现在要做的是：有理有据的调薪

作者 HR米雅 2014-10-28 16:34 21994

内容来自 2014-10-29 打卡话题

　　我们公司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难转动的那种。最近，这名主管向公司提出了加薪要求，领导的意思是这样的人才加薪是应该的，但有一个问题就是，调薪后就会直接和他领导待遇相差无几（本来两个岗位相差就不大），所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大。
　　面对这样的情况，我该如何来解决？

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您好！

你提到的这类问题我以前处理过，有一些粗浅的心得，写出来供您参考，不过，我的方法不一定合适，也不一定管用就是了。

总体而言，换了是我，大概会这样开展工作：

首先，我需要弄清楚，这位部门主管究竟该不该调薪，换句话说，在部门主管调薪这个问题上，我要有自己的主张。

我一直有一个判断，即：个人的能力和调薪之间没有必然的联系，能力好不一定会调薪，调薪的也不一定就是能力好的。做过薪酬的人都知道，影响员工调薪的因素太多了，从公司角度来说，有公司效益，人工成本增幅，调薪成本控制，公司的调薪政策导向等；从部门角度来说，有调薪名额，部门重要程度，部门人数多少，各层级人员薪酬高低等；从员工角度来说，有工作能力，个人绩效，工作态度，员工现有薪酬水平等等，这调薪往往是上述多个因素综合作用的结果。对公司领导来说，头脑发热的拍脑袋说要涨谁的薪酬是常有的事，这个时候，作为人力部门的负责人，有自己的主见显得尤为重要，因为调薪不同其他事，它有特别突出的导向作用，并且会产生持久的影响，调错一个人导致的后遗症，需要花很长时间才能纠正过来。因为有这种认识，所以不管是部门还是领导，每次有人跟我说，要涨谁的薪酬的时候，我都笑一下，然后说，让我了解下情况先。

我需要了解什么情况？简单说，就是一切有助于我判断这位部门主管是否该加薪的事实，比如说：他目前的薪酬跟公司其他同同岗同能级的主管相比如何？他前一次涨薪是什么时候？他目前的薪酬跟他的工作难度和强度匹配吗？公司目前还有加薪的名额吗？他符合公司成文的或者不成文的调薪要求吗？部门对他的评价如何？他过去一年绩效考核成绩如何？他目前的薪酬水平跟市面上其他同岗同能级人员相比如何？等等。

把这些问题的答案找出来以后，对于这个人是否该加薪，就可以有一个大致的判断了。

其次，基于事实得出结论。

如果经过上述的分析之后，我的结论是这位部门主管暂时不能调薪，那么，我需要说服领导和部门主管本人接受这一点，这个时候，部门主管的直线上级将会是我的盟友。

反之，如果我认定这位部门主管符合公司调薪要求，那么，我不仅要说服部门主管的直线上级接受这一结论，还要说服他跟我一起完成部门主管的调薪计划。我不能用领导的话来压他，人心是压不服的，当然，更重要的是，部门主管作为下属，他本身是没有权力越级向公司领导提出加薪要求的，公司领导也没有权力越过中间层直接涨基层管理干部的薪酬，这种做法理论上说不符合分级管理原则，实践中也经常会打击到中间层，给工作带来不必要的麻烦。

最后，摆事实讲道理说服各方。

在第二个步骤已经说过了，如果我的判断是部门主管暂时不能调薪，那么，我需要说服公司领导和部门主管接受这一点。为了做到这一点，我通常会把支持我做出结论的事实有选择性的列举出来，分别给领导和部门主管看，这一点很重要，人们总是习惯性的反对别人的观点，但对事实则会理性的看待。在摆事实的过程中，需要注意两点：其一，摆给公司领导看的事实和摆给部门主管看的事实是不完全一样的（有时候甚至是完全不一样）；其二，在给部门主管摆事实之前，需要先说服公司领导，以免被倒逼。换句话说，在说服各方接受不调薪这个结论上，先要说服公司领导，然后才是部门主管。

除了摆事实，适度的讲一讲大道理也很重要，通常情况下，在给领导讲大道理方面，有两个角度是我经常会取的：是否有助于保持组织层面的动态平衡以及是否符合公司一贯的薪酬哲学，放在这个案例上，就是我会替老板分析，涨这个人的薪酬，组织层如果知道会不会有异议（组织层的异议是以部门为单位发起的异议，和个人的异议是不同的），涨他的工资是不是符合我们一贯的调薪导向，会不会因此被能力绑架（所谓被能力绑架是指公司里有野心同时也有能力的员工居于主导地位，当这类员工提出诉求时，公司往往没有议价的能力，只能照做，这种情况在很多科技型公司已经出现过）。

如果公司方面没有问题，说服部门主管相对来说就容易了，尤其是当我准备的事实足够充分的时候。

如果我的结论是部门主管符合调薪要求，我需要做的就是跟部门主管的直接上级沟通，说服他接受这一结论，并跟我一起做调薪计划，这个时候同样需要摆事实，讲道理。在实际的工作中，这种情况确实发生过，要使当事人心平气和的接受这一结论不是件容易的事，但如果依据的事实足够充分，道理也足够站得住脚，对方就算心有不满，最终也会接受，因为客观情况摆在那里，不正视是不行的；而制定具体的调薪计划时候，用心征求对方的意见，会让对方认为你给了他足够的尊重，从而减少逆反情绪。

当然，这些都是能顺利与各方达成一致、较为乐观的情况，也有不太乐观的情况，比如说：你认为部门主管不该调薪，老板偏要调他的薪，而你无法说服老板，或者，你认为部门主管应该调薪，但是他的直线上级无论如何也不接受，又或者表面接受但产生消极怠工情绪，或者以后处处针对那位主管。这个时候要怎么办？

这个时候，站队就显得很必要了，通常我的站队原则是这样的：一般而言，作为人力部门的负责人，当来自专业域的意见在实际过程中遭到对抗，此时建议跟公司领导站在一起。换句话说，在这个问题上，如果我认为部门主管不该调薪但公司领导认为他该调薪且我无法说服公司领导接受我的主张，那么，我会保留我的意见并执行公司领导的意见，安排部门主管的调薪；如果我认为部门主管应该调薪但他的直线上级不同意且我无法说服接受我的主张，那么，我会反馈直线上级的意见但仍然安排为部门主管调薪。

当然了，不管是哪一种情况，作为解决问题方，正确的认识事实本身并形成自己的立场都是第一要义，因为没有立场，就会有下场。此外，保持就事论事的心态，客观理性的分析问题也很重要，可以避免卷入不必要的人际纠纷。

以上就是我的意见，供您参考！感谢大卡和小文子邀请我写打卡，我本人接受了三茅的独家采访（在小文子的主页里有展示），平时也一直在三茅写专栏作品（点我名字即可查看），请各位HR留意，期待与大家的交流！

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