有个问题,因为没处理好高层沟通问题,五任人力经理离职,老板架空的中高层,他们都有怨气不敢说了,有几个离职的?我想应该是没有吧,怎么倒霉的都是人事经理?问题在哪里?
我们公司和你们也差不多,前几年我主要三块工作,董事长助理,审稽部经理和代理人力经理,因为人力经理死的多啊,我都代理烦了,但业务经理无论干得多不好,一个个做的稳稳当当的。离职的人力经理,其中也不缺水平比我高的人,为什么我干审稽这样得罪人的活留了下来,而他们却一个个离开呢?
我总说一句话,是“别把烫手的山芋拿在手里”,什么叫“烫手的山芋”,就是明知要改进的,你却无法改进的。所以下面,依据案例,分享一下吃山芋和扔山芋的办法。希望看完这篇分享后,至少大家不会把这块山芋再拿在手里了。
第一个问题:老板架空中层的问题,中高层想让老板放权。
这个问题,就是烫手的山芋,老板是乐意架空中层吗?100人左右的规模,老板如果能直接管理基层,还要中高层干嘛(老板乐意白发工资养着中高层,玩造型啊)?管理有个理论中,每个管理者能够最有效的直接管理人数,是6~7个人,直接管理的人越多,难度越大,就越辛苦,老板是让咱们给他打工,不是他给咱们打工。(一般老板插手管理,都是不得已的)
中高层为什么乐意让老板放权?我的老板曾让我组织授权管理工作,就是将事务交由各部门经理负责,并授予一定的权限,我当时找各部经理,各部门经理说了一些工作点,然后老板问我结果是嘛,我说:“现在他们理解的授权,只是为了工作方便,因为不清楚对应的责任,所以他们对授权也不敢说多少”,这是一个正常的思维,权和责是对等的,你主动要授权,他反而不敢接,因为不清楚后面的责任是什么。
但你觉得奇怪吗?经理被架空那么长时间,还没人离职。是享受这种痛苦吗?其实是授权后会有很大利益,但不宜自己出面,所以找到人力经理了,说的是有怨气不敢说,其实他们是活的比谁都舒服。老板也很无奈,不敢放权啊,因为没找到合适的管理方法。授权后的问题,比不授权还严重,所以只能这样。(中高层很清楚,这样他们最舒服,老板受不了,就有他们得利的机会,所以是人力经理总是离职,其他人做的比谁都稳。)
你如何化解呢?没关系,你就是老板说了,你们想授权,行,让我下来调查了,你们都提自己的意见,哪些东西需要授权,授权程度是怎样的?我记录下来,然后和老板汇报,看看用什么方案好,看看他们的反应,说的不清楚,你就说你都没想清楚,我怎么替你争取啊,他就没话说了(扔山芋),说的清楚了,那就谢谢了,可以找老板去了(吃山芋)。
下面我们解决第二个问题,老板希望处理好高层沟通问题,
一般高层沟通问题,就是什么事情都考虑自己,所以沟通肯定不好。各扫门前雪,谁管他人瓦上霜。老板啊,我在下面了解了一下,还真是高层间沟通有问题啊,他们希望授权,说是为了工作更有效的开展,为老板减轻压力,结合到老板您让我解决的高层沟通问题,我觉得可以合并解决了,因为我认为,高层的沟通问题,和他们说的授权问题,其实就是责权利的问题,
因为我们责权利不清,谁都可以管,谁也都可以不管,您找不到人,只能直接管理具体人,和他们职责重叠,其实就是您花钱找人干活,最后是自己把活干了,您是打算继续自己干,我就想办法辞掉他们,如果您想管理规范,让每个人都有按照企业的想法去工作,就要做好分权,当然,如果按照他们那样分权,是无法保证企业利益的,高层沟通的问题更是无法解决,所谓权利越集中,沟通越困难,权利越分散,扯皮还扯蛋,授责不授权,谁都不敢干,授权不监管,都是大总管。所以解决你要求的沟通问题,就必须解决权利和责任的问题。他们现在都希望的授权,倒是一个很好的契机。(老板不是不乐意授权,是授权后如何管理的问题)
我写到这里,应该大部分HR都能明白了,这就是岗位职责完善工作,虽然是HR的专业,但我必须提醒你的是,每个职责的设定,要符合管理逻辑,要让权利有效分散,比如工程标的评估和跟进,岗位职责设定的时候,要用内控的思路,而不是简单套用个岗位职责就可以了,这点和老板详细沟通,每个岗位和业务之间的管理逻辑关系(要结合业务实现模式,这是内控思路,如不清楚,你很难做好这项关键工作,建议解决第一个问题后,先了解公司业务)
工作流程的细化,也就是每项工作,完成到什么程度,才可以交到下一个部门。如到期工作未完成,应由哪个层级控制,控制的权限是什么?这些都要逐一细化。例行工作是不需要高层沟通解决的,只有例外的工作,才通过高层沟通解决。这些解决的问题是哪些,是否可以通过规范?转变成例行工作。
管理细化差不多的时候,就可以实施绩效考核了,完不成大家都没钱,他们不得不去沟通,想办法解决问题,这时候,他们内部就会出现矛盾,你只要利用好这些矛盾,推进人力工作没什么问题。
所有的管理工作,都有一个先手的概念,如何占据先手?是我们每个人力资源工作者必须追求的,先手就是能够顺势而为,最容易作用出效果的那个点。这个案例,表面是老板问题,其实是授权与内控管理,这是企业必须走的一条路,授权,让每个人都有合理工作责任和适度权限,内控,是为了让权限在合理的监管下运行,这是企业内部的一种平衡,只有这样,高层无法回避问题,才会主动沟通解决,中层在合理的权限下工作,按照内控要求去执行,完成老板的要求。
232楼 zhy1026
好棒
231楼 丹珠儿
中国公司生存必学的扔山芋~
230楼 千层雪儿
好深奥
229楼 中宏教育蔡
高明,感谢分享,赞一个
228楼 朵暖咪
把高深的专业通俗来说和处理。并且总是点到问题的点上。这才是高明之处。其实问题可能都知道,而没有切到点子上。
227楼 小马好学
太实用了,赞。其他部门经常把责任推到hr身上,这样一看,闹明白为什么了?思路很帮,希望再详细说说
226楼 麦乐松
的确有这样的老板,进来之前在他眼里是人材,进来之后都是庸材
225楼 静和wang
先手,棒极了,长风一定是个象棋高手
224楼 朱子hong
学习了
223楼 快乐至上88
感谢分享
222楼 vivi的脚印
果然还是情商的问题
221楼 助之幸
分析清楚明了,学习了,谢谢楼主分享!
220楼 tanhonglang
长风老师,你文中所说的“岗位职责设定的时候,要用内控的思路。”该如何准确理解?请指导。
219楼 茅奋斗
分析的太好了!!向您学习!!
218楼 忘卜掉的微笑
恩 明白了 不过有些太过于繁琐~
217楼 娟Yoki
赞同
216楼 新昊玮陈部
谢谢长风的无私分享!说得很全面,分析也很到位!我所在的公司也试过一段时间在三年内连续换了七个人力资源经理,他们刚到公司时候都认为自己很专业,对HR很熟悉,与老板沟通时所使用语言都是HR专业术语,这样往往会令老板不舒服,更令横向部门负责人讨厌不配合,所以往往一到召开例会,各部门都会很自然地针对HR部门说事,所以HR部门的经理只能选择离开。有时候不能显得自己太专业,这样会令自己不合群!对于老板的真实想法也要一定弄清楚才能有针对性采用对策。
215楼 盖盖168
我们看问题要看到问题的本职!不错!
214楼 红果果one
感谢分享,坚持学习。
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