诸葛无雪70636 2022-07-06 21:41 回复赞(0) 39楼

Day7
coral533 2022-07-06 16:06 回复赞(0) 38楼

day3周报都可以称得上是一个惯例了。只是现在很多的周报越来越“形式主义”，越来越敷衍，发挥不了真正的作用。所以现在不少员工呼吁取消周报，也确实有一些公司已经不写周报了。但不得不说，周报写好了，是你工作能力上的一个“闪光点”，也是你与上级和同事交流的一个很好的渠道。所以本节教你的就是如何写出有价值、让领导满意的周报。

我的朋友小谢，她是做销售的，每到提交周报时，她就没少和我吐槽，周报怎么写呢？这一周我就是卖产品卖产品，还能再写出什么花样？小谢觉得他们做销售的，业绩才是王道，领导应该想办法为销售员提供销售活动的主导或辅助工作，而不是逼着员工绞尽脑汁地去写报告。

每个行业性质不一样，管理方式也有不同。不过在我们实际工作当中，提交周报真的有这么难吗？首先我们得搞明白周报到底应该包含哪些内容。

一般情况下，工作周报可以分为两个部分：下属的报告和上级的批复，下属应按时提交周报，上级应及时反馈批复。

下属的工作报告，包括“本周工作总结”和“下周工作计划”两个部分，或者叫“上周工作总结”和“本周工作计划”，这取决于你提交周报的时间。工作计划应该包括任务目标、达成标准、预计完成时间、需要支持的人员和资源。编写工作计划能够很好地体现工作的连续性和前瞻性，有利于团队成员之间协调配合，有利于组织整体目标的实现。

工作总结是周报最核心的内容，包括一周工作的结果和过程，主要的工作结果要完整记录，只记录有特殊性的工作过程。除了文字叙述外，可以增加数据和图表，比如订单数量和金额，客户服务数量，项目投入工时数，销售趋势图等，必要时将相关文档作为周报附件。

在周报中也可以汇报自己的工作建议或心得，或工作中遇到的困难，使周报成为一个与上级和同事交流思想的良好渠道。

说完了周报中下级要填写的内容，上级在收到下级的周报后应当及时进行反馈，可以对周报做整体批复，也可以针对某项工作进行具体回复，同时也可以在周报批复中安排进一步的工作任务。上级对下级的周报及时有效的进行反馈，是周报内容的重要组成部分，这种反馈的闭环是周报制度有效执行的重要保障。

在我们公司，有很多员工也十分反感提交周报，但我却不这么认为。因为，工作周报是一种十分常见的管理实践，被各种组织普遍采用，有着特别的管理价值。但凡是搞管理的，周报月报少不了。所以好的周报应该起到什么作用呢？下面我们从老板、员工、公司三个角度来说说。

对于老板来讲，工作周报是全面、及时了解员工工作内容和工作状态的常规窗口、沟通渠道。

归纳起来，就是3点作用：一、审查员工工作成果；二、知晓员工工作中遇到的困难，及时协调资源，协助员工更好地开展工作；三、了解员工工作状态，培养彼此之间的默契与信任度。

比如，你这周做了哪些工作？完成了什么？工作进展情况如何？你是在混日子还是在为公司谋价值？这些都能够在周报当中体现出来。为什么这么说呢？因为，在工作实操中，上级并不见得对每个下级的工作内容和工作状态都很了解，上级也有上级的工作要去做，而不是一天到晚两眼盯着员工做事，尤其是对间接下级管理，很容易出现管理盲区，导致执行不力或指挥不当。那么，公司建立周报制度以后，可以在一定程度上消除上下级之间的信息不对称情况，进而提升组织的工作质量和团队凝聚力。

对于员工来说，工作周报是对自己一周工作的计划和总结，长期写周报能够显著提升自己工作的计划能力，做好总结能使自己认识到工作中的不足从而持续改善，是提高个人工作能力不断进步的有效方法。同时周报也是自己工作成绩的证明，可以让上级清晰地了解自己的工作内容和工作态度，因为实际工作中并不是每个员工都经常有机会和直接领导沟通交流的。

对公司来说，员工的绩效更多是在日常工作中一点一点积累起来的，但在年终岁末评价每个人的绩效时却不容易做到公正全面。这时通过员工日常的工作周报和上级批复就能相对公正客观地评估员工的绩效。可见，周报月报还是很必要的。

那么如何写出让领导满意有价值的周报呢？

首先，你需要准备充分：每天有必要记录负责的工作，要不然每到周五，你又要重新回忆一周以来做了些什么？这样，既花时间又不全面。

其次要言简意赅：学会提炼你的文字，保证报告精、准、全。

最后，报告的构成要全面：

说说目标：本周要完成什么，达成什么；

说步骤：要完成目标，必定要有任务分解步骤，有具体的计划指向；

说结果：工作完成了多少？待完成多少？未完成多少？完成的输出物是什么？未完成原因是什么？计划如何完成？预计何时完成？

说说收获和经验：在周报中写出工作收获和经验，以便同大家分享，千万不要吝啬；

说说你的困难：谁的工作是一帆风顺的？工作中有坎坷是很正常的，假如工作没有难度，那又怎么体现得出你的价值呢？大胆地说出你的困难；

说说你的建议：建议很重要，代表你有独立思想，有能力的领导最欣赏这样的。

上面我们讲了周报应该包括的内容、发挥的作用，以及如何去写，可以看出，周报这种形式是好的，关键在于我们使用的方式和态度。千万不要看有的大厂取消了周报，就瞎跟风凑热闹。
Mercuryym 2022-07-06 15:55 回复赞(0) 37楼

一般情况下，工作周报可以分为两个部分：下属的报告和上级的批复，下属应按时提交周报，上级应及时反馈批复。

下属的工作报告，包括“本周工作总结”和“下周工作计划”两个部分，或者叫“上周工作总结”和“本周工作计划”，这取决于你提交周报的时间。工作计划应该包括任务目标、达成标准、预计完成时间、需要支持的人员和资源。编写工作计划能够很好地体现工作的连续性和前瞻性，有利于团队成员之间协调配合，有利于组织整体目标的实现。

工作总结是周报最核心的内容，包括一周工作的结果和过程，主要的工作结果要完整记录，只记录有特殊性的工作过程。除了文字叙述外，可以增加数据和图表，比如订单数量和金额，客户服务数量，项目投入工时数，销售趋势图等，必要时将相关文档作为周报附件。

在周报中也可以汇报自己的工作建议或心得，或工作中遇到的困难，使周报成为一个与上级和同事交流思想的良好渠道。

说完了周报中下级要填写的内容，上级在收到下级的周报后应当及时进行反馈，可以对周报做整体批复，也可以针对某项工作进行具体回复，同时也可以在周报批复中安排进一步的工作任务。上级对下级的周报及时有效的进行反馈，是周报内容的重要组成部分，这种反馈的闭环是周报制度有效执行的重要保障。

在我们公司，有很多员工也十分反感提交周报，但我却不这么认为。因为，工作周报是一种十分常见的管理实践，被各种组织普遍采用，有着特别的管理价值。但凡是搞管理的，周报月报少不了。所以好的周报应该起到什么作用呢？下面我们从老板、员工、公司三个角度来说说。

对于老板来讲，工作周报是全面、及时了解员工工作内容和工作状态的常规窗口、沟通渠道。

归纳起来，就是3点作用：一、审查员工工作成果；二、知晓员工工作中遇到的困难，及时协调资源，协助员工更好地开展工作；三、了解员工工作状态，培养彼此之间的默契与信任度。
筱烟子 2022-07-06 13:11 回复赞(0) 36楼

所谓角色扮演式培训法，就是设置模拟的工作场景，让参与培训的员工分别扮演场景中的不同角色，通过角色体验的形式来训练相关技能的方法。

人力资源管理部门在推行角色扮演式培训法时，应该向各部门的管理者和员工重点强调该方法的实用价值，否则很容易被大家当成过家家式的游戏。角色扮演式培训法可以给我们带来五个好处：锻炼沟通能力、获取反馈信息、学会换位思考、促成内部经验交流、形成风险预案。

首先，沟通能力对于工作很重要，但大部分公司并没有专门给新老员工提供相应的训练，只是让每个人在工作中自己总结经验。假如遇到了某些令人头痛的工作，员工很可能因为沟通能力不足而束手无策，造成大的麻烦。

在角色扮演式培训中，模拟场景最好是从真实案例中提炼出来，尽可能地还原当时的情况，以求最大限度地提高训练的实战性。管理者平时就可以围绕实际工作中的具体情况来组织训练，让员工在模拟情境中锻炼沟通技巧。

比如，5分钟后向上级领导汇报上个月的工作情况、向其他团队成员展示策划方案、跟出现重大失误的员工谈话、跟打算辞职的员工谈话、跟大客户谈判等场景，都是实际工作中常见的比较棘手的问题。角色扮演式培训法贴近实战，就算失败了也没有风险，可以重新来过。通过反复模拟演习，员工的沟通能力和应变能力会显著提高。

第二个好处是获取反馈信息。角色扮演式培训不是独角戏，而是由几个员工分别扮演具体的角色。他们在这个过程中可以得到其他角色扮演者反馈的信息，总结出第一手的工作经验。

比如，员工A扮演的是公司的销售员，员工B扮演的是客户，在模拟训练结束后，员工B可以站在客户的角度来点评员工A的表现。员工A也许说话方式过于生硬，会招致客户的不满；也许在介绍产品时没有提到客户感兴趣的卖点。通过这种反馈，员工A可以针对自己的不足做出改进，在正式拜访客户时就能用更恰当的方式来展示自己和推销产品了。

对新员工而言，这种培训方式比单纯背诵销售话术模板更加贴近生活实践。对老员工来说，角色扮演式培训可以帮自己不断完善工作技巧。而且员工在角色互动过程中会加深交流，形成更深厚的同事情谊。

第三个好处是学会换位思考。麦肯锡的角色扮演式培训法有一个常见的套路：参与培训的员工依次轮流扮演“客户方的董事长”“客户方的项目负责人”“自己”和“自己的上司”等几个角色。每完成一次训练，所有参与者就交换各自的角色，按照新角色的立场来说话做事。当所有人都把四种角色演过一遍时，就算完成了一个阶段的训练。

每个人最熟悉的就是自己，但并不知道自己在别人眼中是什么样子。交换角色可以帮助我们充分地换位思考。看看别人扮演的“自己”，你就知道他们眼中的你是什么样的人了。同理，对方也能明白你平时是怎么看待他们的。

角色扮演式培训让每个人都成了其他人的镜子。帮助大家意识到自己平时有什么地方让别人感到不舒服。在这种形式的模拟训练中，每个人在扮演其他角色时都会比扮演“自己”时学到的东西多。通过换位思考，我们将对自己在工作中的言谈举止形成更加全面客观的认识，将来注意发扬长处和改进不足，从而获得长足的进步。

还有一个好处是促成内部经验交流。部门团队中的每个人都有自己的工作方法，但很少会进行经验交流。有些员工生怕自己的“绝活”被别人学去，动摇个人的核心地位。有些员工想向其他同事请教，但碍于面子或性格等原因，不知道该怎么开口。

角色扮演式培训为团队内部的经验交流提供了一个绝佳的机会。每个参与培训的人都会展示出自己工作时的完整姿态。大家能从中发现各自的优缺点，在相互交流学习中可以琢磨出更有效的新技巧。这对提升团队各个成员的工作能力和做事效率有极大的好处。

最后一个好处是形成风险预案。公司在发展过程中难免会遇到一些不可预见的突发事件。即使是经验老到的管理者和资深员工，在缺乏应对策略的情况下，也要耗费大量的时间和精力来处理麻烦。为了避免突发情况造成严重损失，管理者必须认真制订风险预案，以备不时之需。

我们可以设计不同类型的突发事件场景，让团队成员来扮演处理突发事件的各种角色。比如，培训中的一个场景是，由你来安排客户与自己的上司会谈，可事到临头，你的上司却因为某些急事临时取消与客户的会面。这必然会导致客户对你的满意度下降。如果你事先跟上司反复说明本次会谈的重要性，就可以避免这种情况发生。

在角色扮演式游戏中，其实各个场景的选项没有什么“正确答案”和“错误答案”。无论你怎么选择，都是有利有弊的。扮演部门经理角色的员工要学会在模棱两可的选项中做出决定，并预测这个决定引发的后续情况，做好应对预案。刚升职的员工不是草率决断的冒险者，就是优柔寡断的保守者。经过反复的角色扮演训练后，你将掌握部门经理工作中最核心的两个技能：做出决策和准备应对风险。遇到困难不要退缩，而要依靠自己勇敢做决策，这样才能成长为合格的管理者。

那么除了新员工和中基层员工，高层管理者也适合用角色扮演式培训法吗？我们又该如何对高层管理者进行培训呢？

通常而言，公司组织比较规范的培训时，会按照工作年限的长短对员工进行分组。工作年限越长的员工，职务一般越高，接受的培训内容也越抽象，培训的形式也更倾向于被动听讲。新入职的员工接受的是跟日常工作技能相关的培训课程。中层部门管理者的培训往往只是听人力资源部简单讲解管理者的责任。而董事、首席执行官、总经理等公司高层管理者，实际上没有什么培训，只是从外部邀请“著名讲师”来做演讲。这种演讲通常跟企业经营没有直接联系。

有些培训组织者认为，高层管理者已经是业内资深人士，给他们讲解技术性的知识可能太浅了，抽象的思想是更适合他们的培训内容。这是一个片面的认识。其实，高层管理者的工作内容比中层管理者和基层员工更加宏观，也更加复杂，同样需要角色扮演式培训法中的模拟场景练习来提高技巧。以董事长的工作为例，在董事长会议中讨论重大决策、在与竞争对手企业争夺合作客户方的谈判、在公司出现重大转变时对内部员工发表的讲话、对投资方陈述公司发展蓝图，像这一类的高层管理工作内容，都可以设计成角色扮演式培训的训练课题。这样就能让地位很高的管理者强化实务能力。
Mercuryym 2022-07-05 21:01 回复赞(0) 35楼

麦肯锡管理顾问通过调研，总结出了四种常见的团队管理情境。

第一种，成熟管理者空降到一个陌生团队

这个团队可能是原本就有的，也可能是刚组建的。公司派你去管理这个团队，希望你将它盘活。你对团队中的人缺乏了解，你需要做的第一件事就是尽快熟悉团队的现状，主要包括：团队内部的人际关系如何，是否存在小圈子？团队的产出能力如何，有无提高生产效率的潜力？团队中有多少模范者、高成本生产者、“乘客”和减损者？每个员工的性格、能力、愿望是怎样的？谁能为你提供有效的情报？谁能成为你工作上的左膀右臂？总之，你要迅速对团队中的每个人进行摸底，判断这个团队的发展潜力以及你的管理重心。

第二种，新晋管理者领导原先的同事

这种团队管理情境比较麻烦。你对团队的一切了如指掌，但以前跟其他成员是平起平坐的关系。如今你升职了，他们是否会服从你的指挥调度，是一个问题。你最需要做的就是完成角色转化，而他们最需要做的就是适应你们之间的新关系。新晋管理者要在工作中树立权威，但又不能不注意团结原先的同事。如何把握这个尺度，是管理的难点。你不可以权势压人，也不要害怕他们嫉妒你，必须一面坚持制度和原则，一面保持平易近人的作风。如果能秉承公私分明的态度，做到监督和激励手段并用，团队成员就会逐渐习惯把你当成领导。

第三种，通过部门拆分或合并来重组团队

团队重组会打破原先的人际关系和利益关系，让员工们感到不安。来自不同部门的员工聚在一起，彼此不熟悉，缺乏工作上的默契。因此，刚重组完毕的团队不可能实现较高的产出成果。当你成为重组团队的领导人时，必须明确这一点，不能只想着出业绩，而忽略员工们的感受。你要注意观察员工们在新岗位上的表现。有的人也许曾经很优秀，现在却水土不服，工作很吃力。有的人跟其他成员合不来，造成团队内部关系紧张。

身为管理者，你不能只亲近自己原先熟悉的员工，对陌生员工也要投入足够的领导力资本，不要让员工做超出他们能力范围的事情。安抚军心，树立共同目标，合理分配工作，制定内部规则，促进沟通交流。经过这番努力，重组的团队才能完成有效整合。

第四种，领导需要裁员的团队

这是最严峻的团队管理情境。走到这一步，说明团队积弊已久，已经沦为公司负资产，必须壮士断腕。精简团队是必需的，裁员是残酷的。作为管理者，你需要减少感情用事的心态，理性分析领导力资本和团队成员的产出情况，来确定哪些人要留下来，哪些人应该调走，哪些人必须解雇。

首先要安顿好模范者，让领域大师到最能发挥战斗力的岗位上，让冉冉升起的新星挑战一个更高的职务。接下来是高成本生产者，把“嘎吱响的轮子”型员工安排在新星手下工作，把“压路机”型员工放在一个跟别人冲突更少的岗位上。然后是处理“乘客”和“减损者”。先把“圆凿方枘”型员工调整到适合他们的位置，给兜风者安排他们感兴趣的岗位，争取找到一个能满足懒人的动机需求的岗位以刺激他们工作。

剩下的没有职务的人不是偷渡者就是懒人。把他们调离团队或者解聘，从其他团队或者公司外部招聘一个更优秀的老员工或更有潜力的新员工，都能优化团队结构。至此，团队改造工作已经基本完成，剩下的就是磨合问题。

管理者的时间和精力是最宝贵的资源。前面我们说到，麦肯锡把管理者用于领导团队的时间和精力称为“领导力资本”。如何把有限的领导力资本发挥到极致，决定了团队管理的效果和输出成果的效率。

想要高效运用领导力资本，你就得先弄清楚自己平时将它用在何处。否则的话，你根本不知道自己在什么地方用力过度，对什么事情关心不足。你要养成统计各种大小工作所花时间的习惯，据此计算出精力的分配情况。这样你就能清楚地看到，自己有没有把领导力资本浪费在无关紧要的地方，而忽略了最应该关注的事情。

管理者们在投入领导力的问题上，最常见的错误的领导力投入方法有三种。第一种，把领导力资本平均分配给所有团队成员。这种方法看似公平，但管理者只能得到“不偏心”的赞美，对提高团队效率并无帮助。因为团队成员的能力有区别，贡献有大小，工作态度也不尽相同。对那些奋斗者来说，管理者的“不偏心”等于是不重视自己的成果，会逐渐变得消极。

第二种，把领导力资本更多地分配在需求声音最大的人身上。这个策略实际上就是“按闹分配”。管理者只是在息事宁人，根本没从提高团队生产效率的角度考虑问题，本质上是“懒政”。高调的得利者实际上没太多产出成果，低调的踏实做事者却一直吃亏。一旦后者决心离开团队，管理者很快就会发现局面已经无人能收拾。

第三种，把领导力资本更多地分配在更容易分配的地方。管理者只亲近比较容易出效率的特定团队成员，这个小圈子之外的人都会被忽视。从短期来看，这种做法可以增加输出成果。但管理者过分忽视其他团队成员，必将导致团队内部矛盾积重难返。
诸葛无雪70636 2022-07-05 20:40 回复赞(0) 34楼

Day6
超宝儿 2022-07-05 18:03 回复赞(0) 33楼

员工类型里面，那种又混日子不做贡献，又消耗大家的成本和精力，也没有内疚何工作能力，还不好开除掉的员工，算哪个类别？该怎么对付？
筱烟子 2022-07-05 13:03 回复赞(0) 32楼

团队领导人要面临的管理情境往往不尽相同。如果不注意区分，就会很容易激化团队矛盾，让整个团队失去凝聚力。不少管理者对此缺乏概念，只是凭借个人经验来应付问题。麦肯锡管理顾问通过调研，总结出了四种常见的团队管理情境。

第一种，成熟管理者空降到一个陌生团队

这个团队可能是原本就有的，也可能是刚组建的。公司派你去管理这个团队，希望你将它盘活。你对团队中的人缺乏了解，你需要做的第一件事就是尽快熟悉团队的现状，主要包括：团队内部的人际关系如何，是否存在小圈子？团队的产出能力如何，有无提高生产效率的潜力？团队中有多少模范者、高成本生产者、“乘客”和减损者？每个员工的性格、能力、愿望是怎样的？谁能为你提供有效的情报？谁能成为你工作上的左膀右臂？总之，你要迅速对团队中的每个人进行摸底，判断这个团队的发展潜力以及你的管理重心。

第二种，新晋管理者领导原先的同事

这种团队管理情境比较麻烦。你对团队的一切了如指掌，但以前跟其他成员是平起平坐的关系。如今你升职了，他们是否会服从你的指挥调度，是一个问题。你最需要做的就是完成角色转化，而他们最需要做的就是适应你们之间的新关系。新晋管理者要在工作中树立权威，但又不能不注意团结原先的同事。如何把握这个尺度，是管理的难点。你不可以权势压人，也不要害怕他们嫉妒你，必须一面坚持制度和原则，一面保持平易近人的作风。如果能秉承公私分明的态度，做到监督和激励手段并用，团队成员就会逐渐习惯把你当成领导。

第三种，通过部门拆分或合并来重组团队

团队重组会打破原先的人际关系和利益关系，让员工们感到不安。来自不同部门的员工聚在一起，彼此不熟悉，缺乏工作上的默契。因此，刚重组完毕的团队不可能实现较高的产出成果。当你成为重组团队的领导人时，必须明确这一点，不能只想着出业绩，而忽略员工们的感受。你要注意观察员工们在新岗位上的表现。有的人也许曾经很优秀，现在却水土不服，工作很吃力。有的人跟其他成员合不来，造成团队内部关系紧张。

身为管理者，你不能只亲近自己原先熟悉的员工，对陌生员工也要投入足够的领导力资本，不要让员工做超出他们能力范围的事情。安抚军心，树立共同目标，合理分配工作，制定内部规则，促进沟通交流。经过这番努力，重组的团队才能完成有效整合。

第四种，领导需要裁员的团队

这是最严峻的团队管理情境。走到这一步，说明团队积弊已久，已经沦为公司负资产，必须壮士断腕。精简团队是必需的，裁员是残酷的。作为管理者，你需要减少感情用事的心态，理性分析领导力资本和团队成员的产出情况，来确定哪些人要留下来，哪些人应该调走，哪些人必须解雇。

首先要安顿好模范者，让领域大师到最能发挥战斗力的岗位上，让冉冉升起的新星挑战一个更高的职务。接下来是高成本生产者，把“嘎吱响的轮子”型员工安排在新星手下工作，把“压路机”型员工放在一个跟别人冲突更少的岗位上。然后是处理“乘客”和“减损者”。先把“圆凿方枘”型员工调整到适合他们的位置，给兜风者安排他们感兴趣的岗位，争取找到一个能满足懒人的动机需求的岗位以刺激他们工作。

剩下的没有职务的人不是偷渡者就是懒人。把他们调离团队或者解聘，从其他团队或者公司外部招聘一个更优秀的老员工或更有潜力的新员工，都能优化团队结构。至此，团队改造工作已经基本完成，剩下的就是磨合问题。

管理者的时间和精力是最宝贵的资源。前面我们说到，麦肯锡把管理者用于领导团队的时间和精力称为“领导力资本”。如何把有限的领导力资本发挥到极致，决定了团队管理的效果和输出成果的效率。

想要高效运用领导力资本，你就得先弄清楚自己平时将它用在何处。否则的话，你根本不知道自己在什么地方用力过度，对什么事情关心不足。你要养成统计各种大小工作所花时间的习惯，据此计算出精力的分配情况。这样你就能清楚地看到，自己有没有把领导力资本浪费在无关紧要的地方，而忽略了最应该关注的事情。

管理者们在投入领导力的问题上，最常见的错误的领导力投入方法有三种。第一种，把领导力资本平均分配给所有团队成员。这种方法看似公平，但管理者只能得到“不偏心”的赞美，对提高团队效率并无帮助。因为团队成员的能力有区别，贡献有大小，工作态度也不尽相同。对那些奋斗者来说，管理者的“不偏心”等于是不重视自己的成果，会逐渐变得消极。

第二种，把领导力资本更多地分配在需求声音最大的人身上。这个策略实际上就是“按闹分配”。管理者只是在息事宁人，根本没从提高团队生产效率的角度考虑问题，本质上是“懒政”。高调的得利者实际上没太多产出成果，低调的踏实做事者却一直吃亏。一旦后者决心离开团队，管理者很快就会发现局面已经无人能收拾。

第三种，把领导力资本更多地分配在更容易分配的地方。管理者只亲近比较容易出效率的特定团队成员，这个小圈子之外的人都会被忽视。从短期来看，这种做法可以增加输出成果。但管理者过分忽视其他团队成员，必将导致团队内部矛盾积重难返。

那么如何评估管理者投入的领导力资本呢？管理者投入的领导力资本，本质上是为团队成员付出的“领导力服务”。按照麦肯锡的理念，管理者需要投入12种“领导力服务”，可以归为四大类。第一类——指导，包括计划+确定优先级+协调；第二类——执行，包括做决定+激励+清障；第三类——输出，包括监督+纠正+修复；第四类——发展，包括培训+指导+晋升。

为了更精确地评估领导力投入情况，我们可以创建一个12种领导力服务评估表。在表格中写入每个团队成员的名字，然后根据工作情况来判断你是否需要为其提供某项领导力服务。如果需要，就在相关栏打钩；如果不需要，就空着。通过合计每个人打钩的总数，就可以清楚地看到谁需要更多的领导力投入，谁只需简单维护即可。这里放上一张表格图，大家可以参考借鉴。

最后，总结一下本节的内容：麦肯锡为提升团队协作效率设计了一系列的方案，能够帮助企业增加每一位团队成员的产出效能，促成团队整体的良性发展。首先是注意区分四种团队管理情境；其次，要避免三种常见的错误的领导力投入方法；最后，用12种领导力服务去统计领导者的投入和团队成员的产出，就可以清楚地看到哪些人需要更多的领导力投入，哪些人只需要简单维护。
Yangquu 2022-07-05 09:26 回复赞(0) 31楼

day2:

培训需求分析：

充分了解该员工的现有知识结构、技能熟练程度、期望学习的知识等内容。

访谈调查法的访谈对象包括需要培训的老员工及其直接上司等，根据访谈提纲来讨论培训的要求和期望。

专项测试评估法是运用专业知识测评表来调查员工的培训需求。让参与培训者填写测评表。通过测评结果来掌握相关员工的培训需求。

现场观察法是培训者亲自到工作现场观察相关员工的表现，从中找到他们的短板，总结出一套有针对性的培训方案。

关键事件调查法是通过调查相关员工对公司产生的关键性作用来判断其培训需求。关键性作用包括拿下大客户、为公司挽回损失等。

绩效分析法是通过绩效考核结果来分析相关员工的优缺点，再根据任务目标要求来强化他们的短板。

能力胜任模型测试法是根据岗位要求来构建能力胜任模型，以此来检测相关员工是否具备胜任某一岗位的知识、技能、身体状态以及价值观。根据测试结果来设计培训内容。

很多老员工普遍认为没升职就意味着公司对自己没有期待，没被明确告知自己存在哪些差距，该朝什么方向努力。这是老员工群体缺乏积极性的根本原因。因此管理者要告诉他们，你希望他们做到什么程度，可以从你这里获得什么样的支持，达到你的要求能得到什么奖励，达不到你的要求会遭到什么惩罚。一旦老员工感觉组织对自己还有所期待，就会逐渐恢复积极性，按照你指明的方向来努力。要把握好“严厉的关怀”的尺度，采用消极评价与积极评价相结合的策略。
左小啦 2022-07-04 23:18 回复赞(0) 30楼