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第一次做工作分析应该注意什么？

跳跃的杨桃1... 2017-12-28 14:04:12

公司不大，总人数不过百，属于传统制造业，所以人员（特别是管理者）的思维方式也比较传统，公司成立至今10多年，有发展和壮大，但管理水平总体比较低下，从来没有系统的人力资源管理思维，我计划2018年进行一次全面的岗位工作分析，但因为不是科班出身，而且也无大公司相关经验，尽管查阅了很多相关资料，但是对于明年的这一动作，仍然心里不是很自信。

所以，希望经历过、有经验的前辈们可以帮我出出主意。

bob1111 2017-12-29 14:50 回复赞(0) 4楼

个人表示，可以细细品一下2楼大魔王的回复。要不要做不做评论，只讲望楼主注意的要点。1.岗位分析谁来做，怎么做 2.要收集整理哪些数据，希望得到什么样的成果 3.中间要采用哪些方法，如何实施 4.涉及定编定岗定员定额等统计，企业有无实力自己实施
duke1 2017-12-29 11:13 回复赞(0) 3楼

比较好奇你准备怎么做工作分析，另外目前有做了哪些工作，取得了哪方面的支持；

跳跃的杨桃15121617 2017-12-29 14:09

@duke1：原本想的基本套路，是通过学习资料，因地制宜地制定一套适合我们当前情况的方案，然后明年（北方的公司多以过了年才叫这一年过完）先做各级培训，然后具体实操，当然这些具体操作毕竟没有实际经验。
目前做了的，已经确定了基本方案，比如说时间规划、面谈问题、调查问卷之类也基本完成。
最后，支持，嗯，这是个大问题，有点无从下手，因为比如说跟老板说了，老板表示支持，但没有实际作用，各职能部门呢，在没有系统培训的前提下，他们貌似听不太懂，而且多半忙于自身业务，无暇提及是否支持你。这大概是个致命的所在。回复赞(0)
万年大魔王 2017-12-28 14:23 回复赞(0) 2楼

10多年的发展壮大，到你这就是管理水平低下，你做工作分析为了什么，我没看出来，感觉是为了分析而分析。

跳跃的杨桃15121617 2017-12-28 14:42

@万年大魔王：说它管理水平低下，当然不是我随便说说，这个公司多大可以说我就多大，公司成立不到一年的时候，我就在这个公司，这些年下来，经历大多问题。比如说：直至今日，这么多年下来，有些部门还只是依靠某个“能人”在起作用，无法建立起团队。公司没有基本的绩效观，员工薪酬就是死工资，做好做坏没有奖惩，没有激励。有些部门严重缺人，缺到只剩下一个“光杆经理”了，但他自己对于到底要招聘个什么样的人都说不清楚。等等。我说不好这些问题是否能够通过工作分析得到改善，我只能说通过资料学习，比对做工作分析的时机，应该说几乎条条符合。回复赞(0)

万年大魔王 2017-12-28 14:52

@跳跃的杨桃15121617：你没有理解我的意思，提高管理水平为了什么？既然你说公司成立十多年，而且还不断发展壮大，那么你所谓的管理问题就不是问题，要解决你说的什么团队啊，奖惩等等问题没有外部因素刺激，能推动么？你说要做工作分析，我问你分析的目的是什么，你没回答，如果你是为了解决你说的问题，那么这些问题和工作分析是没有直接关系的，所以我才说你是为了分析而分析。回复赞(1)

跳跃的杨桃15121617 2017-12-28 15:17

@万年大魔王：我是这样认为的，首先，说到企业管理其实90%所指的就是人力资源管理，公司发展10年，并不能代表管理就不是问题，管理存在着问题，但还能发展，说明是在其他环节（战略方向）走对了，如果不是在方向上走对了，再加上组织管理低效，极有可能公司已经完蛋了。
我列举的这些队伍建设、绩效、激励等问题，也是表示我们目前的管理中，随口就能说出一大堆可以诟病的问题出来，而这些问题显然都是人力资源管理范畴的，我只能说通过很多资料的学习，我看到工作分析应该是一切人力资源管理的基础，它能够为招聘、定岗、培训、薪酬管理等等很多相关的巨册提供依据，当然，如果是这样的话，我刚列举的问题自然也会逐步得到改善。
所以，一句话，我们当前的问题就是我计划要做工作分析的起点。回复赞(0)

万年大魔王 2017-12-28 15:39

@跳跃的杨桃15121617：首先，不认可你的90%。管理是服务于企业发展的，什么叫有问题什么叫没问题？能促进企业发展的模式就是好模式，扁平化有效为什么还要搞流程？我不是反对做工作分析，也不是浇你冷水，而是想让你思考一下，你到底想要解决什么问题，管理到底是为了什么服务的。你要想明白，你做这个工作分析，是需要公司上下所有人来配合你的，你拿什么来说服所有人？就为了让你工作方便么？回复赞(0)

跳跃的杨桃15121617 2017-12-28 16:31

@万年大魔王：其实，这个90%的数据也不是我说的，而是我曾经在一个《部门经理如何做好人力资源管理》这样的一份培训材料上看到的，这大概也是为什么很多企业CEO的接班人更多的会选择HR来担任。我当时看到这样一种说法的时候，个人比较认同。
的确，任何管理都不是为了管理而管理，企业的第一位是经营，其次才是管理，但是没有管理或者说缺乏管理的经营是低效的，甚至是无效的，所以管理应该是为了让经营更加有效，从而确保绩效，企业存活的根本是要有绩效才行。
我也是经过想来想去，才认为要想提升公司目前的管理（或者说人力管理），工作分析好像是最基础的，这倒不是为了我工作方便，而是为了各职能部门能够将工作更清晰化。但我也知道我说为了人家好，人家未必觉得是在为了他好（这可能就是极有可能没有“人和”）。
其实，泼冷水也不怕的，我在公司十几年，毕竟对公司的了解也是达到一定程度的，有些事情存在的问题也是真不小的，比如说，公司的营销副总只知道自己出去跑业务，从来不问津管理事务，以至于他下边的一个部门只剩下一个部门经理，这种局面已经持续一年多了。我就在想，如果做了工作分析，把该设置的岗位工作职责等内容都确定好了，是不是就能够起码解决掉这种问题？
我们公司4年前进行了业务方向的转型，如今已经4年结束，因为方向的正确使得整体发展不错，按照通常节奏，接下来的2-3年会有一定程度的质变，而为了迎接这个质变，需要在组织能力建设上做好准备，否则内外不能同步，也会很危险。回复赞(0)

万年大魔王 2017-12-29 12:12

@跳跃的杨桃15121617：大多数企业的ceo是HR做接班人？这个与大众认知有很大的区别吧。这点撇开不谈，直接拿你的例子来说，你说营销副总只知道跑业务，不管管理事务，那请问业务情况如何？他的收入如何？你想改变什么现状？所以我一直在问你你的目的是什么，你帮营销副总梳理了工作任务，他该跑业务还是跑业务，该赚钱还是赚钱，假如你的分析与他的利益是冲突的，你觉得所谓的分析还站的住脚么？你不懂我再打个比方，你和一个20多岁的健壮小伙谈养生，讲膳食平衡，人家身体倍棒，会理你么，他不理你不代表养生是不好的事情。同样的，你说你做工作分析，要找一个出发点作为切口，不是说做工作分析不好，起码从你的描述来看，你没有这样的一个切口，所谓的好处，也只有你自己受益而已。回复赞(0)

跳跃的杨桃15121617 2017-12-29 14:30

@万年大魔王：如果这样分析看来，我感觉这事似乎是干不成的，如果说到对谁有好处，我似乎也看不出来对我自己有什么好处。我协助他梳理了工作，他的工作会更顺畅，也有利于队伍建设了，如果做成只能说对他有好处，何来好处给我呢？
不过，您提到的现状事实，我想我确实需要再冷静思考，您说的没错，即使我帮他梳理了工作，恐怕他也是该跑业务跑业务，我总不能一直扶植下去。
昨儿一晚上外加今儿一上午，我基本都在想着打退堂鼓，我感觉正如你们给我建议中所提的很多问题，感觉这粒种子目前还没有合适的土壤。回复赞(0)
JonyR 2017-12-28 14:22 回复赞(0) 1楼

哇哇哇哇，大工程阿，恕我直言，老板给你的权限够吗？你考虑到公司战略吗？传统制造行业10多年的发展到现在，不说是完全成功，但企业能平稳的运营，这难道不好吗？难道没有他的值得可取的地方吗？如果说你的岗位分析会影响到公司发展刚需部分，你怎么应对呢？所以做这件事之前要有足够的支撑点，这跟打仗是一样的，弹药备足，军心稳定，目标明确，才敢去打，打的时候还要分天时地利人和，你要我们帮你出出主意，我们没有在这场战役中直接参与，所以也不好说，这种传统制造行业，传统的人力资源管理，足以应付了，我个人建议，岗位分析可以做，但最好不要衍伸到内部的管理，只能是优化人力资源工作的管理。供参考！

跳跃的杨桃15121617 2017-12-28 14:50

@JonyR：权限？应该足够。战略？我认为我正是考虑了战略，才认为需要提升组织能力。10年以内，能够平稳运营，当然结果告诉我们还是可以的，但谁能确保下一个10年呢？可取的地方当然有，但是优势不能覆盖问题呀，现今市场下，做什么不是如履薄冰的！“岗位分析会影响到公司发展刚需部分”，前辈，这句话，我没有太理解到。关于“天时地利人和”，的确这是我比较担心的。最后，“最好不要衍伸到内部的管理”，是指说各职能部门的内部管理吗？回复赞(0)

JonyR 2017-12-29 09:52

@跳跃的杨桃15121617：精彩精彩看了魔王跟你对话这正是这个平台的魅力所在 1、权限看了楼主的回复相信楼主的职位应该是HRM以上，或者是HRD的职务，在公司经历的这么久，各个方面的工作经验累积势必已经是炉火纯青了，那权限和能力自然毋庸置疑；2、战略方向楼主你说你正是考虑了战略方向这个10年没有问题下个10年你不确定？反问你怎么敢保证你的调查分析做了之后就能确定呢？3、形势贵企业目前发展的态势处于稳定期稳定期有个最重要的特质就是各个员工的工作职责他很清楚也能应付如你所说有些部分就一个人了他该做的工作已然可以做好且保证了不会出任何问题这虽然在管理生态上不是一个健康的表现更是一个客观的事实可以做调整但考虑一定要全面 4、刚需部分我这里分成2个部分给你说，一是管理灰色地带某些和你职位相当的人物而且对公司发展有着不可或缺作用的人这也是企业内部的潜规则你作为HR部门负责人你说是因为工作的调整影响到他们他们会不会这样想会不会认为你是在故意搞事情本身HR部门就是一个和稀泥的部门这种权责上的博弈楼主还是要三思？二是传统的制造业有些关键性岗位的人最好不要动也不要刻意的去追求高大上的管理软件加以更新他们更愿意按部就班的工作拿钱生活，所以也要因人而异的制订，4、衍伸到内部的管理，跟刚才我说的管理灰色地带一个道理，本身我们HR不仅要智商高，更要情商高，做事之前一定要九思而后行，何谓九思“三思、三思、再三思”，不然难以做到想要效果。总结起来明确的讲，你的岗位分析我可以理解为内部管理的革命，那么革谁的命？为什么革命？怎么革命?我们革命的目标是什么？谁要跟你一起革命？这些就是摆在面前的问题，所以我最后给你的建议就是，岗位分析可以做，也必须做，有个重要的前提，一定要因材施教，不要追求那种立竿见影的快速，千万要遵循企业发展的规律，逐项实施。回复赞(0)

跳跃的杨桃15121617 2017-12-29 13:51

@JonyR：多谢，多谢！特别感谢您和魔王的耐心回复，你们的建议让我对这件事情又有了另一种层次的认识。
Jony兄的建议说真是一语中的，切中我的要害了，尤其是刚需带来的管理灰色地带的情形描述，确实就是这样，在与魔王的对话中，我提到的营销副总，他是一个比我早来公司不到半年的人，他从一开始公司刚成立时就是带头跑业务，而公司发展至今，他的模式依然保持着把自己当作一个大业务员来用，在管理者（特别还是一个高层管理者）这个角色扮演上非常有问题，严重的人与角色不匹配，然而，基于特种因素，公司不可能调岗更不可能裁掉。话说至此，大概一个企业从小发展起来总要经历这样的过程吧。
我一直试图希望能够从旁协助，使之在管理角色上发挥一些作用，毕竟一直这样下去，对他对公司（尤其对公司）是个极大的伤害。然而所谓希望协助，又能协助什么呢？于是，心想除了增加管理意识方面的培训外，再就是实实在在的梳理一下他下边部门的岗位，也就是说此次预谋的工作分析，其主要意图就在这里了，因为经过看了你们的建议之后，昨晚我一直在思考，实质上我们公司要说当下管理水平严重与经营水平脱节的可以说就只有他这里，其他环节都还是可以的。但如若我们只分析他营销的岗位，又会引来他的各种猜忌，从而导致更毒不配合。唉！
话说如果做了这个工作分析，是否就确保了下个10年，应该是确保不了，因为所有的战略最后能否形成成果，这个过程关联太多，怕是不好打包票。
我自身呢，在公司12年，不好说能力有多强或者经验有多丰富，但这10几年下来，公司每次几近崩溃的部门（判断标准就是部门里的人几乎都走光了，要过不下去了，而这种情况也都是在我上面说的这位副总下边管理的结果），这个时候，就把这个部门交给我，经过2～3年，部门稳定了，也培养了接班人，我再抽身。现如今呢，我主管人事行政方面，因为公司规模尚且不大，所以所涉猎的内容集中了后勤（宿舍、食堂、车辆、保洁等）、基础人事事务（薪酬、培训、社保等）这些所有的工作，在这之前，还包括9000体系的文控，但人员却只有两个人。
终究还是想使这种作坊式的管理能逐渐有所提升啊。回复赞(0)