HR要把自己看作是经营者

随着人口红利的逐渐消失，中国经济进入新常态发展阶段，从追求经济发展速度向经济发展质量转变，经济结构在调整，经济发展模式在改变，将长期处于L型发展轨道。经济新常态对企业的经营和管理提出了更高的要求，企业必须从低成本劳动力优势向高人力资本附加值的管理模式转变，人力资源管理模式也要相应改变。

中国企业的人力资源管理模式经历了从传统人事管理到人力资源管理，到战略人力资源管理，再到人力资本管理。随着每次升级和换代，企业对HR的要求也是越来越高，如果HR还是以岗位和模块作为工作的出发点，势必会和企业的战略和经营脱离，HR就会成为对企业战略和发展无足轻重的孤家寡人。

不知大家有没有感觉到，现在HR这个工作是比以前更难做了。以前属于野蛮生长阶段，企业的生意好做，发展很快，经营上的成功掩盖了管理上的漏洞，而现在是生意越来越难做，我们只有从内部管理抓起，从管理上要效益，而人力资源管理水平的提升责无旁贷。

现实情况是，老板对HR的要求非常高，老板的想法和要求很多，又经常变来变去，HR有条件要执行，没有条件也要执行；业务部门不配合HR的工作，很多事情都是业务部门自己定好了，通知HR去执行就可以了，不相信HR，遇到难题或问题就甩给HR了；员工现在也很难管理，尤其是年轻员工，稳定性差，要求高，一言不合要离职，干活要哄着；HR觉得自己的工作就是每天打杂和救火，没有成就感，老是不能入老板的法眼，关键职业发展和薪酬提升空间非常有限。

我想以上问题，很多HR朋友多多少少会遇到过，那么解在哪里？我想大部分HR还没有把自己作为一个经营者，还只是把自己看作一个在人力资源专业领域的执行者。

一、 HR为什么要成为一个经营者？

人力资源管理大师戴维尤里奇曾经说过，“评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。”这句话用在HR身上同样适应。

企业是一个盈利组织，大家都在谈钱，都在讲贡献，都在做经营，如果HR不能给企业带来价值增值，不讲经营，怎么可能融入整个组织？

在一个企业里，老板是组织最大的经营者，他对企业的全部经营负责，业务部门经历是部门内最大的经营者，他们对自己管辖范围的经营负责（销售部门经营客户，生产部门经营产品，采购部门经营原材料），那么作为专门和人打交道的HR，是不是也应该是一个人的经营者？答案是肯定的，HR就是通过对人才的经营，达到人力资本的增值，最终完成自身的使命和价值。

HR的使命和价值体现在哪里？

HR的价值主要体现在这三个方面：一是实现战略目标的价值，二是实现业务增长的价值，三是实现员工发展的价值。

战略目标是我们人力资源管理工作开展的源头，有什么样的战略目标，就有什么样的人力资源战略规划，战略是人力资源工作的导向，脱离了企业战略来开展人力资源管理，就像是脱了线的风筝，始终不能找到自身的定位和价值。我们要对企业战略进行分解，把战略目标化成企业的人力资源目标，再分解到各个层级、部门和个人。

企业的战略目标要通过业务的增长来实现，人力资源管理就是为了业务的增值服务。人力资源管理的工作应该是服务和支持业务部门的，要成为业务合作伙伴，脱离了业务，人力资源部就成了空心部门，人力资源管理工作就成了无源之水无本之木。我们要成为业务部门的全天候的业务合作伙伴，把相关权限下放到业务部门，为业务部门提供支持和弹药，打仗的事由业务部门自行安排。

业务的增值必须通过人力资本的增值来实现，人是企业最核心的资产。人最大的特点就是有主观能动性，会学习。HR要重视员工的发展，通过招聘，培训，薪酬，绩效管理等手段，促进人的全面发展，为人才的发展提供平台和激励机制。

从以上角度来看，HR就是要成为人的经营者。我们的客户是老板，是业务部门经历，是普通员工，只有他们对HR的工作都满意，HR的工作才能得到认可，HR的存在才有价值。

二、 为什么很多HR不能成为经营者？

HR不能成为经营者，其实是有很多原因的，有企业现状问题，有自身定位问题，也有自身专业和能力的问题。

1. 企业现状问题。

长期以来大家对HR工作的理解就是招人，考勤，抓纪律，算工资，交社保等基础工作，很多HR也把这些作为主要的工作开展，久而久之，这些工作就成了HR的标配工作了。当然专业一点的HR会围绕六大模块来展开工作，再高级一点的就从战略角度来开展人力资源管理工作，比如组织发展，干部管理等。

客观讲，人力资源管理的发展是一个渐进的过程，从人事管理，到人力资源管理，到战略性人力资源管理，再到人力资本管理，整个发展历程有其自身的规律。HR的定位也是和企业的发展阶段相适应的，很多中小企业，重经营轻管理，尤其是不重视人力资源管理，这意味着很多HR就只能做一些基础性的工作，这是现状。在国内，真正开展比较先进的人力资源管理的公司都是一些新业态企业，或者是规模比较大的企业，但是大部分企业的人力资源管理水平还是不高的。

2、自身定位问题

在国内，人力资源部的定位有两个极端，一种极端就是把人力资源部定位为一个管理部门，成了老板的御用部门，管理和监督企业的各级管理者和员工，权力很大，业务部门经理也要讨好HR。还有一种极端就是把人力资源部定位成打杂的，苦活，累活，脏活都给了HR，有时还费力不讨好，经常被别人甩锅。

其实，这两个定位都是有问题的，HR作为一个部门，本身和其他部门是平等的，大家都是利用自己的专业能力吃饭，只是分工不同罢了。

管理讲究管和控，用僵化的流程，制度来约束员工，让员工听话，这是一种官僚和懒政的体现。在这种管理模式下，HR成为了一个官僚部门，上不能了解战略和业务，下不能了解员工的想法，导致HR的工作脱离了实际，必然导致员工的反对，最终会体现在整个团队的士气上。

VUCA时代，讲究的不是管控，而是引导，激发和赋能。HR也要从一个官僚者转变为经营者，让自己的产品符合用户的需求，也能给用户提供良好的售后服务，听取客户的建议，及时改善产品和服务。

3.自身能力问题

很多HR不是业务出身，自己又不主动去了解和接触业务，那么他们就不懂业务，就和业务部门不能很好地沟通，就不能解决业务的痛点和难点。

还有一些HR本身能力也有问题，专业不过硬，理解，沟通，掌控能力都比较差，看问题不能看到本质上，不能立即对业务部门的问题做出诊断和反应，从而不能很好地解决业务部门的难题。

大家可能听说过“能力陷阱”这个词，意思就是你会在自己熟知的领域着迷，越喜欢做的事，越喜欢做，越做的好。但另一方面我们可能就这样被自身的优势和最擅长的技能禁锢住了。不能解决业务部门的问题，就只能自欺欺人，继续用所谓的HR专业来忽悠人了。

4.专业陷阱

很多HR迷恋于自己的专业能力，每天都在忙，但是在老板和业务部门经理看来，HR的工作对于战略目标和经营目标实现的价值不是很大，甚至看不懂HR在忙些什么，这就是HR陷入了专业陷阱。

对老板来说，最看重的是经营成果，对于业务部门来说，最看重的是业绩的达成，如果HR的工作不能对这些目标提供帮助，那么HR的工作就是没有价值的。

企业最大的问题是人的问题，而人的问题是不能靠人力资源部一个部门来解决的，必须要连同老板，高管和业务部门负责人一起解决的，没有这种意识，HR的工作是没有办法开展的。

三、HR如何成为经营者？

HR要怎么才能成为一个经营者？在这里提出四点建议：

1.要培养经营者的思维。

HR要走出自己的专业陷阱，向老板学习，向业务经理学习，向客户学习，向供应商学习，学习业务知识，学习经营管理知识，学习战略管理，学习财务知识，学习生产管理知识，学习采购及质量管理知识等，HR只有知识结构和视野变得更加广阔了，遇到经营问题才能触类旁通，打开经营的任督二脉。

2.要懂业务和运营。

HR要把人力资源管理和业务结合起来，懂运营，懂业务，懂市场。要能站在老板的角度去思考人力资源管理问题，要能理解和分析公司的价值链，了解业务的关键成功因素，要能和业务部门用同样的语言沟通，只有这样，HR才能和老板以及业务部门同频共振，才能更好地解决业务部门的痛点和难点问题。

3.要有价值意识。

经营的本质在于价值增值，HR做任何事情，都要考虑到收益和成本，价值和成果。HR要以价值增值和成果达成为导向，工作成果可以用价值来衡量，尽量做到用数据说话，能量化的尽量量化，能细化的尽量细化，把工作成果明示化，让老板和业务部门能看到HR的工作价值。

4.要善于经营人。

经营人的本质在于经营人性，在于经营人的价值与人的发展。HR要搭建有利于人才成长的平台和营造学习型组织，构建相对公平合理的晋升体系，建立公平合理的价值创造，价值评估和价值分配体系，提高人才的满足感，增强人才的忠诚度。