分析并引导需求，实现企业员工共赢

作者 1太阳1 更新于：2014-10-27 22:01 18357

内容来自 2014-10-29 打卡话题

　　我们公司有一位能力很强的部门主管，属于骨干人才，缺少他部门就很难转动的那种。最近，这名主管向公司提出了加薪要求，领导的意思是这样的人才加薪是应该的，但有一个问题就是，调薪后就会直接和他领导待遇相差无几（本来两个岗位相差就不大），所以可以预见他的直接领导肯定会意见很大。
　　面对这样的情况，我该如何来解决？

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一、案例分析

1、很强的部门主管，缺少他部门就很难转动。

2、员工提出了加薪需求。

3、领导初步意见是同意。

4、调薪后待遇现直接领导相差无几（原有层差就不大）。

二、解决思路

一个部门主管的薪资与直接上司薪资相差无几，有几种可能，一、部门主管与其接领导工作能力都很强（相对岗位而言）；二、这个部门主管工作能力强而直接上司一般（相对岗位而言）；三、该公司的薪资层次差距不合理。下面就这几种情况，按本人在《找个支点，让老板与员工都满意》一文中的分析步骤，提出以下操作建议：

1、评估岗位价值：从员工所处工作岗位来看，部门主管一般属于部门内的一大要员，负责一块的具体事务。如果加薪处理不好造成人员流失，会影响部门运转。从工作成绩来看，该部门主管属骨干人员，不可或缺；用一个词来形容，就是“非常重要”，但为什么会演变成“缺少他部门就很难转动”呢？是部门经理能力太弱造成的呢，还是工作流程不完善造成的呢？这个是需要思考，如是前者可以将调换部门经理摆上议程了，如是后者则在处理完此次加薪后应加快工作流程建设步伐，改变这种情况。

2、评估员工胜任情况：案例中提出离开该部门主管这个部门就很难转动，初步可判定胜任情况较好，但具体情况HR还是应依岗位职责对该部门主管进行日常工作情况进行调查与评估，确认是否是因在公司工作年限较长，公司内资源倾斜较多造成，当然能获取到相应的资源也是一种能力，不过资源是公司提供的，换一个人只要方法得当，也是可以获取得到的。依前面分析情况，此时HR也应对该主管直接领导进行调查与收集相关资料，进行胜任力进行评估，

3、评估员工晋升通道：部门主管一般属于部门内的中层岗位，管理职方面的晋升通道一般为部门主管→部门副经理→部门经理→副总/总监→总经理，非管理职（技术路线）的晋升通道一般是专员/工程师（部门主管）→高级专员/高级工程师→资深专家/资深工程师，从层次来看应该大同小异，只是相应层次与分工不同。HR需要做的是依据该部门主管的胜任能力测试评估该部门主管适合走哪种晋升通道。

4、预估员工下次岗位晋升时间与加薪比例：HR人员应该根据该部门主管的的日常考核情况，在岗时间及公司晋升制度、薪资制度，公司岗位招聘计划，评估该部门主管晋升时间与加薪比例，为与该主管沟通做好准备。

5、评估加薪及汰换的最大成本（做最坏打算）：1）假定给该主管加薪而直接领导未加薪，造成直接领导不满而离职。2）假定不给该主管加薪而造成该主管离职。3）给主管及直接领导均加薪。除第三种情况外，第一、二情况都假设得比较极端（此时也可以假设对其中一人进行调岗），HR组合多种情况进行评估重新招聘的成本需要多少，是否可以容易招到一位合适的接替人员？培训周期及成本又需多少？是否会影响到部门工作开展等。

6、提交评估意见及沟通：依据前面的调查评估情况，HR应综合分析该部主管及直接领导的情况、公司的薪资层差是否合理（如不合理，其他部门的人员是否也同样存在此类问题，应当如何改进？此种情况涉及到整个公司的薪酬设计知识，可以另外单独处理），综合提出一个合理的建议报告。建议针对以下几种情况与公司领导进行沟通并做出决定：1）部门主管与其直接领导工作能力均很好，两者都应适当加薪，公司薪资制度中的级差定义合理，作业流程完善；2）部门主管与其直接领导工作能力均很好，两者都应适当加薪，公司薪资制度中的级差定义不合理，作业流程存在问题；3）部门主管加薪，直接领导薪资岗位均不变；4）部门主管加薪，直接领导薪资不调，岗位进行调整；5）部门主管薪资不变，直接领导薪资岗位均不变；6）部门主管薪资不变而岗位调整，直接领导薪资岗位均不变。

7、面谈与沟通：

从该案中可以看出，不管采用何种方案，最重要的是保证部门工作稳定进行，同时尽最大可能对优秀员工进行正激励，避免优秀员工或管理人员流失。所以在确定操作方式后，均应做好与部门主管及其直接领导的沟通工作：

1）部门主管与其直接领导工作能力均很好，两者都应适当加薪，公司薪资制度中的级差定义合理，作业流程完善；此种情况下，HR进行做好绩效面谈，表达公司对该主管及直接领导的认可，并鼓励两位再创佳绩，必要情况下可形成晋升案例，对该员工的优秀事迹进行宣传。

2）部门主管与其直接领导工作能力均很好，两者都应适当加薪，公司薪资制度中的级差定义不合理，作业流程存在问题；此种情况下，HR同样应做好两者的绩效面谈，同时组织人员针对薪资制度及作业流程中不合理的地方进行讨论并修正。

3）部门主管加薪，直接领导薪资岗位均不变；此种情况下，HR进行不仅要做好该主管的绩效面谈，还因对该主管的直接领导进行安抚（防止出现最坏的情况），肯定其工作业绩及为公司培养出一位出色的下属，并再接再励为公司培养更多的优秀员工。

4）部门主管加薪，直接领导薪资不调，岗位进行调整；此种情况下，HR进行做好该主管的绩效面谈的同时，同时做好该主管的直接领导的思想工作，肯定因其的工作成绩，同时因公司发展需要将交给他更重要的工作任务（调整到新的岗位工作），现有部门让其推荐接替人选，不过管理人员一般还是会容人的肚量，直接领导的岗位调整方案只是以防万一。

5）部门主管薪资岗位不变，直接领导薪资岗位均不变；此种情况下，HR可与该部门主管进行沟通，针对其出色工作业绩进行肯定，同时说明公司对将在适当的时候给予其晋升，调整其岗位对应的工作绩效奖金，并鼓励其往多方面发展，再创佳绩。该部门也应完善相关工作流程，消除“离了该部门主管就转不动”的现象。

6）部门主管薪资不变而岗位调整，直接领导薪资岗位均不变。此种情况下，HR可与该部门主管及其直接领导进行沟通，肯定该主管的工作能力，说明公司考虑其现有工作成绩，将调整其到新的重要岗位上，并根据其在新岗位上的工作表现进行加薪评估。这样其所在部门有足够时间实现接替人员的平稳交接，消除“离了他部门就转不动”的潜在危胁存在。

三、总结

员工的加薪要求只是表象，HR重点是分析问题，找出员工的真正的需求是什么，并针对员工的需求加以引导，对症下药，消除潜在危胁，才能让员工与企业获得双赢。

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