共读计划第10期-《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》

• 

  Yangquu 2022-07-07 16:41 回复 赞(0) 25楼

  day4：

  客户的三个特点：一是客户和你想的不一样、二是客户想要是简单而非复杂、三是客户想要单刀直入而非隔靴搔痒。

  不以客户为中心时的三种典型“症状”：一刀切、工具控和“战略家”。

   

  第一点，目标与计划管理薄弱。由于部门间的目标与计划整合性不够，导致相互之间缺乏衔接，后台部门与一线部门的工作脱节。在目标没有达成时，难免出现争执甚至推诿的现象。
  第二点是，职责与流程边界模糊。在一些尤其需要共同负责的职责和关键节点上，对相关各方的具体要求缺乏细致描述，导致部门间协同效果不理想。
  三是，绩效与激励政策偏差。频繁的考核与部门强制排名，迫使各部门在制定目标时“各怀心思”，工作中各扫门前雪的现象非常普遍。
  第四点，协作意识与能力欠缺。部门经理的角色定位有偏差，沟通能力较弱。
• 

  Yangquu 2022-07-07 00:19 回复 赞(0) 24楼

  day3:

  “专业”是很多HR渴望得到的评价，在大部分人看来，这是一个大大的褒奖。然而，在德鲁克看来，专业人士很“危险”，因为他们往往是破坏组织内部协作的元凶之一。
• 

  Yangquu 2022-07-06 23:36 回复 赞(0) 23楼

  day2:

  很多老员工普遍认为没升职就意味着公司对自己没有期待，没被明确告知自己存在哪些差距，该朝什么方向努力。这是老员工群体缺乏积极性的根本原因。因此管理者要告诉他们，你希望他们做到什么程度，可以从你这里获得什么样的支持，达到你的要求能得到什么奖励，达不到你的要求会遭到什么惩罚。一旦老员工感觉组织对自己还有所期待，就会逐渐恢复积极性，按照你指明的方向来努力。要把握好“严厉的关怀”的尺度，采用消极评价与积极评价相结合的策略。
• 

  秦皇岛小姗 2022-07-06 16:11 回复 赞(0) 22楼

  一、HR部门围绕沟通不畅的问题，原因归纳为四点：
  1.目标与计划管理薄弱。由于部门间的目标与计划整合性不够，导致相互之间缺乏衔接，后台部门与一线部门的工作脱节。在目标没有达成时，难免出现争执甚至推诿的现象。
  2.职责与流程边界模糊。在一些尤其需要共同负责的职责和关键节点上，对相关各方的具体要求缺乏细致描述，导致部门间协同效果不理想。
  3.绩效与激励政策偏差。频繁的考核与部门强制排名，迫使各部门在制定目标时“各怀心思”，工作中各扫门前雪的现象非常普遍。
  4.协作意识与能力欠缺。部门经理的角色定位有偏差，沟通能力较弱。
• 

  Yangquu 2022-07-06 00:22 回复 赞(0) 21楼

  最高境界就是企业形成传帮带的文化。传帮带的文化形成比较难，因为只有一种方法：从上而下，高层以身作则。而最后一点的挑战，就是要让企业明确直线经理在人才培养中的责任。
• 

  皇冠2022 2022-07-05 22:33 回复 赞(0) 20楼

  人力资源管理要切实做到转型，必须要跳出人力资源管理的固定思维圈，为公司业务发展建言献策。以公司的战略目标出发，站在公司层面和业务层面思考人力资源管理工作。突破思维定势，做好专业分析。
• 

  卡朵儿 2022-07-05 14:21 回复 赞(0) 19楼

  03—从业务出发：HR转型第二波

  HR要由外而内，从业务出发。

  转型的目的是更加以战略和业务为导向。HR必须具备由外而内的视角和思维。我们必须要更重视这些活动的产出，而不是活动本身。
  HR的工作应当从理解业务和业务需求开始。只有理解了业务需求，才能找到HR工作的起点。按照最基本的供给-需求逻辑，无论任何产品或服务，无论供给有多丰富，但需求为零，那么供给就没有任何价值。如果HR只是在内部忙忙碌碌，却不能为外部创造任何价值，比如不能帮助公司吸引、服务和留住客户，那么忙碌就毫无价值。
  尤里奇的“从业务出发”的理念：他建议HR在他们自己所说的挑战之后加上两个词：以便于。加上这两个词，可以让HR来审视这些专业活动背后的业务诉求。
  这样，HR就可以从关注所做的，变成关注所产出的；从关注所采取的活动，变成关注这些活动所创造的价值。也就是从关注活动，变成关注成果。
  内训师培养的不同等级。
  早期最为常见的做法是选拔一批员工之后，邀请讲师开展两三天的培训。培训师的授课内容以演讲和表达技巧为主，课程以学员填写满意度调查表为结束标志。
  随着企业要求见到“培训效果”，培训师开始注重学员在课堂中的演练。除了演讲表达能力之外，课程设计与开发也逐渐受到重视。
  再之后，HR受到“关注成果而非活动”的启发，对内训师培养工作再度进行优化。由课程转变成项目，在经历“封闭训练→开发辅导→成果汇报”这样的典型阶段后，项目才真正结束。
  
• 

  coral533 2022-07-05 14:11 回复 赞(0) 18楼

  day2第一波人力资源转型的核心概括为关注成果而非活动并不十分全面。尤里奇在教导HR关注成果和产出的同时，也不忘强调，价值是由客户决定的。难得的是，尤里奇并没有因此沾沾自喜、止步不前。他再次挑灯夜读德鲁克。看到“由外而内”，尤里奇的眼睛又一亮。这一次，他对自己的1.0版理论进行了升华：HR要由外而内，从业务出发，在这一节内容中，我们将详细探讨这一观点。
  
  成为业务伙伴，不是HR转型的目的，不能为了转型而转型。转型的目的是更加以战略和业务为导向。HR必须具备由外而内的视角和思维。我们必须要更重视这些活动的产出，而不是活动本身。
  
  HR的工作应当从理解业务和业务需求开始。只有理解了业务需求，才能找到HR工作的起点。按照最基本的供给-需求逻辑，无论任何产品或服务，无论供给有多丰富，但需求为零，那么供给就没有任何价值。如果HR只是在内部忙忙碌碌，却不能为外部创造任何价值，比如不能帮助公司吸引、服务和留住客户，那么忙碌就毫无价值。
  
  多年来，HR部门与业务部门就像强行混合的油和水一样，看起来贴得很近，实际上从未在一起。为了帮助HR克服专业的惯性，尤里奇在阐述“从业务出发”的理念之后，提供了一个小窍门：他建议HR在他们自己所说的挑战之后加上两个词：以便于。加上这两个词，可以让HR来审视这些专业活动背后的业务诉求。
  
  这样，HR就可以从关注所做的，变成关注所产出的；从关注所采取的活动，变成关注这些活动所创造的价值。也就是从关注活动，变成关注成果。
  这个“以便于”与“目标的目标”有异曲同工之处。HR在制订出一项专业的计划时，需要探究洋洋洒洒的专业计划背后更为基本的目标，回到业务的起点。
  
  在华润置地，据说培训部门每一次策划的培训活动，都必须说明其与具体业务问题的关系，并说明对业务改善的预期效果。HR高管甚至不允许培训部门以“梯队建设”的名义发起培训项目。这个看似不可理喻的要求，实际上反映了最正确的理念：一切人力资源活动，都必须从业务出发。
  从业务出发应当渗透到人力资源日常工作当中。以内训师培养为例，不同企业的做法可以粗略划分为四个等级。
  
  早期最为常见的做法是选拔一批员工之后，邀请讲师开展两三天的培训。培训师的授课内容以演讲和表达技巧为主，课程以学员填写满意度调查表为结束标志。
  随着企业要求见到“培训效果”，培训师开始注重学员在课堂中的演练。除了演讲表达能力之外，课程设计与开发也逐渐受到重视。
  
  再之后，HR受到“关注成果而非活动”的启发，对内训师培养工作再度进行优化。这一次，内训师培养真正变成了项目，而不是几天的课程。学员按照一定的标准被甄选出来，他们被告知，项目结束时他们必须开发出一门课程。在经历“封闭训练→开发辅导→成果汇报”这样的典型阶段后，项目才真正结束。
  
  按照这样的流程下来，内训师培养项目“成果斐然”。内训师的培训能力得到全面开发，关键是还有另外的成果产出：一批颇有些模样的课程。其中部分企业甚至会安排内部大讲堂，内训师得以一展风采。
  
  尽管这样的项目已经做到关注成果，但仍然不足够。我曾见到许多按照上述套路操作的项目。尽管过程热闹非凡，业务领导也出席支持，但私下里他们告诉我，总觉得有些形式大于内容。有些不客气的，将其形容为HR部门的自娱自乐，直言没有什么价值。
  
  也有例外。在访谈一位董事长时，他谈到对近期开展的内训师项目很满意，认为对公司业务开展有实质性的帮助。这个得到董事长高度评价的项目，与上述套路唯一的区别在起点。HR部门在设计项目时关注的问题是：公司项目管理中暴露出哪些问题？能否针对这些问题，邀请具有相关经验的员工来开发课程，通过培训的方式分享经验教训，促进问题的改善？
  
  通过对公司高层的访谈，人力资源部与各业务部门负责人共同确认关键议题，并物色合适的讲师候选人。接下来的过程顺理成章，凝结着鲜活经验的课程由于紧贴业务和现实问题，在内部授课时得到广泛的欢迎和好评。
  
  如你所见，这个项目的成功关键在于不满足于关注表面的成果，而将目标的目标，也就是业务问题的解决作为起点。
• 

  大宝1500056657 2022-07-05 09:14 回复 赞(0) 17楼

  Day3：
  1、HR转型和提升的关键：重启思维、回归简单。
  2、HR转型的杠杆点：可以快速改变，而且能够见到显著效果。
  3、“改造”直线经理的四种方法：培训、考核、建立人才管理流程、形成传帮带的文化。
  4、建立绩效考核体系时，首先要考虑的不是达到什么理想的效果，而是要想好如何规避考核的副作用。
  5、HR的工作要点：教会经理使用专业工具（不是用这些工具来取代经理）。
  6、HR高效工作的基石：坚守正确的定位。
  7、HR部门的三角模型：
  7.1人力资源业务伙伴（HRBP）：定位于高层管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以确保HR贴近和满足客户需求。
  7.2人力资源专家中心（HR COE）：凭借精湛的专业技能，负责基于人力资源业务伙伴了解的客户需求，设计创新的解决方案，为人力资源业务伙伴提供有效的技术支持。
  7.3共享服务中心（HR SSC）：通过将事务性的工作标准化，统一提供服务，对人力资源业务伙伴和专家形成有力的支持。
  8、客户导向的特点：客户与我们想的不一样、客户需要简单而非复杂、客户想要单刀直入而非隔靴搔痒。
  9、HR不以客户为中心的三种典型症状：一刀切、工具控和“战略家”。
  10、客户的需求是否有效的一个基本判断标准：客户提出的是解决方案，还是业务问题。（当客户提出无效需求时，HR应当扮演参谋的角色，帮助客户分析方案背后的原因和目的，找到问题所在，共同设计真正有效的解决方案）。
  11、HR转型的目的：以战略和业务为导向，成为业务伙伴。（从理解业务和业务需求开始，从关注活动，变成关注成果）
  11.1HR转型第一波：关注成果而非活动。
  11.2HR转型第二波：从业务出发。
  11.3HR转型第三波：从假设出发。
• 

  卡朵儿 2022-07-04 21:01 回复 赞(0) 16楼

  02--客户思维：客户想要什么
  Y理论的提出者麦格雷戈指出，职能部门需要为业务部门提供协助，与业务部门之间是专家与客户的关系。他进而指出：“最重要的一点在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施‘为有利于对方’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。”
  戴维·尤里奇将麦格雷戈的自然定律又推进了一步，提出了人力资源管理的价值新主张：价值是由接受者而非提供者决定的。
  尤里奇认为，HR部门要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定，除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。
  以客户为导向：
  第一条，客户和你想的不一样。
  第二条，客户需要简单而非复杂。第三条，单刀直入而非隔靴搔痒。

123下一页跳到页确定