出事必定是大事，风险控制一日不可松懈。而小型物流公司抗风险能力较弱，在业务管理上应遵循先保生存再求发展的原则，梳理核心业务流程，就是要把关键风险点找出来，制定规范可行的流程，在执行中通过互检互查、文字记录等方式予以避免，管控住关键风险点，起码确保公司不出大事，然后再用剩余的精力考虑商业模式的创新与精细化管理。因为发错货、丢货现象，张总每年都会承担十几万的经济损失，依赖考核、处罚只能治标不治本，反而会让员工萌生消极思想，甚至引发故意损坏货物的行为，为公司运营增加额外的风险。长期的粗放管理，员工已经养成了随意的思想和行为惯性，在流程推进初期一定会遇到各种问题和阻力，可通过不断的培训与修正来解决，而且从长期来看，规范的流程会帮助员工提高业务水平，获得更高的工作成就感，一举两得，何乐而不为。张总非常认同我们的观点，执行力也凸显小公司的优势，在当天下午就召集核心骨干讨论流程事宜，直到深夜把几个关键流程整理成文件才散会。
Ø 制定奖励办法
员工责任心不强、磨洋工是很常见的现象，而员工刚入职的时候绝不是这个样子，日复一日，是什么促使了员工的心态变化。一方面，对工作突出表现没有及时奖励，造成干好干坏一个样。在这个前提下，当集体工作效率不高时，表现高效的员工反而容易被同事冷落，逐渐边缘化，缺乏归属感，这也是效率低下的公司留不住人才的原因。另一方面是上级的原因，员工因对公司的期待入职，因对上级的不满离职。如果你爱你的员工，就要对他严格要求，如果你不爱你的员工，就由他放任自流。有的上级把对员工的工作不闻不问当作放权，实际上那不是放权，是在放弃，员工得不到成长自然会走。有的上级对员工的要求过于严苛，而少有鼓励和帮助，让员工充满挫败感，干得不爽而另寻出路。制定奖励办法，就是要及时激励表现突出的员工，不能让雷锋吃亏，更要引导上级关注员工成长，毕竟培养下属是上级的首要职责。
获取利润、持续发展是企业经营的初心，激励先进、高效协同是HR推行绩效的初心。决定是否推行绩效，如何推行绩效，切勿忘记做这件事情的根本目的。绩效一定是服务于企业经营的，当感觉到绩效考核成为企业负担的时候，是否可以考虑做的简单一些。并不是非要按月度、季度打分才叫绩效考核，小公司的员工本身就几十人，每天都在上级眼皮下工作，干得好与不好一目了然，何必非要弄几张表格呢。并不是全员参与才叫绩效考核，对于非关键业务部门，是否考虑干脆不做，把精力集中到怎么规范核心业务流程，怎么开拓新业务，效果会更好吧。
【作者简介】
其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山。
王洪晓，笔名“洪不让”，传统上市企业2年，品牌营销策划1年，HR管理咨询3年，互联网2年，现任国内知名互联网企业HR部门经理。喜欢德鲁克，精力充沛，乐于交流，文笔犀利，对人力资源、品牌行销有独到的见解。
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17楼 yoocky
考核是激励，但如何让老板觉得激励是降成本，而不是严格考核降成本提效率。
16楼 許願樹
非常棒的文章，我觉得很多的小企业老板应该看看。学习了，谢谢分享！
15楼 飘逸的阳光
一、绩效管理是无处不在的，做管理是一定要有绩效意识的，不是企业小就不用做绩效管理，但首先这应该是一种管理意识，而不能别太拘泥于形式，很多人都把绩效管理进行形式化地理解了，好像非得像那种形式的样子才叫绩效管理，错唉！
二、考核其实是一种衡量，当管理不规范时，是很难衡量的，就像一块不规则的石头，想度量很困难；
三、小企业做绩效管理不能教条化，得先思考清楚，做好绩效管理应该要解决那些先决条件，别总是拿别人的概念和形式去套，会套死人的；
14楼 大白兔77赵颖
老师的观点我很喜欢，务实，以终为始，谢谢分享
13楼 酸奶土豆
我很仔细地看了王老师谈到这三个方面，很有借鉴意义。
我所在的企业也是规模不大，目前正在轰轰烈烈推动绩效考核工作，我不是直接负责人，但是据了解，各部门、各岗位的反应都比较抵触。大家把这个绩效考核认为是形式主义或者吹毛求疵，一句话，不接受。
我认为我们的关键问题就是岗位职责不明确，从中层领导到普通管理职岗位，都存在职责缺失情况，应该做的事情没有人去做，应该反馈的每人反馈，员工里面流行的一句话叫做"大家的问题"，任何人任何事都可以说，是大家集体的责任。
所以，我太认同王老师这些说法了，深有感触啊。
12楼 sunyl
写的真不错啊
11楼 丹枫玉露
高大帅是人见人爱，但是适合的才是最好的，考核亦是如此吧！
10楼 雨雾背影
很切合实际，谢谢分享
9楼 猎手杰客
所谓的KPI，BSC，MBO对于一个小企业来讲，真是有点天方夜谭了。适合企业发展的就是最好的，生搬硬套，只能自吞苦果。看过之后，感慨颇深，受益匪浅，果断收藏，细细研读。
8楼 酸奶土豆
绩效考核不必非要通过绩效考核的形式来实施，只要把岗位职责梳理透彻了，按照岗位职责去执行，就算是做了绩效考核了。
7楼 湘人资马吉任
深有感触
6楼 中元
绩效考核出发点就是为了更好的做管理，但是很多企业的绩效考核却做成了形式，无法开展。只能说，发展形式未到时候，非得拔苗助长，结果会适得其反。
5楼 379968904
深有感触。分析得很对。
4楼 万千红子
严重同意
3楼 天之2000
最好一开始就推行绩效，百利无一害。如果当初不推，到最后公司大了，自己要推的时候就很难了：凭什么要在我固定收入当中拿出一块给你当浮动工资？
风林火山王洪晓
@天之2000：考核只是激励的一种途径，有些做法确实违背了“激励”的初心
2楼 耳朵拉
非常赞同，现在在的这个公司人数70人，绩效管理演变到现在已经成了个放水大会了，领导把绩效考核当做施恩的途径。也从中发现了无论是高层还是中层领导基本上都不想在绩效上引发员工的不满，不愿意得罪员工。可能这也跟公司是国企性质有相当的关系。
现在领导又让我重新设计下绩效考核体系，评价标准：一、最高领导的认同；二、全体员工对人力资源部的360评定......真心感觉位底权轻责任重......
1楼 香草紫苏冯鑫
绩效一定是服务于企业经营的，王老师的观点很明晰，学习了~~