摘要：做好管理，在于标准与信息的对称理解。而好的管理者，在于对自己构建的体系的推广到位，让人能理解、执行到位，形成同一个管理链条。
因此，沟通才能赢得发展，决不是空话。
做绩效管理的基础，在于工作管理的到位
一、做制度流程标准等管理，就是方便沟通一致的。
就在昨天我们才分享了如何建立一个企业的职级体系，我于《要做职级体系搭建，其实就是搭建职级标准》（欢迎点击链接阅读）一文中我说过：
做职级体系，重在标准的建立。而标准中很重要的一项就是要做职级排序。
影响职级序列的因素有哪些？
很明显：与职务的级别有关。更与职务中所负责的工作内容的重要性有关。
而这也恰恰就是我们做绩效管理需要关注的内容——哪项内容重要，就支关注、管理、考核哪项内容。
以通过此类督促的手段，使该项内容能得到更好的完成。
所以，要想工作管理有效，要想绩效考核精准，全在于一个目标对了位，标准到了位。
因此，在管理实务中：
对于各岗位的职责是什么？
负有什么权责和义务？具体的工作内容有些什么？
有无工作成果的标准描述？
有无将职岗责权体系与绩效管理体系培训到位？
...... ...... ...... ...... ...... ......
这些问题，都是有关“上下级之间、各部门之间进行工作沟通和管理，是否能达到目标一致，行动一致的前提”。
而很显然：
在本话题中，老板与销售经理分别对于销售经理这个职务所应有的权利、责任、义务是没有做到对称沟通的。
因此，导致他们对于绩效管理中，应该关注的工作目标出现了明显的不一致。
前者认为：就算是领导，既要顾团队，但销售业绩也是第一位的，团队不行，自己就更要努力。
后者认为：我做为团队负责人，更应该要做的是领导团队去实现销售。
而真正导致出现这样的问题：
还是在于一个问题：整体团队的销售业绩，没有达到老板的预期。而本来销售经理是一个金牌销售，虽顾了团队，却没有出成绩。
这就让老板很失望了，感觉：做管理的销售经理，根本就没有引发销售。甚至连以前的高个人业绩也没有了。
二、如何解决当前问题？——双向沟通并建章立制
现在话题中的老板与销售经理有着不一样的工作认识，应该如何来解决呢？
其实我们关注一下焦点就可以了。
试想一下：
如果团队的销售业绩很理想，老板还会有这些问题出来吗？
所以搞清楚老板究竟不满意的到底是什么内容？
存在两种情况：
一种是团队成绩好，但销售经理看起来很闲。
这是老板不知道销售经理忙的时候，只看到了人耍的时候。这种老板很多。恨不得所有人都要不停歇的运转，为他赚钱。
另一种团队业绩不好。
这就是需要关注的问题了。可能有两种现象：销售经理很忙或者销售经理很闲。
忙的话，在老板眼里，销售经理就是在瞎忙，忙着团队却忙而无功。还不如将精力放在做销售的事情上。
闲的话，在老板眼里，那就很讨厌了。销售经理既带不好团队，销售搞不起来，还找不到事做。那就考核你的个人业绩。逼你去做销售。
所以，现在要做的其实有两件事：
一个是依据现实清楚，事实状况到底是什么情况。
◆销售情况如何。
很多HR其实是不知道销售到底如何的。特别是现在这个手机占据个人世界的时候。
如果是成绩好。
那就只需要做好沟通，将成绩摆给老板看。然后做后续的组织建设，将岗责体系做好、做明确了。统一上下左右人员的岗责认识。
如果是成绩不好。
那就需要和销售经理沟通，老板关注的是业绩，如何将业绩搞好才是关键。如果确实不行，可以将团队的建设暂缓进程，先全力攻下销售业绩，再来做团队建设的工作。
◆老板想法是什么。
要从侧面搞清楚，老板到底是对销售经理有看法，还是对于团队成绩有看法。要知道一个新领导带团队，必然要有一个磨合期的。而在磨合期没有多大的成绩，其实是可以理解的。
如果是团队的成果看法：
就要双向沟通，确定一个磨合时间，给销售经理一个改善的机会。
如果是对销售经理有看法：
就要审视管理问题了。如果是以前选拔领导的任职要素有问题，只看了业绩，忽视了领导能力，导致销售经理的团队管理能力不足，导致团队业绩上不去。同时也误了销售经理个人做业绩。这就需要对新领导进行有关能力的提升培训，并做好日常工作管理的帮助，比如配一个BP。
如果是对销售经理个人有看法，那就表明老板有换人的想法了。就更需要搞清楚，销售经理哪些地方存在问题，需要去提醒改善，或者需要收集证据做好后期离职管理预备。
二是要趁此机会做好后续的岗责体系管理。
无论什么管理问题，其实都是由于信息与标准的不对称，或者双方对标准信息的解析理解不一致导致的。
因此，在后续的组织建设及体系管理中，就需要逐步的明确组织管理及岗责体系。将职责、权利、义务，让他们知道自己该做什么。建立工作的标准、执行和检查的机制，让他们明白该怎样做，做到哪种程度。
当然，这些，又是一块大业务，是需要循序渐进的基础工作。
小结：
做好管理，在于标准与信息的对称理解。而好的管理者，在于对自己构建的体系的推广到位，让人能理解、执行到位，形成同一个管理链条。
因此，沟通才能赢得发展，决不是空话。
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28楼 Betty98157
几个问题，问出一个方案呢
27楼 温实初23138
全在于一个目标对了位，标准到了位。就可以很好的开展其他的信息协调工作了断
26楼 高达85725
重在标准的建立
25楼 HelloKitty47256
做绩效管理需要关注的内容哪项内容重要，就去关注、管理、考核哪项内容。
24楼 墨家高月20129
不错！
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老师说到了问题所在，每个人对岗位的理解不同，主要还是得规范工作内容和岗位说明书
16楼 秋初儿
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15楼 hanjie0514
若违反岗位说明书及公司制度要求，可以做好预案走劝退流程。
14楼 Michelle130916
从侧面搞清楚，老板到底是对销售经理有看法，还是对于团队成绩有看法。这个很关键
13楼 我aini
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12楼 Canny
岗责体系管理如果没有规范化，就容易出现案例中的问题
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