晋升不要一步到位

作者李昊峰更新于：2022-05-08 21:46 24478

内容来自 2022-05-10 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家连锁便利店公司，目前我们在做店长层级管理人员储备工作，我们给每一位符合要求的人员制定了为期3个月的培养计划，但是经过3个月培育后成功晋升为店长的好多员工都选择了离职。在做理货那三个月这么辛苦的日子能够坚持下来，可是做到店长后反而放弃了，问原因他们都说工作压力大，要负责整个店的所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少。出现这样的问题，公司的损失是比较大的，我的工作也很不好开展，请问老师们，我要怎么办？

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摘要：培训是人力资源工作中相对容易开展的一个模块，但是完全落地以及对培训结果的完全展现很多时候并不明显，有时还是负向的。当然一方面是因为人力伙伴在培训时是否考虑“方法可用”为前提而不是关注“是否培训”，另一方面就是虽然有了效果，也正是有了效果，人才学会了，单飞了，造成了负面影响。今天来聊聊培训有了成果后，人才流失的问题。

培训是人力资源工作中相对容易开展的一个模块，但是完全落地以及对培训结果的完全展现很多时候并不明显，有时还是负向的。当然一方面是因为人力伙伴在培训时是否考虑“方法可用”为前提而不是关注“是否培训”，另一方面就是虽然有了效果，也正是有了效果，人才学会了，单飞了，造成了负面影响。今天来聊聊培训有了成果后，人才流失的问题。

首先对于培训，我们是否有合适的方法予以教授。这点在之前的打卡文章中详细聊过，今天就不赘述了。需要特别注意的一点就是所教内容完全是未来工作中可以运用的并提升工作效率的方法或是未来工作的流程、机制等等，而非假大空的培训。

其次是培训完成后，人才予以晋升，是否是能力与岗位匹配，还是因为“培训了”就提升了。这一点在很多企业中有这个问题，为了提升培训的上座率，人力的伙伴设计了一个晋升前必须完成某某课程的列表，那么把培训做成了形式，虽然上座率不低，但是课程的满意度一直上不去，而且晋升后员工在能力上并没有相关的提升。晋升到了相关岗位后，自然会感觉压力山大，无法适应新岗位，要么离职要么对新岗位不胜任。当然这一点也是人力资源管理中的一个悖论，就是人才永远都会晋升到自己能力无法达到的岗位。所以在这一点中，如果是因为这一点导致离职，需要参考第一点而改进培训计划以及培训课程。

第三，人员晋升后，责权利对等么。这个问题其实是问老板，也是考验我们薪酬激励机制是否完善的一个重要指标。企业中什么应该做，什么应该鼓励，应该鼓励什么样的人，都是靠激励来体现的，而人员晋升是“面子”上的激励，于此同时就是“里子”的激励，面子固然重要，里子也必不可少，如果不对等，必然导致员工离职，如果离职普通员工还好，如果是核心精英，而且去了竞争对手那里，那就是替人做嫁衣了。针对这个问题，需要从薪酬体制进行调整，我相信很多伙伴都明白一个道理就是薪酬是刚性，不能随意动，老板也不让你随便调整工资，因为老板的思维多数是不见兔子不撒鹰，不见业绩不给钱。那么我们需要调整福利和奖金。比如基层加入奋斗者激励，中层加入业绩激励单项奖，高层加入年底分红等等方式，均为调整工资外部分，也有更大的伸缩空间。

第四，晋升的人要的真是晋升么。我们人力的伙伴在工作的时候需要随时把握人性，“给予员工真正需要的”才是我们需要做的，而不是按照我们的思维给予晋升甚至加薪，也许有的伙伴需要假期，有的伙伴需要榜上有名等等。对于晋升，给那些渴望晋升且对企业有一定忠诚度的员工。这点一般运用司龄、绩效做为基础条件予以考察。

在企业的培训结果运用上有很多种，无论是晋升、加薪、新项目领导等等都是我们的工具。另外对于晋升后就离职，也许是因为压力大，但是是否可以考虑在优秀的店员中”拟提拔“，这个环节相当于进入考察期也是适应期，还是店员的职位，加入代理工作的补贴，对优秀的员工予以适应期，这个期间核心的动作是有人协助。晋升的结果是自己承担责任，而拟提拔进入代理的期限内是有领导引领，会逐步进入角色。

人力的工作很多时候是做一步看三步想五步，每一步都要做得扎实而且为后面的步骤进行铺垫。

亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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