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培训最终的价值应该体现在培训效果评估上，不管过程组织的如何成功，如果收尾的评估工作未做好，整个活动的价值都要大打折扣。而根据相关知识的了解，目前所有的评估方法都衍生于柯氏的评估法，即反应层、学习层、行为层、结果层中的前两层，也就是所谓的问卷评估、试卷考试这两种方法，但这两种方法测出的效果往往是流于形式，未起到真正的作用，那么，要如何做？
一、对讲师的评估
其实在这次我司举行的营销集训中，大多学员反映时间安排过于紧张，晚上有的时候都需要上课，容易疲惫，不利于学习；而针对这个问题，公司有公司的考量，如果晚上不安排活动，那么这么大一批人晚上都处于自由活动状态，相应的出现冲突的概率会大大增多，各种安全性考虑，培训组根本不敢冒着这样的风险取消晚上的安排，那么换一个角度，我们可以有几个晚上用来做些有意义的事，比如说对讲师的考核。
为什么不能设置这样一个环节？一天的课程结束后，组织人与学员进行互动，咨询他们对讲师的意见和建议。（也可以设置成讲师与学员间的互动，但是鉴于大多人不会直接在当事人面前提出不好的看法，故这样的互动可能得出的效果不够有效）
环节设置要点：
1、提前有一个煽动环节，让学员大胆表达想法；
2、专设人员进行速记，以及录像
3、控制时间和全程氛围，先论缺点后论优点（全程加上前期的环节说明及后期的总结工作两小时），真正有效时间问答控制在1.5个小时
4、人数也需要进行控制（如果人数过多，可分设小组，每个小组有负责人，具体细节具体考虑，需要实践进行更新总结）
整体录完之后，进行后期剪截，形成讲师总结素材，激励讲师对自身优缺点的重新认识，以达到改进作用。但整个过程要求组织人有良好的控场能力。且必须让学员以积极向上的心态认识这次活动，这可能需要几个小游戏的煽动作用，激起学员某种比较热腾的情绪，切切实实的扔掉形式，完整的表达自己的总体看法
这种评估法相对于反应层的问卷调查法，能够得到一些比较有价值的意见。且成本不会太大，可以结合整个培训流程进行。但这种方法比较打破常规，需要主持人的控场能力，很多细节需要更多的考量，这只是一种雏形，需要经过实践形成一套成熟的操作流程。
二、对学员的评估
对学员学习成果的评估大多集中于最终的考试测试，开卷或闭卷。但无论是开卷还是闭卷，都无法起到真正的效用，为什么？
开卷的话，不用说，抄完就过，啥也没记住；改卷人也痛苦，改来改去大多雷同，但也不能说错，因为答案就是这个，整个改卷的过程都可谓是无意义行为，增加时间成本；闭卷的话，短时间内记住了，但仅靠这短时间的速记并不是真正的就被自己吸收了，而且考量到是闭卷，题目设置会比较基础，只会设置一些比较活的问题，但这些问题的范围有限，无法达到真正的效果，那么该怎么办？取消考试，直接导致的后果可能是学员的上课质量，那么，到底该如何考？文章——写文章是能够考核一个人的综合水平，且可以避免出现抄袭现象，另外将其与心得联系在一起；一个活动可以达到多层效果，岂非更佳？
细节：
1、为了避免出现形式化，在考试前可以有一个煽动环节。要求整篇文章可以根据：学到了什么？必须将学到的知识能够解决以往遇到的难题，将难题与将会怎么做进行详细论述？或者说联系这几天所学，写自己的成功经验；最后的收尾工作可以写一个对此次活动的建议，感悟。官方的、不实的话就别写。如果不能保证自己以认真的心态参加考试，就直接弃考，成绩可以设置在合格；
2、整个过程要求的是学员的素质，也是公司企业文化的整体体现：求真务实。
3、甚至可以让学员写上自己目前遇到的难题，不知道怎么做，以及自己急需哪些方面的课程培训
这样做的优点是，至少每试卷具有它存在的基本价值，汇集了所有人对整个活动的想法，又或是其他的成功经验的思想结晶，经过加工后，可以成为良好的素材，以及可以为下一次大型培训提供良好的需求报告分析，相同的时间、相同的工作性质，这样得出的成果却比起简单的试卷考察要有意义的多；但同样，想法是好的，如果没有落到实处，也有可能流于形式，所以需要不断的潜移默化，灌输“求真务实”的精神信念，但一次的培训都会加深这种信念的形成，同样两个小时的作用，却能得到多方面的考核效果，这样做更加有意义！
总的来说，无论考核对象是谁，要想起到真正的实效作用，必须要用心去思考整个流程，每个人如果都坚持渴望实实在在的表达，想要获得实实在在的知识，想要做实实在在的事，脚踏实地的这样的心态，那么不管做什么，都能起到实效作用。心态决定一切，真正的企业文化应该为每个员工打造一个这样的信念，如此才能起到实在的效用。当然，这只是想法的雏形，但要真正的执行面临的挑战也很多，需要许多的支持，以及用实践来进行更新总结。
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4楼 baibianxiawa
方法很好，值得借鉴，作为培训同行，果断投你一票。有个问题请教下：我所在企业是制造行业，面对的大部分的培训对象是综合素质不太高的一线员工，这个效果评估有没什么好的建议？我们想要的员工是会干活，又能表达传授他人的，但是目前我们的困境就是员工只会干活，关于文字的东西他们不喜欢，也不乐意去听，听了也记不住，考试就甭说了，就像你说的基本是抄。
青色的城
@baibianxiawa：我也有过类似的问题，目前也是不断的思考中； 我们公司举行过车间培训（电工、钳工）。但我发现主要存在以下几个问题：一、他们没有学新知识的渴望、没觉得自己不懂，有的觉得学了也没用；二、接受能力差。培训课程结束后，让他们填写比较简单的问卷调查，根据项目打分就行了，但他们很多人都不知道怎么填. 后来我就想，是不是培训只能说是给那写想学的人提供了好的学习平台，而对那些从本质上就不愿学、或者压根就没能力去学的人（比如普工类）根本没法起作用，该怎么办？——服从。 对，他们其实不需要强制行学新知识，因为太难了（包括接受能力），所以我想每个车间都会有设置班长、段长（以我公司为例，你公司应该也有如此的设置吧？），这些人的素质相对较高（我公司已经考虑在一些稍微重要点的岗位增加学历要求的门槛了），通过对这些人进行培训，由他们直接下达硬性的命令，下面的一线人员只需服从（一线人员也就是基层人员甄选，更多应以能吃苦、脚踏实地做事为主），可以设置一些制度对他们起到一定的制约作用。比如7S推广，跟他们说7S是什么、怎么推行，不如直接告诉他们这个要摆放在哪、以后按某种标准一定要这样摆。 总的来说，这只是我的想法，还缺少实践，互相交流、但愿能对你有点帮助呢^^.
@baibianxiawa：补充几点，之前说的方法可能需要长期的探索才能解决，但目前没办法，这些普工必须要进行培训，该怎么解决？ 个人觉得，要培训师发挥作用，避免理论型的讲解，或者将难的知识转换为他们能懂的语言，用他们能接受的方式去讲解。 谢谢你的评论哈
baibianxiawa
@邓晨56：嗯，基本你描述的和我们的情形是一样的，其实作为一线员工来说我们要做到的是让他们会操作，操作不出现质量问题就行。但是就岗位操作来说一般我们要求一线员工对于岗位作业文件是要掌握的，但是他们对于这个也没法完全掌握，领导又要求每年搞一次技能鉴定，这个就涉及到理论和实操两个方面了，理论的考试每年对于他们来说都是最痛苦的，我们也是教的最痛苦的。 你说的关于班长和段长增加学历门槛的事情，我们也列入计划了，而且在之前的单位我们也确实作为了硬性晋升指标，但是对于班长和工段长的培训主力还是在生产单位，同时需要各业务相关单位配合进行，生产忙的时候他们就没空搭理我们，一直以来产学平衡的问题也没找着好的方法去解决。
@邓晨56：关于后面补充的这点，我们倒是有过尝试，就是编制班长工段长工作指导手册和一线操作指导手册，我们还建立了实操培训道场，但是整体的效果离最初还是有很大出入，执行力上还是有点问题，可能就像你说的，还是老师去转化，这个可能进一步深入的去探索。 关于一线的讲师这块一直都是比较薄弱，因为了解一线的一般都是从一线干起来的，可能实操技能过人，但是表达和讲授能力相对欠缺，领导对于外培目前也不支持。
@baibianxiawa：这些问题可以说是培训中的大难题，仅仅靠人资培训组是不够的，需要公司领导重视、各部门配合，才可能真正发挥它的作用，只能说慢慢摸索吧。^^.
长江之舟
@baibianxiawa：我们也是制造行业，同行业情况，大致情况一致。要进行针对性的培训，不同文化水平的，不同岗位的，还是要区别对待。一线员工，还是更倾向于岗位上的师徒帮带，通用性的知识，比如企业文化，产品介绍，职业心态这些，要求培训师多深入一线观察，思考，提炼素材，形成培训案例，培训时候，多采用一线员工工作有关的案例进行延伸展开，再加上幽默风趣的言语，故事等，吸引他们，提高课堂现场员工的关注度和参与度。
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3楼 极简主义
我认为，培训效果评估的重点是在对学员的评估，虽不能全面去做四级评估，但可以通过练习、演练来做检验。企业培训不同于学校教育，重点在于指导员工的业务能力，而对业务能力方面的培训，行为和结果评估操作较难，最简单的就是通过现场不断地演练，才有可能起到那么点培训效果。
@李小冏：嗯哪，我同意你的观点。培训效果与事前的学员需求分析、课程设置都要紧密相关，环环相扣，只做好其中一个环节都不能算是一次成功的培训，现在也只能个个击破、逐步完善吧。
2楼 唐果
思路创新，果断投上一票
@唐果：嘿嘿，谢谢呐
1楼 米粒er6
做培训最难出的是效果了，很难用量化的指标去衡量
@米粒er6：太赞同了，这真是一个难点，只能逐步的去完善，尽量做到不要流于形式，让每个环节都要有实际存在的价值，这也是我们HR人员努力要做的吧
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4楼 baibianxiawa
方法很好，值得借鉴，作为培训同行，果断投你一票。有个问题请教下：我所在企业是制造行业，面对的大部分的培训对象是综合素质不太高的一线员工，这个效果评估有没什么好的建议？我们想要的员工是会干活，又能表达传授他人的，但是目前我们的困境就是员工只会干活，关于文字的东西他们不喜欢，也不乐意去听，听了也记不住，考试就甭说了，就像你说的基本是抄。
青色的城
@baibianxiawa：我也有过类似的问题，目前也是不断的思考中；
我们公司举行过车间培训（电工、钳工）。但我发现主要存在以下几个问题：一、他们没有学新知识的渴望、没觉得自己不懂，有的觉得学了也没用；二、接受能力差。培训课程结束后，让他们填写比较简单的问卷调查，根据项目打分就行了，但他们很多人都不知道怎么填.
后来我就想，是不是培训只能说是给那写想学的人提供了好的学习平台，而对那些从本质上就不愿学、或者压根就没能力去学的人（比如普工类）根本没法起作用，该怎么办？——服从。
对，他们其实不需要强制行学新知识，因为太难了（包括接受能力），所以我想每个车间都会有设置班长、段长（以我公司为例，你公司应该也有如此的设置吧？），这些人的素质相对较高（我公司已经考虑在一些稍微重要点的岗位增加学历要求的门槛了），通过对这些人进行培训，由他们直接下达硬性的命令，下面的一线人员只需服从（一线人员也就是基层人员甄选，更多应以能吃苦、脚踏实地做事为主），可以设置一些制度对他们起到一定的制约作用。比如7S推广，跟他们说7S是什么、怎么推行，不如直接告诉他们这个要摆放在哪、以后按某种标准一定要这样摆。
总的来说，这只是我的想法，还缺少实践，互相交流、但愿能对你有点帮助呢^^.
青色的城
@baibianxiawa：补充几点，之前说的方法可能需要长期的探索才能解决，但目前没办法，这些普工必须要进行培训，该怎么解决？
个人觉得，要培训师发挥作用，避免理论型的讲解，或者将难的知识转换为他们能懂的语言，用他们能接受的方式去讲解。
谢谢你的评论哈
baibianxiawa
@邓晨56：嗯，基本你描述的和我们的情形是一样的，其实作为一线员工来说我们要做到的是让他们会操作，操作不出现质量问题就行。但是就岗位操作来说一般我们要求一线员工对于岗位作业文件是要掌握的，但是他们对于这个也没法完全掌握，领导又要求每年搞一次技能鉴定，这个就涉及到理论和实操两个方面了，理论的考试每年对于他们来说都是最痛苦的，我们也是教的最痛苦的。
你说的关于班长和段长增加学历门槛的事情，我们也列入计划了，而且在之前的单位我们也确实作为了硬性晋升指标，但是对于班长和工段长的培训主力还是在生产单位，同时需要各业务相关单位配合进行，生产忙的时候他们就没空搭理我们，一直以来产学平衡的问题也没找着好的方法去解决。
baibianxiawa
@邓晨56：关于后面补充的这点，我们倒是有过尝试，就是编制班长工段长工作指导手册和一线操作指导手册，我们还建立了实操培训道场，但是整体的效果离最初还是有很大出入，执行力上还是有点问题，可能就像你说的，还是老师去转化，这个可能进一步深入的去探索。
关于一线的讲师这块一直都是比较薄弱，因为了解一线的一般都是从一线干起来的，可能实操技能过人，但是表达和讲授能力相对欠缺，领导对于外培目前也不支持。
青色的城
@baibianxiawa：这些问题可以说是培训中的大难题，仅仅靠人资培训组是不够的，需要公司领导重视、各部门配合，才可能真正发挥它的作用，只能说慢慢摸索吧。^^.
长江之舟
@baibianxiawa：我们也是制造行业，同行业情况，大致情况一致。要进行针对性的培训，不同文化水平的，不同岗位的，还是要区别对待。一线员工，还是更倾向于岗位上的师徒帮带，通用性的知识，比如企业文化，产品介绍，职业心态这些，要求培训师多深入一线观察，思考，提炼素材，形成培训案例，培训时候，多采用一线员工工作有关的案例进行延伸展开，再加上幽默风趣的言语，故事等，吸引他们，提高课堂现场员工的关注度和参与度。
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我认为，培训效果评估的重点是在对学员的评估，虽不能全面去做四级评估，但可以通过练习、演练来做检验。企业培训不同于学校教育，重点在于指导员工的业务能力，而对业务能力方面的培训，行为和结果评估操作较难，最简单的就是通过现场不断地演练，才有可能起到那么点培训效果。
青色的城
@李小冏：嗯哪，我同意你的观点。培训效果与事前的学员需求分析、课程设置都要紧密相关，环环相扣，只做好其中一个环节都不能算是一次成功的培训，现在也只能个个击破、逐步完善吧。
2楼 唐果
思路创新，果断投上一票
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@唐果：嘿嘿，谢谢呐
1楼 米粒er6
做培训最难出的是效果了，很难用量化的指标去衡量
青色的城
@米粒er6：太赞同了，这真是一个难点，只能逐步的去完善，尽量做到不要流于形式，让每个环节都要有实际存在的价值，这也是我们HR人员努力要做的吧