HR打怪晋级系列丨19.如何做好一场老板满意、员工开心的活动

        做好了是团建，做不好就是团灭了，一不小心成了HR的送命题......

        上要让老板觉得这钱花的值，下要同事们玩得好、少抱怨……

        HR好命苦啊，哈哈……

        其实，想做好一场团建活动，特别是做好一场老板满意、员工开心的活动，还是有办法的。而且做的有声有色之后，大家都说活动搞的好，自然而然就形成了你的口碑，口碑积攒多了，就形成了你的磁场，形成了你的个人标签。这些好话再传到老板那，老板也会很满意，会对你有个重新认识，对你的能力开始认可，那么接下来很多事情你开展的将更为顺利。因为，从晕轮效应上来说，当我们认为某人具有某种特征时，就会对其他特征作相似判断，也称为光环效应。

01.需求分析

        还是那句话，想做好一件事情或解决一个问题之前，第一步要做的就是了解情况、分析原因。那么，对于团建活动，我们需要了解老板、管理层、员工三个层面的真正需求，以需求为出发点来找应对的解决方案。常规需求主要为：

        1）老板的需求

        打造企业文化，提升员工活力与氛围，有培训意义、有创意，对团队凝聚力、企业归属感、业务提升有价值意义，大部分员工愿意参加，费用不要太多。

        2）管理层需求

        熔炼团队，提升团队内部凝聚力，促进跨部门沟通、协调。

        3）员工需求

        不要占用工作外的个人时间，不要搞成会议、培训，活动好玩、有趣、可以炫、可以拿出来晒朋友圈。

        综合以上需求，HR要平衡三方的需求点，不能仅仅做成了一个吃喝玩的活动，玩完了大家是开心了，但啥也不知道，也不明白活动的意义。

02.如何做？

        团建活动流程这类基础性的内容就不说了，大家也都情况，主要说几个关键点：

        1）确定主题—明确目的

        活动一定要有主题，体现活动的目的，贯彻整个活动的流程，并适当融入企业文化基因。

        2）时间—各出一半

        说服老板，公司和员工各出一部分时间，例如周五、周六两天，毕竟如果周日也做活动，活动做完大家会比较疲惫，会影响第二天上班的状态与效率。同时，也让员工觉得公司愿意拿出工作时间来给大家做活动，看到老板的格局，希望大家积极参与、珍惜机会。

        3）费用—经济适当

        活动的经费还是要量力而行，大公司有大公司的玩法，可以做的高大上，可以坐飞机、玩帆船、滑雪山等等；小公司有小公司的策略，可以做的温馨、有意义，可以度假村、郊区游、大锅灶等等。

        4）场所—跳出“锚定”

        团建活动一定要跳出办公场所、跳出当前的环境，跳出“锚定”。在心理学、营销界非常流行一个效应—“锚定效应”，这个效应也叫沉锚效应，指的是人们在对某人某事做出判断时，易受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的锚一样把人们的思想固定在某处。

        生活中有很多的环境，也是同样应用了锚定效应。例如，之前很火的Pua，就是把锚定效应，用到了极致。那么活动最需要的是什么？活力、激情、创新，那么就需要跳出当前严肃的办公环境，以新的环境来刺激大家活跃的细胞，提升活动的效果。

        5）形式与内容—用心、新颖

        作为HR，平时很多事情又多、又杂，每天都感觉忙不完，感觉自己都没有时间、心情搞活动，因此就活动往往做的就很粗糙。这就需要HR自己调整心态，发挥自己在各部门的影响量，请其他部门思维活跃的小伙伴，帮自己一起策划活动。可以减少活动频次，但做一次就一定要出“精品”，不要咋了自己“招牌”。

        接下来，我们从人的“五感”—视觉、嗅觉、听觉、味觉、触觉上来思考如何打造优质的团建活动。（可能写的粗糙了点，大家将就着看哈，明白意思就行。）

        5.1视觉→色彩，绿色、黄色等偏活跃的颜色，那么草地、山林、室内布置、幽闭环境等等→场地、布置考虑。

        5.2嗅觉→花香、草香、树木香、淡淡的溪流味等等→场地、布置、拓展活动考虑（例如：在上山的度假村，晚上大家都蒙上眼睛，手拉手一起在教练的指挥下“翻山越岭”，经历心灵的旅途，建立团队的信任）。

        5.3听觉→音乐、大家的呐喊声、虫鸣鸟语等等→活动氛围考虑。

        5.4味觉→菜品、糕点、补给等→吃、喝考虑（例如：现在比较火的大锅灶或者篝火晚会）

        5.5触觉→人与人、人与物的触碰感等→拓展活动考虑。

        一个好的团建活动，要用心思考、布置，做好细节，充分调动人们的“五感”，达到最大的刺激效果，激活大家的活动细胞。

03.特别注意

        对于员工来说，团建活动最好能成为一个展示自我、释放个性的舞台；对于企业来说，团建活动最好能成为企业解决实际问题，培养企业文化和职场精神的好帮手，这样就成功了。那么，有几个点需要特别注意。

        1）有竞争、有奖励、有惩罚、企业文化融入

        有竞争、有奖励、有惩罚，就更容易打造氛围，提升大家的积极性、参与度。同时，注意企业文化的融入，例如：“激情与创新”，那么在团建活动主题、活动形式、拓展活动内容、教练活动话术、公众号活动文章等，多方面深入融入、并宣导。

        2）注重体验感打造

        以拓展训练、体验式学习等方式开展，尽量不要以单纯消费性形式（如聚餐）。可以多做些拓展活动，例如提升团队凝聚力的“挑战160秒”、“罗马炮架”、“孤岛求生”；增强团队合作的“共同进退”、“有轨列车”、“珠行万里”、“鼓动人心”“极速60秒”等；提升团队成员逆向思维的“汉诺塔”、“达芬奇密码”“七巧板”等。（网上都有，可以找找了解了解）

        3）嗨点、回忆点

        团建活动，一定要有高潮、引爆点、嗨点，不能平平淡淡，或没多少起伏，那么必然会造成活动效果差。那么如何制造嗨点，要让大家难忘，那就要从形式、内容等方面深入设计了。例如：19年我们公司弄了毅行（上午）+大锅灶（中午）+拓展活动（下午）+篝火晚会（晚上），让大家记忆犹新，氛围非常好，高潮迭起、惊喜不断，营造了新鲜点、嗨点。

        活动前，提前录制些视频，做温馨互动环节。活动过程中多拍照片、视频，配合稿件发到微信公众号，给大家分享朋友圈。年会的时候，这些视频、照片也用的到，带大家回忆一年的温馨时刻。

工作中不要给自己思维设限，没有什么是真正意义上不可能完成的。共勉。

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

       众所周知蔡康永是一个非常会讲话的人，在他所写的《说话之道》中有这样一句话：把无谓的胜利留给对方，懂得认输的人会说话。

       面对分歧能“不逞一时之勇”的高情商实在不易，而面对上级指派的方案，在实际操作中却无法解决问题时，如何提出建议才稳妥呢？

       如果直言己见，那就是不给领导“留面子”；可如果闷声不吭，岂不成了给领导挖坑，将来出了纰漏，更难说清。

       其实，给领导提意见不难；比你的观点更重要的是你的沟通技巧。我们做到下面这几点，向领导提建议并不太难。

        1、评估讨论环境

        很多人会低估领导的想法或建议，上来就直抒胸臆：认为自己是对的，领导的想法不靠谱，而没有客观地分析领导的想法。

       在你并未完全想清楚问题，或者真正理解领导的用意之前，不要随意反驳，先保持沉默，看看其他同事的反应及建议。

       尤其是在开会或其他公共场所，更不要当出头鸟。如果在客观分析后，发现领导确实有欠缺考虑的地方，可以找个合适的时间，私下找领导讨论该问题。

       对于那些爱面子的领导，当场直接提出和他对着干的意见，为了树立权威，他就算明知道这个意见是对的，也会否定掉。

        2、找到共同目标

        将分歧与“更高的目标”联系起来，让你的意见会更被重视呢？

        在分享你的想法之前，先思考你的领导最关心的是什么，是团队的信誉还是按时完成项目？

       在你表述的时候，围绕这个中心逻辑，清晰、具体地陈述自己的观点，让领导觉得你是致力于实现你们的共同目标。

       注意，你要将讨论将变得“更像是一场象棋比赛，而不是一场拳击比赛”。

       3、发表意见先征得许可

       在发表你观点之前，一定要征得领导同意，这是给有能力的人“心理安全”和控制感的明智之举。

       你可以这样说：

我知道我们正在朝着第一季度的目标迈进。我对这个目标有一点自己的看法。我想说明一下我的推理，可以吗？

       这是将主动权交给了你的领导。

       4、有理有据的表达观点

       获得领导许可后，按照SMAT原则来表达清楚自己的观点。比如你不同意的想法，有什么改进的意见或建议？你为什么要这么做？你所依据的事实是什么？

       分条列项，有理有据地阐述，别用“我感觉、我觉得、我认为”这些带有明显个人感性判断的词语。

        让对方知晓你的理解，而不是为你是否明白其观点而争执。

        5、最好别妄下评论

        当你表达疑虑时，请小心你的措辞；避免使用可能会引起对方反感的任何“判断性词语”，例如“短视”、“愚蠢”或“苛刻”。

       避免使用形容词，只阐述事实，因为形容词可能会被误解，带有个人主观色彩。

       保持中立和专注，以客观的心态，清晰地对待问题。

       6、保持谦虚

       强调你是在表达自己的意见，而不是“传讲真理”，虽然在你看来这是一个经过精心研究的观点，但仍然只是一种观点。因此，最好放低姿态，以试探的语气去讲述。

       在表明自己的立场后，你还可以表现出对其他观点的同等好奇心，并说明这是你的个人观点，并接受批评。

        7、执行是天职

       表达完你的想法后，如果领导依然坚持认为他的想法最合适，此时你要做的是快速接受指令，制定执行方案！

       作为下属的第一职责是无条件执行上级命令，而不是评价上级领导的成果。不要越俎代庖，那是更上一级领导的工作。

       人在职场想尽办法做到八面玲珑，哪怕你真的能力出众，切忌擅自做主，与领导保持良好沟通是你行走职场的“免死金牌”——这是自保，也是表功。

       HR很多时候面对的领导就是你的老板，在老板面前你就是一个兵，尊重但不刻意，这样的沟通才能让工作最大程度的顺利开展，这也是我常说不要局限知识学习，要从思维层面更全面的精进自己。

       为了助力HR更好的成长，我除了每周的直播分享还建立领学群，不定期解读精华资料，有兴趣的伙伴可以站内联系我。

关于我：

企业管理顾问、首席人才官

1V1培养顾问式HR

查看原文

通过周四的这个案例，大家对这位被辞退的朋友会有怎样的初步判断呢？语言表达是带有一个人的情绪的，所以我们在判断一个事情的时候需要将事实和情绪区分开，才能从中诊断出真正的问题是什么，再找出相应的解决办法。

首先，忌臆断。我们不知道这位朋友是什么专业？所说的能力一般到底如何？年龄偏大具体又是多大呢？性别也并没有交代。每个人情况不同，就好像数学的运算公式，其中某个变量不同最后得出的结果也不同。这也是为什么一对一咨询辅导收费就会贵，因为专家需要先了解你的具体情况，找出真正原因，才好对症下药。也不能从别人的描述中就给这位朋友定了性了，均需要根据个人的具体情况综合分析，才能做出相对正确的那个选择。

其次，忌失信。这里的信指“自信”。这位朋友感觉被辞退很丢脸，从这件事后失去了自信心。我反而觉得这个比失去工作更严重。

在弗洛伊德的理论中，意识所分为的三部分，即本我，自我，超我构成了人的完整的人格。人的一切心理活动都可以从他们之间的联系中得到合理的解释，自我是永久存在的，而超我和本我又几乎是永久对立的，为了协调本我和超我之间的矛盾，自我需要进行调节。若个人承受的来自本我、超我和外界压力过大而产生焦虑时，自我就会帮助启动防御机制。简单来说，本我是人的本能，超我是我们的理想化目标，自我则是二者冲突时的调节者。

这位朋友“本我”因为被辞退而感到难以启齿，不知如何面对“超我”，所以这个时候需要“自我”来进行调节。

自我的防御机制有：压抑、否认、退行、抵消、投射、升华等等。题主的朋友已经启用了压抑、否认的防御机制，造成的结果是对自己丧失了信心。所以这个时候需要第三者，咨询或者引导师能够指导着朋友找到自己感兴趣的事情，通过做感兴趣的事情提升成功率，从而重新建立自信。

举个栗子：我原单位有位同事，因为和直属领导产生了矛盾，直属领导处处针对他，就想打击他，给他布置工作是一个接一个，干完一个还会提各种更高的要求，说是为了培养他，出了错还要写检查，导致同事得了轻度抑郁症，医院开了假条让回家休养调整。我和这位同事关系还不错，所以当时他打电话咨询事情时我就顺便问问了他恢复情况，然后也说了一下我的建议，建议他考虑调出部门，不在这个领导手下，转换一下环境。但他不甘心，也认为这样走了太没面子，之前自己的努力也白费了。所以没有接受我的建议。

在职场中，难免会听到各种对自己的评价，有时候我们钻了牛角尖，就想把这些负面评价消灭，其实也要先分清是什么样的评价，如果是中肯对自己提升有帮助的肯定我们接纳并进行相应改进；如果是恶意中伤，那我们也要在有利的时机进行反击，用事实证明自己，谣言不攻自破。如果自己无法抗争，也可选择离开，将自身的损失降到最小。

再次，我带来我自己找优势的方法，希望能够对小伙伴们有一定的启发：

《葵花宝典》之找优势

第一式：自问自答

我的方法就是需要你能够静下心来，准备一张A4纸和一支笔。准备好后，请在纸上写下三个问题：（20-30分钟）

一、我做什么做的又快又好？

二、我对什么事情特别感兴趣，愿意付出时间和精力？

三、羡慕别人的哪种技能，如果自己努力学，能够学会或者能够做好？

下面是我写出来的答案：

答一、好像没什么事做的又快又好，哈哈，我自己当时就是这么想的，真的没想出来有什么值得我炫耀的。（内心OS：为了不耽误时间，我先跳到第二个问题）

答二、与人沟通、观察人的反应、推理产生这种行为的原因；爱看故事、听别人讲故事；愿意将自己的心得体会分享给需要的人；愿意解答我会的问题，愿意帮助别人解决困难。（内心OS：越说越觉得自己像一名老师，哈哈，其实最愿意做的事是打卡各种美食）

第三、羡慕会写作、会唱歌、跳舞的小伙伴，我觉得我要去报个班，多练习，应该能学会。

以上三个问题回答完，我好像模模糊糊知道了一些我的特质：

1. 长了一张老实人的脸（确实也是个老实人），富有亲和力；

2. 性格开朗随和，富有爱心；

3. 心思敏感，喜欢探询表象背后的原因；

4. 乐于助人，愿意分享；

5. 愿意尝试新鲜事物（不喜欢看说明书操作电器，先试着自己操作，三次没成功才会看说明书）；

后面还有一些，在这里就不一一列举了。当然这都是我自己认为的优点，避免偏差，所以我们还需要外界的帮助。

第二式：你问他（她）答

每个人都有自己的局限性，所以为了更加准确的找到自己的优势，我们还需要请自己的家人、朋友、领导等，真正了解我的人帮助我把我认为的优势进一步浓缩，找出其中最最符合我的特质。

我邀请了我的恩师1人，同事3人、上学时的同学2人，共同学习的小伙伴2人，我也问了三个问题：

一、在以往跟我共事时，我哪件事做的比较好，让您印象最深刻？为什么？

二、您愿意将什么事情交给我去做，您比较放心？

三、和您接触过的与我同龄的人想比，您觉得我哪方面比较突出？

大家给出的答案，排名前三的分别是：善良开朗、有爱心、乐于助人。同时，我也收获了需要改进的地方：懒、拖延、爱哭......

两方面的结果对比看，基本上和我预想的差不多。

第三式：它问你答

如果小伙伴得出的结果差距有点大，那么可以试试我提到过的测评工具，帮助自己进一步确认自己的优势。比如：

1. MBTI

2. DISC

3. 霍兰德职业兴趣测试

4. 职业锚测试

5. 领导力测试

“它”就是上述提到的这些测试，排名不分先后，也不局限于此，从中挑选适合自己的即可，感兴趣的小伙伴都可以去试试~

以上就是我的《葵花宝典》之找优势的三式，如果小伙们想获得一对一的指导，也欢迎通过私信与我进一步沟通~

最后，找到优势后，还需要行动，行动，行动（重要的事说三遍）。如果你在每个领域都只是浅尝辄止，那你在每个领域都是香喷喷的韭菜~哈哈

为什么之前上映的《哪吒》反响比较大，其中被认定是魔丸的哪吒说出了整部影片最核心的一句台词：“我命由我不由天”。也正是这句话点醒了影片中对自己定位不清晰，之前只是一味听从老龙王的安排，没有自己想法和判断的龙王三太子，所以，今天我也借用这句话送给这位被辞退的朋友。希望他/她都能够尽早找到自己的目标和优势，不用那么在意世俗的评价，增强自信心，以包容的心态去看待问题，就会越来越好哒~因为，我也是这样过来的。

查看原文

Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！著名管理学家托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼强调：“在经营得最成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化。”无疑，两位大咖的一句话把企业文化建设尤其是企业文化落地提升到了一个至高无上的地位。

事实上，我们HR小伙伴也同样深有感触，尤其是当我们用人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理等专业知识和刚性手段解决不了人力资源管理的问题时，更是明白了企业文化这种柔性手段的作用力和威力。

其实，早在20世纪90年代不少企业已经掀起了学习“海尔文化”的浪潮，可迄今为止，哪家企业是“海尔第二”呢？后来又开始学习华为，学习联想，学习阿里巴巴，但哪家企业又是“华为第二”“联想第二”“阿里巴巴第二”呢？谁又完美地吃透了精华，超越了第一呢？而通过学习苹果、特斯拉、FaceBook等世界知名企业，我们又学到了什么呢？一堆“读书笔记”“复盘感悟”吗？这些不是没有用，而是远远不够！

换句话说，企业文化建设不仅要对标案例，企业文化落地更要在研究案例的基础上讲究策略和技巧。

案例一：谷歌企业文化的“人工饰物”

凡是到过谷歌办公室的人，都会对它不拘一格的自由式办公区印象深刻。沙发随处可见，员工可随意开会聊天，甚至还能在迷你游泳池游泳，并且时刻配有救生员，总部还有子女托管中心，员工休闲娱乐室等。不仅如此，谷歌还有较为完善的福利制度，如免费三餐、免费医疗、洗衣服务、滑雪旅游等。这些都是谷歌企业文化的“人工饰物”，即有形状态的文化表层，也是其肌体健康的表现。而这种轻松写意的工作环境与谷歌的企业文化是一脉相承的。

案例二：Facebook是这样管理“刺儿头”般的千禧一代的

对于许多美国公司来说，千禧一代是“刺儿头”般的人群，常常无拘无束，并认为工作应该是一件有趣的事情。而到了Facebook，他们却成了“香饽饽”，并在Facebook 8000名员工中占据了大多数。

（1）Facebook告知经理，在对千禧一代进行业绩评估时，80%应该专注于他们的优势。员工们不是要听命于谁，他们自己就是自己的主人翁。他们在选择、调整任务方面被赋予了不同寻常的自由。

（2）Facebook鼓励“以下犯上”，甚至鼓励基层员工质疑和批评经理。丹•福尔从谷歌跳槽至Facebook在线运营团队担任负责人，就颇有感触：谷歌的管理结构更为森严，成为一名“经理”意味着拥有更大的权力；而在Facebook，职称毫无用处，因为“大家只看你的工作质量、信念的力量以及影响其他人的能力。”

（3）在Facebook供职意味着你可以经常变换工作岗位。当年28岁的帕蒂•安德伍德在2011年以律师的身份加盟Facebook隐私团队。两年后，安德伍德决定去开发产品，不再做律师，这是他本人提出想法后，两周后就实现的。

从案例一和案例一可以看出，企业好比一个人一样，没有健康，什么事也做不成。企业健康同人的健康一样，包括两个层面，一是肌体健康，二是心理健康。企业的肌体健康主要是指企业要有坚实的物质基础，如资金、技术、人力资源、客户资源、科学管理等等，就像谷歌的福利设施和服务一样，这是企业肌体健康的根基。但企业不能只为肌体健康而活着，而要有更高的追求，那就是企业的心理健康。企业心理健康实际上就是指文化良好，具有优秀的企业文化基因。要确保企业健康，肌体健康和心理健康缺一不可。

案例三：百度 “鼓励狼性，淘汰小资”的企业文化

百度CEO李彦宏曾发给员工的一封内部邮件，引出“轩然大波”。这封信名为“改变，从自己开始”，信中提到要形成“鼓励狼性，淘汰小资”的企业文化。

当时在内部刮起了好一阵儿整风文化。包括“当我们的业务还在快速成长时，我们不应该快速追求净利润，我们应该把更多的钱投入到更多的新业务和创新上”；“有些我们固有优势，随着时间推移跟市场变化会被削弱，而这个时候抗拒市场的变化会很危险，不如革自己的命”；“百度文化叫简单可依赖，但是随着时间推移，怎么样做到简单做到可依赖，这是不一样的。现在我观察到的问题，两点，一个我们是需要去鼓励狼性，一个是淘汰小资”。

“狼性就是：敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗”；“什么是小资，我的定义是有良好背景，流利英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部”；“这样的背景不一定是你的优势，因为你的生存环境太舒适了，就好像恐龙，经过很多年长得很大，但是条件变得很恶劣时你却活不下去”。

“淘汰小资是呼唤狼性，呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒。要让所有员工更明确如果想找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

案例四：滴滴的“照镜子”文化

滴滴的人力行政团队有200多人，分为：OD团队、HRBP团队、人才品牌部、招聘团队、薪酬福利团队、企业文化部、行政事务团队、HRIS团队等等。滴滴有“照镜子”的文化，典型的体现形式就是一种会议，叫“在路上”，滴滴内部称为“把伤口撕开，让你看到血淋淋的肉。”如何做到互相“照镜子”呢？在“在路上”这类会议上，员工和管理者通过汇报、拍砖、裸聊等环节，回顾初心，不断做复盘、总结和思考，达到智慧沉淀和共享的目的，同时也营造出了一种平等坦诚沟通的文化。

案例五：华为“以奋斗者为本”的企业文化

任正非指出，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

“烧不死的鸟是凤凰！”这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。要深信，在华为，太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。

华为的核心人才观就是“和而不同、欣赏差异、尊重人才、围绕目标、聚焦工作，让全世界的优秀人才在华为展现才华。”华为认为“公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。”所以，就有了华为“以奋斗者为本”的企业文化建设与干部管理机制。而且华为每年都会派遣大量管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。

在这里，我们借助专家的观点来深度分析一下百度、滴滴和华为的企业文化。Z理论创始人，也是最早提出企业文化概念的威廉·大内（William Ouchi）认为，传统和气氛构成一个公司的文化，企业文化意味着公司的价值观，这些价值观构成员工活动、意见和行为规范，管理人员将这些规范传授给员工并不断继承延续下去。也可以说，企业文化就是企业经营的哲学，企业行为的风格，企业处理各种关系的原则，企业中员工行为的道德规范，企业战略思考的导向，是企业的灵魂所在，决定着企业的基本人格。

可见百度李彦宏、滴滴和华为任正非均已深谙企业文化的重要价值，并主动倡导，持续建设，尤其是中小民营企业和初创公司，老板文化就是企业文化，HR更要带头鼓励员工和老板共同身体力行。

案例六：联想的复盘文化

复盘最初是作为创业型企业的一个工具，具有很强的操作性，联想把复盘作为重要的方法论推广，是为了搞清楚在企业每次行动过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，不断总结做好企业的根本规律，积累联想人的经验，不断提高能力。在我们看来，复盘俨然已经成为联想持续总结和提升的文化。

在联想，复盘其实很直白。柳传志说过一段话：“把一件做成的或者没做成的事完成之后，需要从头到尾地理一遍，梳理的过程中需要包含事先是怎么想的，以及在过程中出了什么问题及其原因，及时吸收经验教训。”这段话就是联想对于复盘的精准定义。

所以，可见，复盘更多的是在讲逐步提高整个团队能力的方法，掌握要学的东西，不重复犯错。企业最开始引入复盘或许只是一个工具，但时间一长，每个人都有了复盘的习惯，于是形成了企业文化。

案例七：国内外学者研究的案例对于我们企业文化落地的启示

国外企业文化建设理论与实践

“企业文化”概念的提出，源于20世纪七八十年代日本经济的异军突起。二战后的日本曾一度衰败，但日本企业却在困境中迅速复苏，到20世纪80年代，日本制造业甚至赶超美国。这使一贯以理性管理著称的美国感到前所未有的压力，美国学者们开始广泛关注并深入研究日本企业的管理实践经验，由此掀起了企业文化研究热潮，同时为美国企业管理改革提供了借鉴。

其中，美国麦肯锡管理咨询公司研究人员托马斯•彼得斯与小罗伯特•沃特曼通过探究美国三家杰出企业的管理实践，发现它们共同的管理特质在于注重文化管理潜移默化的效果，致力于以文化制胜，并且阐明了卓越企业通常所具有的八种特质。这八种特质是：行动导向、接近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚持本业、精兵简政、宽严并济。

可见，美国企业普遍重视诸如制度、管理方法等刚性的因素，而日本企业则着重关注“管理的软性精神因素以及与企业长期并存的员工集体信念”，并且创造了“企业文化”。这种“软性精神因素”既有利于企业创新以及整合价值和心理因素，又对日本企业良好业绩的取得与长远发展起到了十分关键的作用。日本企业打破了西方理性主义的管理框架，以企业文化这一“软性精神因素”为核心，逐渐形成了独特的企业管理模式。同时，美国也有一批优秀企业在激烈的市场竞争中长盛不衰，其成功秘诀也与重视企业文化息息相关。

与国有企业不同，国内民营企业的企业文化建设更直白，更接地气。因为，民营企业的管理越来越扁平化，决策权分散到企业不同的层级、不同的职务中，不同的团队和员工有着不同的心理模型，若没有一个强有力的企业文化做引领，向心力和一致性则无从谈起。陈春花分析指出：中国越来越多的企业关注企业文化建设，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出的“鹰的重生”，联想集团的“发动机文化”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，华为公司塑造的全新企业文化“华为基本法”等，都是对中国企业文化的发展，起到了标杆作用。

总体而言，国内有些企业已经形成优秀的企业文化理念并积极践行，更多的企业对企业文化建设的实践仍在探索进程中。国内企业文化研究对企业文化理论并未作全新的深入探索，但是个案研究比较丰富，可供借鉴。

案例八：一本工具书中的企业文化落地策略与技巧

一本工具书中的企业文化落地策略与技巧，就用一个图和一张表来对标吧！

框架图谱：呈现企业文化系统——图1-4 企业文化系统总体框架图谱

一张画布：设计企业文化系统——表1-2 一张画布构建企业文化系统

最后，就像每本书最后的参考文献和致谢一样，关于本文对标案例的参照和选取，我必须要感谢《智慧职场：企业文化落地策略与技巧》新书的作者、我的朋友方奕博士，这些案例，尤其是她任职的中国煤炭科工集团的企业文化建设经验，是她用10年从事企业文化和宣传工作、5年企业内刊执行主编的历程谱写的。当然，我也会用她的企业文化建设工作评价体系19个维度百余个指标继续对标国内外更多的企业文化落地案例，以期后续带给三茅的各位HR小伙伴更多企业文化建设的经验之谈。

查看原文

        （接上周五内容）

      空降人力资源总监是不容易的，行业内存活率不足三成，大部分折戟沉沙。

      上周五我们将了如何观察形势，融入团队和新的组织。今天继续讲空降人力资源总监如何生存下来。

       空降人力资源总监要获得同事对你能力的信任，最佳方式莫过于做成了某个项目，在某些方面有了重大改善。然而这对于刚加入公司、对新东家的企业文化和业务流程非常陌生的你实在有些困难。但是试用期下来，你不表现出一定的能力水平，对于今后的工作展开也是不利的，要知道，人的初次印象很可能就会形成心目中的基本定位。此时可供选择的大约有两种方法，一是做分析报告，一是做培训。

      很多人会偏向于选择做分析报告，理由很简单：老板请我来，自然希望我发现一些管理问题，并做出改善，这是我的基本职责。思路应该是没错的，只是有些风险，想象一下，一个新人忽然空降到公司，没多少天就开始对以前的管理指手画脚了，这也不对、那也有问题，（分析报告中一定会提出很多不足的地方，否则就没有价值了），这种形象是你需要的吗？分析报告是必要的，但一要注意不能提交得太早，显得太仓促，让人怀疑你尚未经过认真的调研和深思熟虑；二要注意措词，尽量使用客观数据，或来自于你亲自进行的问卷调查或访谈，结论中尽量使用中性的词汇。从一开始就注意人际间的感受，会让你在同事们的心目中处于更有利的位置。

     一种风险和成本更小的方式就是做培训了。如果你刚好能主讲一门有深度、有内涵、较实用、新公司还没有实施过的课程，而且你对自己的讲课水平也比较自信，那你真是太幸运了。给公司的管理层（或下一层级的主管、核心员工群体）做一次培训，可以比较全面地展示你专业能力深度、思维水平及口才，并很好地显示你在某方面知识的体系化程度，而且这也是一次很好的交流机会。当然，如果授课不是你的强项，就不要勉强了，否则适得其反。

     不管怎样，你得借助你最强势的专长，尽快建立起能力认可。
     以上只是让你获得一个较好的存活空间，接下来就要展开你的全面攻略了。
     我们知道，要做成一件事情，首先需要进行诊断。一般来说，最好能先得出两个方面的结论：公司管理的肌体状态，和公司目前人力资源的发展状态。

       一个企业就像一个人体，如果管理中出现了严重的问题，甚至引发了危机，可以说它有了“疾病”，需要治疗；如果管理中其实并不存在急迫的问题，也没有明显的危机，只是整体上管理力不强，或者管理中并没什么明显问题，只是希望整体的管理能力更强，以适应未来的竞争，可以说它是“身体虚弱”，需要补充营养，有效疗养，或只是需要“健身”。

         诊断后必然要提出对应的方案，此时一定要正视公司管理的肌体状态，选择是优先治疗方案、还是定位于疗养方案，或是制定健身计划。如果“疾病”问题尚未得到解决，就直接开出一堆“营养品”，企业会受不了这样的“补”而无法吸收，甚至产生不良反应。

         而有些新跳槽的人力资源总监眼界太高，或是不屑于处理“疾病”这样“低层次”的问题，手里拿着一大堆“健身计划”，不管三七二十一先给企业用上再说，想象一下，一个生病的人勉强进行健身计划，还不被折磨到吐血而亡？所以，先做出管理肌体的诊断，合理地开出处方，是一个“管理良医”必须遵循的原则。

       一般来说，企业处于亚健康状态的比较多，或者有些小病痛但不至于要动手术，你可以边对症开出治疗的处方，边开始考虑疗养方案甚至健身计划。

        接下来还需判断公司目前人力资源的发展状态是什么。从客观规律来说，人力资源的发展状态或管理的深度是分几个阶段的，其进程就像建房子：最初状态的就是进行简单的劳资管理，能保证员工入职手续的顺畅和基本档案完备，基础的公司规章和作业培训能正常实施，需补充的员工有人负责去招聘，根据的也只是最为基础的流程和标准，这是一家企业人事管理的最原生状态，就像建房子前先有了一块地。进一步的状态是，各个专业模块划分清晰，制度和流程明确，单模块的运转仅从流程上说比较顺畅，职责清晰，人事信息管理也基本电子化，用一个比喻说明就是，构建人力资源大厦的砖石都已烧制好了。再进一步的状态是，整体架构已经搭建好了，各块砖石之间产生了明晰的逻辑联系，人力资源体系的整体效能已经体现出来，不再是各个模块各自为战了，而人员信息也在系统中有效地流动了起来，产生的各类数据和分析已经能直接支持企业的管理决策，这就如同房子的整体框架已经建了起来。更进一步的状态是，随着各个专业模块业务的深化，不但在招聘、培训、薪酬、绩效等传统领域已做到比较深入，各类衍生领域的管理也逐步建立起来，如高管激励、员工期望值管理、压力管理、员工发展计划等，就如同不但房子的各墙面、天花板得到了很好的固化和修缮，而且整个房间多出了很多很好的家具和装饰品，房间更具品味和适合人的居住了。

      所以，我们可以把整个人力资源构建的过程分为四个阶段：打基础，烧砖头，建房子，搞装修。先分析公司的人力资源管理状态在哪个阶段，如果砖头还没烧制完全，就急于搞装修，基础不牢靠，后果可想而知。
然而，大部分企业不会刚好处于某阶段的标准状态，更常见的是不均衡状态：在某些方面进入了深入发展阶段，有些方面却非常薄弱。而且也确实没必要拘泥于一步步地走，这样你自己也会觉得太浪费时间。我们可以本着“立足眼前，适度前瞻”的原则，参考二战时美军在太平洋的“越岛作战”思路，适度地跨越性推进工作。这边该烧的砖头继续烧，那边房子的架构就开始构思了，一些前瞻性的管理方式和模型也可以准备导入了。但每个时期的重心还是要把握清楚的，否则要么就会被认为不切实际、飘在天上，要么就会被认为没有真材实料、只会按部就班。

     有了这些基本定位，虽还没有直接解决问题，但在工作思路的大方向、大原则上就不会偏离太远。接下来的具体展开，因各公司实际情况太不相同，就无法赘述了。

      有人会问了：企业战略呢？为什么不提要关注和“融入”企业战略？确实，企业战略是非常重要的考虑因素，但它会有些特殊因素使得我们不得不拿到最后单独阐述。

       人力资源战略一定是建立在企业战略基础上的，作为新任的人力资源总监，没有战略的视角和思维，也是很难获得中高层的信任的，然而，不幸的是，你首先得做出一个判断：公司战略究竟是真战略还是伪战略？一个现实是，很多企业的战略都只是写在纸上，或停留在老板的嘴里，并未真正得到落实，更从未贯彻到总监们的日常工作中，甚至于老板自己谈及战略时也是心里没底的，而有些企业，作为官方文件发表的战略实在既没有指导性，也没有可操作性，如果你被这样的所谓企业战略所迷惑，起点时可能问题不大，渐渐的你就会发现走错了方向，最后只剩下了自己一个人。而有些企业干脆从来就没有过明确的战略。

     所以问题的重点不在于你如何了解和融入企业战略，（只要企业在战略方面确实很明晰，相信你也一定不会有问题），问题的重点在于，在没有明确战略、或企业战略的指引力很弱的情况下，你如何有效地开展工作。此时，你在与各部门总监及高管们交流中观察得出的结论，及你自己据此做出的评估判断就显得更有价值了。

每个人都有自己的工作风格，管理中永远不会有一个最正确、最有效的模式，以上仅仅作为空降后新到职的人力资源总监可供参考的思路之一。祝愿每一个空降的人力资源总监都能很好地存活下来，充分地发挥自己的能力专长，有效地展开工作，创造管理价值。

查看原文

很早之前，记得我们聊过一个话题，最近几年人力资源圈子里冒出了很多新名词，比如：COE、HRBP、TD、OD、LD等等。

虽然不是近几年才有的，但确实是近几年才火起来的，有的公司是老瓶装新药，有的公司则是换汤不换药，或者有的公司画皮难画骨，总之，大家都在摸索中前进。

在这样的情形之下，我们不禁发出了这样的疑问：TD到底是干啥的？可以做些啥？

所以今天咱们先单来聊一聊“人才发展”，也就是TD。

一、人才发展专业人士的胜任力模型

说是胜任力，其实更多的应该是能力模型。

HR伙伴们应该清楚胜任力模型和能力模型的区别，胜任力模型力的能力项代表着一个人目前的知识、技能、个人特质已经达到标准要求，可以产生良好绩效。正是基于此，我们今天要聊的，更多的像是能力模型。它是一个标准，一个框架。

据“人才发展协会”（ATD）关于人才发展能力模型的研究，一个TD专业从业人员，应该具备23种能力。每一种能力又对应有不同的知识和技能，所以总共包含近200项详细的能力描述。所以，一般情况下，做人才发展的伙伴，都要求具备一定的工作经验，才比较容易内化专业知识和产出效果。

让我们先来看看几个核心能力项：

 （整理：周丹）

看到这份能力模型，我们可以用来进行自我比对，至少可以解决几个关键问题：

①一个专业的TD，到底可以做些什么？

②需要知道哪些知识？

③要掌握哪些技能？

③修炼哪些个人素质？

一些公司的人才发展是由培训管理演变而来的，比如以前招培训主管，现在改招人才发展主管了。而要判定是跟风画瓢还是真的在做人才发展，就可以对自己目前的工作以及未来的规划中的工作进行分区占比。就依据上面那张能力图，如果培训运营、管理本身的工作占比在60%以上，不管是现在还是未来，这不叫人才发展专业人员（或者人才发展专家TD），大大方方承认就是在做培训。同时两者又不是非此即彼的关系，不同的是价值产出占比。

我们可以看到，TD这个岗位，在我们身边的企业里，是极其不成熟的，当然，这也就给了我们想在这个领域发展的伙伴机会。

二、核心能力项拆解

针对一些关键的能力项，我们来做一些内容拆解。

（一）核心基础：培训

（1）培训组织与实施

包含培训的策划、准备、现场控制等一系列内容。这些是我们的基础，更是我们的地基，只是需要注意：

①培训氛围打造：要根据培训项目和内容打造不同的现场氛围。比如场地布置：课桌式、剧院式、U型、圆形、岛屿式；音乐；茶歇；独立和安静程度等等。每一个点单拎出来看似不打紧，但正是这些细节体现着我们的专业和思考。

②线上培训：在这里建议大家去看看一些收费平台的引流课或者推广课，为了吸引你（买课），课商用尽心思设计环节和互动，值得参考。

③受众分析：不要动不动就上大课了，现在工作坊和小组互动式学习不试一下吗？员工是很聪明的，该不该上的课都拉过去听，一旦发现你在糊弄他，以后他也会糊弄你。

（2）教学设计

遵循系统的方法来开发和设计培训。

在这个模块我们要去解决几个问题：成年人学习的特性是什么？怎样学习才最有效？针对不同学员对象，选取什么样的教学方法？怎样的学习方案才可以实现组织目标？产出让老板买单的学习计划？

但实际上，我们非常容易忽视教学设计这一模块，尤其是内训师讲师，HR给个任务，内训师写个课件，就直接讲了。

在教学设计里有个经典模型ADDIE，包含了分析、设计、开发、实施、评估五个部分。

感兴趣的伙伴可以去找资料详细研究，只是我们要意识到一场教学活动，或者说一场培训，就像一场表演，能不能吸引观众，反应着这场表演是否精彩。

（3）结果交付与评估

这部分内容涉及到一项培训是否有价值，是不是达到了预期。很多时候我们说，培训效果不好评估。四个字解决：以始为终。在我之前的文章也有专门解析过这个问题，感兴趣的伙伴可以移步看一看，链接文末。

打个小结：以上内容是TD核心能力项第一部分的内容，把一些关键项拎出来做了拆解，当然我相信培训的基本功还远不止这些。

下节预告：在这里会出现的高频词汇包括人才盘点、胜任力模型搭建、岗位价值评估、组织经验萃取等等的内容，看起来，TD像是被组织寄予了很高期望的亚子！

查看原文

随着人口红利的逐渐消失，中国经济进入新常态发展阶段，从追求经济发展速度向经济发展质量转变，经济结构在调整，经济发展模式在改变，将长期处于L型发展轨道。经济新常态对企业的经营和管理提出了更高的要求，企业必须从低成本劳动力优势向高人力资本附加值的管理模式转变，人力资源管理模式也要相应改变。

中国企业的人力资源管理模式经历了从传统人事管理到人力资源管理，到战略人力资源管理，再到人力资本管理。随着每次升级和换代，企业对HR的要求也是越来越高，如果HR还是以岗位和模块作为工作的出发点，势必会和企业的战略和经营脱离，HR就会成为对企业战略和发展无足轻重的孤家寡人。

不知大家有没有感觉到，现在HR这个工作是比以前更难做了。以前属于野蛮生长阶段，企业的生意好做，发展很快，经营上的成功掩盖了管理上的漏洞，而现在是生意越来越难做，我们只有从内部管理抓起，从管理上要效益，而人力资源管理水平的提升责无旁贷。

现实情况是，老板对HR的要求非常高，老板的想法和要求很多，又经常变来变去，HR有条件要执行，没有条件也要执行；业务部门不配合HR的工作，很多事情都是业务部门自己定好了，通知HR去执行就可以了，不相信HR，遇到难题或问题就甩给HR了；员工现在也很难管理，尤其是年轻员工，稳定性差，要求高，一言不合要离职，干活要哄着；HR觉得自己的工作就是每天打杂和救火，没有成就感，老是不能入老板的法眼，关键职业发展和薪酬提升空间非常有限。

我想以上问题，很多HR朋友多多少少会遇到过，那么解在哪里？我想大部分HR还没有把自己作为一个经营者，还只是把自己看作一个在人力资源专业领域的执行者。

一、 HR为什么要成为一个经营者？

人力资源管理大师戴维尤里奇曾经说过，“评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。”这句话用在HR身上同样适应。

企业是一个盈利组织，大家都在谈钱，都在讲贡献，都在做经营，如果HR不能给企业带来价值增值，不讲经营，怎么可能融入整个组织？

在一个企业里，老板是组织最大的经营者，他对企业的全部经营负责，业务部门经历是部门内最大的经营者，他们对自己管辖范围的经营负责（销售部门经营客户，生产部门经营产品，采购部门经营原材料），那么作为专门和人打交道的HR，是不是也应该是一个人的经营者？答案是肯定的，HR就是通过对人才的经营，达到人力资本的增值，最终完成自身的使命和价值。

HR的使命和价值体现在哪里？

HR的价值主要体现在这三个方面：一是实现战略目标的价值，二是实现业务增长的价值，三是实现员工发展的价值。

战略目标是我们人力资源管理工作开展的源头，有什么样的战略目标，就有什么样的人力资源战略规划，战略是人力资源工作的导向，脱离了企业战略来开展人力资源管理，就像是脱了线的风筝，始终不能找到自身的定位和价值。我们要对企业战略进行分解，把战略目标化成企业的人力资源目标，再分解到各个层级、部门和个人。

企业的战略目标要通过业务的增长来实现，人力资源管理就是为了业务的增值服务。人力资源管理的工作应该是服务和支持业务部门的，要成为业务合作伙伴，脱离了业务，人力资源部就成了空心部门，人力资源管理工作就成了无源之水无本之木。我们要成为业务部门的全天候的业务合作伙伴，把相关权限下放到业务部门，为业务部门提供支持和弹药，打仗的事由业务部门自行安排。

业务的增值必须通过人力资本的增值来实现，人是企业最核心的资产。人最大的特点就是有主观能动性，会学习。HR要重视员工的发展，通过招聘，培训，薪酬，绩效管理等手段，促进人的全面发展，为人才的发展提供平台和激励机制。

从以上角度来看，HR就是要成为人的经营者。我们的客户是老板，是业务部门经历，是普通员工，只有他们对HR的工作都满意，HR的工作才能得到认可，HR的存在才有价值。

二、 为什么很多HR不能成为经营者？

HR不能成为经营者，其实是有很多原因的，有企业现状问题，有自身定位问题，也有自身专业和能力的问题。

1. 企业现状问题。

长期以来大家对HR工作的理解就是招人，考勤，抓纪律，算工资，交社保等基础工作，很多HR也把这些作为主要的工作开展，久而久之，这些工作就成了HR的标配工作了。当然专业一点的HR会围绕六大模块来展开工作，再高级一点的就从战略角度来开展人力资源管理工作，比如组织发展，干部管理等。

客观讲，人力资源管理的发展是一个渐进的过程，从人事管理，到人力资源管理，到战略性人力资源管理，再到人力资本管理，整个发展历程有其自身的规律。HR的定位也是和企业的发展阶段相适应的，很多中小企业，重经营轻管理，尤其是不重视人力资源管理，这意味着很多HR就只能做一些基础性的工作，这是现状。在国内，真正开展比较先进的人力资源管理的公司都是一些新业态企业，或者是规模比较大的企业，但是大部分企业的人力资源管理水平还是不高的。

2、自身定位问题

在国内，人力资源部的定位有两个极端，一种极端就是把人力资源部定位为一个管理部门，成了老板的御用部门，管理和监督企业的各级管理者和员工，权力很大，业务部门经理也要讨好HR。还有一种极端就是把人力资源部定位成打杂的，苦活，累活，脏活都给了HR，有时还费力不讨好，经常被别人甩锅。

其实，这两个定位都是有问题的，HR作为一个部门，本身和其他部门是平等的，大家都是利用自己的专业能力吃饭，只是分工不同罢了。

管理讲究管和控，用僵化的流程，制度来约束员工，让员工听话，这是一种官僚和懒政的体现。在这种管理模式下，HR成为了一个官僚部门，上不能了解战略和业务，下不能了解员工的想法，导致HR的工作脱离了实际，必然导致员工的反对，最终会体现在整个团队的士气上。

VUCA时代，讲究的不是管控，而是引导，激发和赋能。HR也要从一个官僚者转变为经营者，让自己的产品符合用户的需求，也能给用户提供良好的售后服务，听取客户的建议，及时改善产品和服务。

3.自身能力问题

很多HR不是业务出身，自己又不主动去了解和接触业务，那么他们就不懂业务，就和业务部门不能很好地沟通，就不能解决业务的痛点和难点。

还有一些HR本身能力也有问题，专业不过硬，理解，沟通，掌控能力都比较差，看问题不能看到本质上，不能立即对业务部门的问题做出诊断和反应，从而不能很好地解决业务部门的难题。

大家可能听说过“能力陷阱”这个词，意思就是你会在自己熟知的领域着迷，越喜欢做的事，越喜欢做，越做的好。但另一方面我们可能就这样被自身的优势和最擅长的技能禁锢住了。不能解决业务部门的问题，就只能自欺欺人，继续用所谓的HR专业来忽悠人了。

4.专业陷阱

很多HR迷恋于自己的专业能力，每天都在忙，但是在老板和业务部门经理看来，HR的工作对于战略目标和经营目标实现的价值不是很大，甚至看不懂HR在忙些什么，这就是HR陷入了专业陷阱。

对老板来说，最看重的是经营成果，对于业务部门来说，最看重的是业绩的达成，如果HR的工作不能对这些目标提供帮助，那么HR的工作就是没有价值的。

企业最大的问题是人的问题，而人的问题是不能靠人力资源部一个部门来解决的，必须要连同老板，高管和业务部门负责人一起解决的，没有这种意识，HR的工作是没有办法开展的。

三、HR如何成为经营者？

HR要怎么才能成为一个经营者？在这里提出四点建议：

1.要培养经营者的思维。

HR要走出自己的专业陷阱，向老板学习，向业务经理学习，向客户学习，向供应商学习，学习业务知识，学习经营管理知识，学习战略管理，学习财务知识，学习生产管理知识，学习采购及质量管理知识等，HR只有知识结构和视野变得更加广阔了，遇到经营问题才能触类旁通，打开经营的任督二脉。

2.要懂业务和运营。

HR要把人力资源管理和业务结合起来，懂运营，懂业务，懂市场。要能站在老板的角度去思考人力资源管理问题，要能理解和分析公司的价值链，了解业务的关键成功因素，要能和业务部门用同样的语言沟通，只有这样，HR才能和老板以及业务部门同频共振，才能更好地解决业务部门的痛点和难点问题。

3.要有价值意识。

经营的本质在于价值增值，HR做任何事情，都要考虑到收益和成本，价值和成果。HR要以价值增值和成果达成为导向，工作成果可以用价值来衡量，尽量做到用数据说话，能量化的尽量量化，能细化的尽量细化，把工作成果明示化，让老板和业务部门能看到HR的工作价值。

4.要善于经营人。

经营人的本质在于经营人性，在于经营人的价值与人的发展。HR要搭建有利于人才成长的平台和营造学习型组织，构建相对公平合理的晋升体系，建立公平合理的价值创造，价值评估和价值分配体系，提高人才的满足感，增强人才的忠诚度。

查看原文

【大川说量子HR】

用历史观看中国智慧中的量子思维系列内容，到了今天已经完结了。事情源于丹娜佐哈儿2019年来上海的时候，也许是出于恭维，说道“量子思维不过是用新自然学科的方法把中国千百年的智慧重新阐述一遍。”虽然，这样的说法可以给中国人带来无比民族自豪感；而且，两者之间也确实因为整体观的世界认知，存在着很多契合之处。但是，理智告诉我，这种说法是不客观的。

否则，中国文化为什么没能带领着中国在一二百年前中兴辉煌呢？同样实施洋务运动，泱泱大国却干不过一个岛屿小国呢？新时代，我们有必要用新的方法论重新审视国学和文化，彻底摒弃全盘接受或者否认的态度；这样，既能保留我们的根基，又能发挥它的作用。于是，我心中萌发了用新视角重新梳理文化变化脉络的想法。坚持了半年多，终于把心中的这么个想法完整实施了。当然，因为自己的能力有限，也留下不少遗憾。最终目的，其实还是希望大家就着熟悉的国学内容，了解量子思维到底倡导的是什么？让大家自己判断，这种思想是否会有利于未来后科学时代的发展。

所以，今天的内容只是把以往自认为还算精彩的做一些摘选。方便有兴趣的人，能回溯。

中国智慧将如何影响新时代管理：

丹娜·佐哈儿：“中国文化相比西方文化有更多量子思维的基因，所以也更容易接受量子思维”。当今世界文明的发展，无论是政府治理还是企业管理，都走到了一个瓶颈阶段。如果把每个人的价值认知比喻成一个圆圈，那么这些圆圈会呈现两大特征：1）民族内的个人价值圈大重叠、小差异（重叠部分就是主流价值观内容）；2）民族间的价值圈非重叠部分（差异）可能就要大得多。

关于讨论主体、方法论及面临的挑战：

我的思考希望借助时代的脉络来梳理各种学说中的量子思想特征。目的是保持大家对中国智慧的客观审视，必然需要面对的陷阱：一是“假借古意”。二是“容易仰视”。

科普量子科技与量子思维：

量子科技理论的发展与技术新动态。

需要警惕的伪量子。什么是量子思维。

量子思维如何破局经典科学的“决定论和宿命论”？

文明Vs文化：

文明是人类不断认识和更准确地对天道进行诠释是遵循。而文化呢，则是一群人共同的精神活动创造的产物。文明的终点应该是相同的，因为它属于全人类。而各国因为生产方式发展的历史轨迹不同，逐渐导致了各自文化间的巨大差异。要用尊重很平等的态度，正视文化客观存在的差异性，并在此基础上，从各自文化中摘取出优秀的基因，形成最终的普世文明。文明的“以察时变”，最重要的其实就是生产方式的变化。中国大部分的发展时期就处在农业文明，这也塑造了一些我们的民族特性。我真正想要解读的是“中国文化中的文明要素”，辨别出受历史局限而导致的民族文化认知偏差。

“向着高处挣扎本身足以填满一个人的心灵。”这其实就是告诉大家，想要幸福就要“活在当下，竭力而为，享受过程”。“物来顺应，未来不迎，当时不杂，既过不恋，是之谓虚而已矣，是之谓诚而已矣”。东西方在传统上却倡导着截然不同的方法，而且似乎都挺有效。西方文化中有强大的宗教伦理对这种私欲进行制衡；而我国走西方经济发展和文化路径老容易出问题的一个重要原因：“因为我们是避而不谈信仰的”，这就使我们的物质追求少了一种制衡的力量，阴阳不调了。“地球未来的文明必然是以人类为主导的”。这一思想基石也在受到挑战。人类文化的进化是一种自我救赎，是一种在未来文明中对于人类物种生存度的竞争。

中国神话故事中的量子思维：

神也是人类认知构建的产物，是古人解释客观世界存在的一部分。虽然目的相同，但中国神话系统跟西方神话体系仍有很大的差别，主要有三个方面。以上差异对于我们民族认知个性差异，也造成了三大影响。

诸子百家思想中的量子思维:

文化影响的作用原理有点像三体中的面壁人希恩斯的“思想钢印”世界的一大特征是信息:1）万物的一切属性都是信息。2）人脑处理的信息远比接收的信息少得多。3）量子神经科学认为我们的每一个细胞都在接收和处理信息。智慧并不是一种知识，而是作为决策原则的价值观。管理和领导其实都是一种与对象之间的对话，了解对方的想法和潜意识是非常重要的。先秦诸子百家学说传播到现在，仍然对老百姓存在普遍影响的，可能就是儒道法墨，再加上兵家，这五派的思想。有人说要“以儒做人，以道养生，以禅清心，以墨尽责，以法为基，以兵入市”。

先秦儒家思想中的量子思维:

俗话说，“孔子仁、孟子义、荀子德”。大家虽然切入点不同，但目的是一致的，即“要创造和谐社会，以和为贵”。儒家可能是最早用一种直觉和思辨的方法发现了事物的波粒二象本质的，即所谓“鱼和熊掌不可兼得”。“中庸”用现代的管理思想来解释，那就是要在不断发生的两难不确定环境中，尽可能兼顾相关方的变化和利益，以求得和谐与合理。儒家思想萌芽“奠定了分工的概念”。中国历史上是以阶级流动来普遍缓解这种分工歧视思想矛盾的。儒家思想的最大局限，那就是“努力维护阶级差异、团体秩序的稳定性”。儒家对中国人还有一个最重磅的影响，那就是鼓励个体“内求”。一切的起点都归结到了自我修炼，而这恰好也是量子思维最重要的结论。

先秦道家思想中的量子思维:

道家的思想是对国人扎根最深、影响最大的。现代社会，虽然法家思想因为法制思想建设，正逐步替代儒家的文化地位，但是中国人的内心仍然还会倔强地保留着“道家”的那一套思维模式。在现代生活中，无论是观察教育现象还是领导行为，这种用儒家法家思想要求教育他人，而自己内心默默遵循道家准则的现象比比皆是。关键是，很少人会因此产生违和感，而是认为顺理成章。用量子科学思维其实很容易理解这种现象:1）物质总是选择最简单有效的发生路径。2）道家为个人提供了一个美好的追求目标。按照量子的观点，思维要形成“玻色爱因斯坦凝聚态并做出选择是需要很多能量的，这种能量我们可以简单理解为“心力”或者“意愿”。道家思想的独特之处在于四个方面。道家对中国人最大的两个思维影响就是：1）整体合一的一元世界观。2）朴素的辩证思想。自笛卡尔和牛顿以来的经典科学主义，对于人和世界的关系界定都是二元对立的。除了“自我”以外都是可以利用和处置的资源，“我”可以抽身出现象世界，更好地管好事务的规律。其实，这也是新时代人类普遍缺乏同理心、同情心，矛盾日益突出的根本原因。“反者道之动”则完全诠释了国人朴素辩证价值观的精髓；这种思想也是很多人在困境中坚持下去的信念力量来源。这也深深影响了中国企业家对于滑坡业务的处置态度。

先秦法家思想中的量子思维:

美国独立宣言把“生存、自由、追求幸福”作为基本人权，我认为具有普世意义。但中国历来强调秩序和集体主义，导致大家有些天性埋得比较深，也让外国人误认为中国人与众不同，不喜欢自由。在法家的理论体系中，法（比如那些制度、规矩和流程）需要处在至高无上的地位，它类似于道家的“道”、儒家的“理”。理想的法需要遵从“热炉法则”。法家并不是从无到有，而是对当时其他各派思想进行了自我的深入思考。“热炉法则”其实是一种非常理想的境界。因为它并没有把人“趋利避害、追求自由、追求幸福”的天性计算在内。法家的成功首先是由于其思想的先进性。其次，法家在落实手段上有先进性。但法家的一个致命的缺陷，那就是对于管理者和管理对象的要求都太高了，忽视了他们的人性面。所以，秉持法家思想的管理者更要自省，而这被很多人忽略了。成功组织必须体现出一种量子态，即在这个组织内部经由协调已经构成为一个整体，从外部看已经不再可分割，否则就是一群个体、一盘散沙。法家治理的一个必然问题，就是会让被管理者积怨日深、最终民怨沸腾。用量子世界观来看，失控几乎是必然的，所以我们要探索“走出控制”的思维模式和方法。

先秦墨家思想中的量子思维:

墨家在先秦时期非常辉煌的，它与儒道共同构成了汉民族三大哲学体系，地位远超法家。墨家的主要思想包括：兼爱、非攻、天志、尚贤、节用、明鬼。这种相信世界会因我而不同，即使自己的行为微不足道的信念，是一种非常量子态的表述，显然也更具有感染力。墨家的“利他”是长期的自利逻辑。墨家所说的“法”是广义的，既包括法律、道德等行为规范，也包括规矩、准绳等度量衡。他们提出“以天为法”的目的，是想使“兼相爱、交相利”成为衡量一切是非、曲直、善恶、功过的统一的客观标准。墨家还指出法律与道德、舆论等必须一致和互相配合。即规则意图和人的解释和认知必须一致。而这也是我们从“观察者效应”的量子思维中经常给大家推导出的一条结论。墨家思想有市场经济萌芽。《墨子尚同》篇中对于国家的起源给出自己非常合理的解释。把“天”说成是可以赏善罚恶的人格神和凌驾于天子之上的最高主宰。

重申量子思维对东方智慧的正确立场:

传统中国文化不太可能成为未来文化的主导性影响力量，因为它倡导回归原始、连接本体，而这与当下提发展、找创新的时代背景是格格不入的。文化逻辑基石的不同，说明国学与新思维不可能一致，最多提供些新视角和养分。中国文化因为甲金文字记录方法，练就了国人高度概括的体验叙述的思维方式。这跟西方文明注重逻辑推理、实验论证的思维是迥然不同的路径。东方智慧代表的是回归自然本源的农业文明思想，这也注定了它的保守。东方智慧的核心就是两个字，朴和序。虽然“顿悟”和“逻辑”都有升维穿越的量子作用，但是顿悟的效率显然比逻辑低得多。直觉体验式思考的缺陷，却正好能被量子思维来填补，因为它能够融合两者。中国正面临“国学失体、西学趋用”的危机。

先秦兵家思想中的量子思维:

东方思维里“竞合并举、平衡共赢”的痕迹总体要多一点，而形成对比的是，西方思维里有很强的“弱肉强食、资源竞夺”基因，这种战争思想甚至被运用到很多方面，尤其是商业和政治领域，所以西方人普遍很重视决策（即strategy）。法家和兵家，跟纵横家、农家、小说家等一样，主要立足于解决实际问题，从世俗事物中总结经验。从历史发展来看，按照儒道的思想来推理，兵家的崛起既是一种思想创新，也是古代仁德的衰败。孙子深受中国传统文化影响，他显然也知道战争是毁德损礼的事情，所以他非常提倡“全战之功”，反对焦土政策。这种对敌人利益进行同理心思考，不局限眼下，着眼长远可持续发展的思想，都是典型的量子思维特征。兵家认为，战争的决定性因素不仅仅是一城一池的得失、某个优秀将领，而是背后大家认同的价值观、支持的信念。看到事物背后更深层次的意识作用，是一种非常好的量子思考方式。兵家强调“以正合、以奇胜”。而丹娜佐哈尔在《量子领导者》中明确提出，“创新在边缘”的概念，并且给出了令人信服的物理解释，有兴趣可以去看一下。西方文化重功利主义，缺乏整体连接性意识的量子思维；而这也是中国弯道超车的一个机遇。

汉朝以后佛教思想中的量子思维：

佛教关于世界本质的认识，有着与常人不同的认知，他们都认为世界的本源是“无”是“空”，这种超越直观和经验的认知，无疑是非常高明的。佛家认为世界背后有同一本源的存在。不灭和轮回的主体是否可以用量子信息来解释。佛教关于个人如何才能够抵达涅槃的境界，使用的方法和量子领导力修炼类似。

新儒家思想中的量子思维：

新儒家主要指的是西汉董仲舒对儒家学说改造，以及后代的各种演绎和注解。本质上可谓是糅合了儒释道的“杂家”。而这种杂糅的思想，才是现代国人最贴近的思想本源。关于历史上有名的“罢黜百家、独尊儒术、表彰六经”的政策主张。很多人认为，是董仲舒彻底扼杀了中国思想百家齐放的萌芽，但恰恰没有意识到，在这背后其实终究是汉朝统治者的选择。董仲舒对于儒家的改造，值得一提的有以下三个方面：1）发展并完善了“天人感应”、“阴阳五行”、“黑白赤三统循环”等理论来解释世界的发展规律。2）用理论和形式来保障统治阶级的合理性，反复强调秩序和忠孝。3）用“天人合德”的思想理论，将宇宙规律与人伦规律联系起来。

我们姑且称之为“新儒家的新道学思潮”。而向、郭的说法就更为激进，他们认为，“所谓道生万物，不过是万物自生”。所以，道是真正的无。这与量子思维认为“量子个体不可知，但个体之间的相互关系尤其重要”的观点，十分接近。

程朱理学是中国哲学深层次发展的一个重大里程碑：1）首先，它用道和理，更新解释了宇宙观体系。2）对于理和气的关系，朱熹有自己的很高明的解释。3）新道学还认为理是物之极，是物的终极标准。更妙的是，朱熹对于太极如何存在于各个具体事物中的解释。他用“月照万川”来作比喻。用量子思维来看的话，“全息宇宙”、“量子信息”假说，也与其有很多契合之处。古人认为我们该如何来认识和遵循这个“理”呢？“涵养须用敬，进学则在致知”。我们的目标是用存在于自己本性的“理”去感应外界的理、太极的理：一是日益精进，可以顿悟；二是顿悟之理，可以适用于外物。量子思维认为：1）“万物的概率关联就是那个’理’”，2）而“理”可以用数学和形式逻辑方法来表述；3）“理”作为事物的普遍规律，也可以通过思维方式这个载体来迁移，更好地认知具象事物。

说说新儒家后期另一个有巨大影响力的学派，心学。所以在朱熹看来，实在是两个世界，一个抽象、一个具象；抽象的是理世界、具象的是我们感知和生活的世界。但心学最大的差异在于，他们主张，实在只有一个世界，它就是心（个人的心或宇宙的心）。王阳明最广为被人传颂的一句话是“尔未看此花时，此花与尔心同归于寂。“现代量子力学的观察者效应从一方面支持了这个说法，就是观察与不观察，事物的性质会产生不同；但另一方面心学的结论则有些极端，那就是把“是否不同”扩大到了“是否存在”的结论。所谓“立乎其大者”？量子思维认为，只有“形成整体连接性”意识，对万物互联就能够真正有所感悟。心学认为人人都有良知，良知是本心的表现。良知是我们内心的光明，宇宙本有的整体统一，也就是《大学》所谓的明德。关键还在于你是否把良知付诸实践，也就是王阳明的“致良知”。中国文化虽然存在各种流派，大家各自假设和主张不同，但对于“向内求”、不断提高自我修养的要求是一致的，追求行为符合伦理规则是一致的，追求大集体的和谐发展的终极目标也是一致的。

总 结：

东方认知确实与西方存在的不少差别和特色：1）“天人合德”的宇宙观，把世界发展规律概括为“道/德”，又把这个规律与人性内在统一起来，形成了有特色的政治思想、以及人生修养实践主张。2）强调“知行合一”，即本体论与方法论的统一。3）中国智慧像古希腊哲学家一样，把世界区分为“本体世界”与“物象世界”。4）中国智慧虽然提倡“内圣外王”，但普遍存在“重内轻外”的特点。

从中国传统智慧背景出发也同样可以进入现代文明。中国智慧的机会在于，现代文明已经进入“后工业化”阶段，科技成果与人文价值两者的发展进程之间出现了严重的不平衡危机，人们在享受发达科技的同时，明显地感到人的价值意义的失落。

我觉得要正确地把中国智慧和量子力学进行连接，先要明确一点的那就是：不能把中国智慧神秘化和拔高，认为中国智慧早就达到了一个非常先进的水平。这种民族沙文主义的文化认识不可取。正确的切入点，可能是在探讨两者恰巧同样对于事物进行了不确定、不可知的假设，进而引发出类似的思考结论：1）对事物不可被准确观察的相似逻辑假设。2）对于“自然律和人文律”的关系持类似观点。3）不走极端的处世哲学。一个典型的例子就是，我们现在的中国特色社会主义建设。这其实就是一种非常独特的“对立文化在不同领域的融合”。

量子力学与人文学科：

量子力学与经典力学在认识事物本质方面的一个重大差异：量子力学认为事物不确定性是它的一个内秉属性；而事物间的因果关系不是确定的，体现的是一种概率性的关联。这可能会要求打破传统认知的“因果律”思维。

量子时代人的地位隐喻可能被降低到合理的位置。

我们的管理科学其实属于社会人文学科,两者必须要有一个桥梁连接,我认为这个桥梁就是科学哲学思想。

哲学观其实可以被看作是一种科学前瞻性思考。这种思考的结论和准确度,其实并不重要；但思考的推理的方式尤其重要，它能帮助人类进行迁移性思考，为认识新事物奠定基础。

量子力学在哲学方面可以给予我们的启示：1）启发我们重新思考自然律与社会人文规律的关系。“社会人文规律是自然规律的衍化,自然规律必然会在人文社会中进行传导贯彻”。2）启发我们重新考虑人的主观能动性的作用范畴。3）量子力学会启发我们对因果律重新进行思考。1）在管理上的思路转型。就是不再追求某一个具体事情的确定性，而是采用多次试错的方法。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

查看原文

关于脱密期和竞业限制案件的处理建议

（仅供大家参考）

关于脱密期、关于竞业限制协议，个人观点如下，仅供大家参考（观点既有站在员工角度，也有站在用人单位角度）：

• 脱密期和竞业限制协议属于不同的范畴内容。撇开《江苏省劳动合同条例》规定，从国家层面法律条文看，脱密期没有涉及到，竞业限制在《劳动合同法》里提到了。

• 站在客观、公正的角度上去分析，如果企业和员工有约定脱密期规定，也实施了6个月左右的脱密期（不管是否降薪），再执行竞业限制规定，有主观限制劳动者的就业权，从《就业促进法》、《劳动合法》有关规定去衡量，是不公平的，也不尽合理。

• 竞业限制协议属于约定协议，并非是《劳动合同法》规定的签订书面劳动合同必备条款内容。因此，实际工作中必须另行签订竞业限制协议，用以证明双方另有约定。

如果没有约定竞业限制协议，作为劳动者来讲，就谈不上违约。因为没有签订协议，何来的竞业限制义务？

• 根据前述第3条理解，如果将《员工手册》里的竞业限制规定适用于离职员工，无法律依据，且不符合《劳动合同法》关于双方当事人约定的规定。如果企业必须使用《员工手册》中竞业限制规定的适用于离职员工的，必须是将《员工手册》作为劳动合同的附件。

但是，如果员工在职的话，《员工手册》适用于在职员工可以有效，如果员工离职的话，《员工手册》是否再适用于离职员工？

• 如果作为附件，那么涉及到两个法律程序，劳动合同变更程序，及《员工手册》制定民主及公示等程序，他们属于一个矛盾体。如果员工的辩护律师，比较聪明的话，会利用这个程序，辩护《员工手册》作为附件无效。

• 根据《劳动合同法》第37条规定，员工的辞职权不受其它条件限制，《劳动法》、《劳动合同法》并没有限制员工行使辞职权。

如果用人单位将“脱密期”界定为员工解除劳动合同的必要条件，或者前提条件，于法无据。

就算根据《江苏省劳动合同条例》27条的规定，脱密期仅仅是用人单位和员工针对保密事项的一个约定，不能成为劳动者解除劳动合同的限制条件。如果限制，就和《劳动合同法》第37条规定是冲突的。

• 关于银行业的行业惯例，我们首先考量的是银行的《员工手册》是否有这个6个月脱密期的规定？其次再看《员工手册》是否作为劳动合同的附件？第三，我们考量的是《竞业限制协议》的约定。第四，如果单位没把《员工手册》作为劳动合同附件，却把《员工手册》作为《竞业限制协议》的附件，我们要考量有效性问题？如果背离这些约定，去考量其它要素，对于案件判决，都会产生主观思维。

• 根据《江苏省劳动合同条例》的规定（包括各种指导意见），不管脱密期还是竞业限制协议，还是应该以约定方式签订协议为主，签订了协议，作为用人单位，从客观上，我们可以主张协议合法、有效，符合双方当事人真实意思表示（包括竞业限制协议里面，没有约定具体竞业限制补偿金，也可以理解协议有效）。

• 关于《竞业限制协议》签订内容（即细节）的考量。就看协议内容怎么签订或约定了。
• 如果根据《江苏省劳动合同条例》28条规定，用人单位没有支付经济补偿金，员工可以不履行竞业限制义务。
• 根据《劳动合同法》的规定，离职后按月支付，经济补偿金必须按月支付，这个“月”我们可以理解为自然月，离职日期假设是7月20日，到7月31日结束，可能只有10天，我们也必须在7月份进行支付7月份（实际只有11天）的经济补偿金。
• 根据《劳动合同法》的规定这个“按月支付”，以我个人理解，不应该理解为7月20日离职，然后7月21日-8月20日是一个月。
• 关于协议签订支付补偿金日期问题。

如果按照用人单位工资支付日期的，理论上可以。但是实际上，是不具备可操作性的，在公司制企业里面（不知银行业是否相同？），因为在职员工的工资，基本上都是延后发放的，即4月工资，在5月10日、5月15日、5月18日、5月20日、5月25日发放都可以，也是符合劳动法规定的，不属于拖延发放。

因此，要求竞业限制补偿金同样要求8月份补偿金，在9月10日、9月15日、9月18日、9月20日或者9月25日发放，即跟随工资支付日期发放，于法无据（也就是说，离职员工必须遵守在职员工的考勤约定、工资支付约定无事实、法律依据）。

• 我们假设：某竞业限制协议2020年6月18日起-2022年6月17日止，如果按照“4月工资，在5月10日、5月15日、5月18日、5月20日发放都可以”处理，那么该员工在2022年6月17日截止后，即6月份的补偿金在2022年7月份才领取到，那么作为用人单位来说是合理、公平的。

但是对于员工来讲，6月17日截止了，还未领取到竞业限制经济补偿金，就意味着不能去下家单位找工作，这个应该是不公平的。

如果从保护用人单位的角度讲，员工在此期间违反规定去其它单位上班，可以理解为员工违反竞业限制协议。

10、2021年6月9日下午在会议室里讨论银行业的竞业限制案件时，坚持以陈实律师“谁先违法，谁就支付违约金”的观点，这里和大家分享一下法律依据。

这个观点的法律依据或司法依据是《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干司法解释（一）》第36、37、38条，这三个解释内容，是强调了竞业限制协议的合法性、有效性，即使用人单位不支付补偿金，员工也不得违约。因此，陈实律师“谁先违法，谁就支付违约金”的观点有司法依据。

11、本人的观点是《江苏省劳动合同条例》28条规定（包括各种指导意见），以及上述第9条按月支付时间的理解，以及原《合同法》（现《民法典》合同章节内容）权利义务对等、对价的原则，不能只客观地强调对员工的就业权限制，而用人单位却没有履行竞业限制协议义务的意愿，不及时、不按时支付经济补偿金，就是首先对竞业限制协议履行义务进行违约，我们再要求员工必须履约，没有任何法律依据。

江苏省高院及后期江苏省仲裁院指导意见中，均对竞业限制作出了解释，整个解释始终都贯彻一个主流意见，即《江苏省劳动合同条例》28条规定【没有协议约定，就谈不上义务，也谈不上违约；如果约定了协议，但是用人单位不执行的，对于员工来说，同样谈不上违约】。

查看原文

        在各行业的公司、政府以及各种研究机构的培训界，培训工作者们使用各种理论和模型来设计、开发、运行培训和发展项目。这些工作者们自身的价值也直接关联到所使用的工具能否有助于培训项目的推进，并取得诸如提高士气凝聚力、降低离职率、改善客户满意度、提升销售额和利润率等成就。他们面临的压力就是怎样评价和展示培训工作的有效性。

        很多企业培训工作的成果展示，一般都是通过信息和数字，比如培训课程、内容、目标、参加人数、课时等。但是这些都是基于“量”，那么怎样有效地向利益相关者（stakeholder）展示“质”的一面？我们的建议是通过柯氏四级评价法。

        柯氏四级评价法由威斯康辛大学教授唐纳德 柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评价工具，我们先用一张图来概括柯氏的四级评价模型：

        第一级评价：“好不好？”

        第一级评价相当于看京剧的时候，主持人过来对着观众们充满热情地喊了一嗓子：“好不好？”。如果观众们应者寥寥，那表演的质量和观众的满意度不言而喻。所以，作为金字塔模型的最底层，培训评价的第一级就是“满意度评价”，在这一层次，培训的参与者被看作是客户，参与者对培训的满意程度就相当于是客户满意度。如果我们希望培训取得成功，很重要的一件事就是学员对培训做出满意的反应，否则他们会缺少学习的动力。同时，根据他们的反馈，培训工作者可以决定对培训课程是否做出修改以及怎样修改。有人甚至戏谑地把收集学员反应的评价表单称作“快乐评价表”。

        满意度评价表的应用度很广，这里就不提供样版了。在设计满意度评价表的时候，我们需要掌握的原则是：

        1. 明确好自己想要评价哪些方面

        2. 学员的反应要能够量化，至少也要标准化（非常满意、满意、一般、不满意等）

        3. 至少包括一个开放式问题，让学员能够自由写出意见或者提议。

        通过评价表收集到的学员反馈，我们可以生成以满意率为主要内容的报告。大致内容包括：学员对课程质量的满意度是XX%，对讲师培训技巧的满意度XX%，XX%的学员认为培训课题与工作有很大的相关度，同时，XX%的学员认为培训教室和器材还需要改善。

        第二级评价：“好在哪儿？”

        如果观众们同样热情地回应：“好！”，而主持人加上一句：“好在哪儿？”，这就意味着，我们向着更高层次的评价 --- 学习层面 --- 进军了。

        讲师在一场培训中可能教授给学员的东西包括知识、技能和态度。要评价学员们是否有效学习，我们就需要去评定：学员学到了什么知识？掌握或改善了什么技能？改变了什么态度？这一点很重要，如果学习的目标没有实现，我们就无法期望学员在行为上做出改变。这一层次的评价，有以下要点供参考：

        1. 我们可以采取书面考核、实操测试等做法。

        2. 为了测评出培训是否有效，可以用“焦点小组”的方式，意即选择相同水平和层次的两组人，一组接受培训，另一组不安排培训，然后让两个组同时进行测试。如果接受过培训的小组得分更高，那就凸显了培训的有效性。如果无法采用焦点小组，那就让学员在培训前、后各安排一次测试，然后比较测试得分。

        3. 绩效评价也可以用来检验培训的有效性。

        基于第二级的评价，我们能够生成的培训有效性评价报告可以包括：XX%的学员成功地通过了书面测试，这其中有XX%的优秀率；在实操测试中，有XX%的学员合格，获得了认证。通过第三季度的绩效评价，XX%接受过培训的学员在实际工作中提高了效率，减少了出错率。

        第一级和第二级评价是检验学员开始变化的开端。从第三级评价开始，我们研究的就是培训作为一项工作其意义何在，能够创造什么样的价值。我们将会在下一期的自由分享中为大家分享如何进行第三和第四级的培训评价。

查看原文

        提起近年来互联网行业兴起的“996”工作制，很多人或许会嗤之以鼻，甚至用网评、曝光、罢工等无力行为反抗着“资本主义”的无情剥削。然而建筑施工行业的“007”工作制却被人们习以为常。所谓的007指的是凌晨0点上班，0点下班，一周工作7天，全年满勤！

       为什么当年网络人都在骂“996”的时候没有建筑人出来反映007呢，作为长期以来的国民支柱型产业，建筑企业的管理制度与员工状况更应该被重视才对。
       其实在行业内，很多建筑人也经常在发声，反映暗无天日的加班工作，付出与回报不成正比，在工作中被剥夺掉很多的健康、生活还有时间。但这样的发声总是激发不了社会对这种现象的强烈反应。
       一方面是由于社会环境对建筑工作的普遍认知都是粗狂、辛苦、脏累、出差加班频繁，不管是工地工程性质的工作，还是设计工作，都存在工作量大、任务繁重的现象，大家似乎对建筑行业的工作本质早就有了固化的印象，认为“007”是建筑行业高收入下的正常现象而已。
       另一方面，作为传统行业，建筑企业中的许多制度早已根深蒂固，且很难被现代化的开放、灵活制度所取代，从业者们在入行之前也早就默认了这个行业“007”的普遍现象，所以在长久以来没有变革、没有改善的企业环境下，从业者也逐渐形成了麻木的状态。

       建筑人对“007”无声的反抗之一就是“离职”。笔者曾调研过一个3000多人的建筑企业，在一次变革中触发的爆发性离职人数高达600+，离职率达到20%。对那些在建筑企业工作的人群，或在做与建筑行业相关的人，基本每天身边都有离职现象发生，这对一个行业来说是一种危险且不稳定的恶性循环。

       据相关统计，中国有建筑施工企业近五年来优秀骨干技术和管理人才的平均流失率达到15%～20%，有的甚至达到26.6%。这些流失的专业技术人才一般是在工作岗位上工作二至三年的大学毕业生，有的甚至是有着丰富施工经验的项目经理、总工程师等管理人才，这些人才经过单位的培养和锻炼，熟悉了工作程序，掌握了工作技能，积累了一定的实践经验，具备了独立工作能力。这些人才的流失使企业陷入了一边缺人，一边又流失人才的窘境，也给企业造成了重大的损失，严重影响了企业的长远发展。

                                               建筑施工企业为什么人才流失现场严重？

一、社会环境因素

1、技术人才供需失衡，专业技术人才的培养需要一个过程。

      不断增长的基本建设需要大量的专业技术人才，而人才供给增速缓慢。当翻开近十年的招聘报纸、人才网站，到处都是工程师的招聘信息，招聘单位都是房地产、设计、监理、造价公司等。近十年来，各个高校纷纷开设建筑相关专业，但就业率一直排在所有专业首位。很多建筑施工企业想在招聘会上招一名一本建筑专业的毕业生都非常艰难。要培养一个拿得出手的工程师需要3-5年，而培养一个合格的项目经理需要5-10年，但是现在只要你把一个大学生培养3年，很快就会有同行或其他单位挖走。

2、建筑相关行业对技术人才的需要具有通用性。

       房地产、设计、勘察、建筑、监理、造价咨询分处于产业链的上中下游，它们之间行业跨度小，建筑企业对这几个行业相对比较了解，特别是在工程建设阶段工程质量是通过建筑企业的工程管理和技术人员来保证的，所以工程技术人员的项目经理、专业工程师具有很强的通用性。还有建筑单位的专业工程师一般是工民建、给排水、机电专业，这些专业人才相对于设计、监理、建设单位来说，他们的经验有很强的优势，这为技术人才的流失创造了条件。

二、企业内部因素

 1、生产生活条件艰苦。

        建筑施工企业因其工程产品的固定性和工期长的特性，致使工作人员只能常年累月生活、工作在施工地点。又由于施工地点一般是在偏僻的地方，员工的工作、生活条件非常艰苦，大多数的施工企业又没有采取相应的措施，导致员工的物质生活条件匮乏，精神生活更是单调枯燥而且压抑。这些因素都导致员工的积极性低落，员工对企业的忠诚度下降，最终选择其他的工作出路

2、管理人员认识不到位。

        虽然越来越多的企业管理者和决策者认识到人力资源在生产管理和企业后继发展中有着不可或缺的作用，也提出了“以人为本，尊重人才”的口号，但在实施过程中，尤其是在生产一线中，论资排辈，任人唯亲的现象却依然普遍存在。另外基层个别领导管理知识欠缺，对专业人才缺乏足够的了解，缺乏足够的尊重，对人才的生活关心不够细微，没人情味，官僚主义，而上级部门又对基层不能真正了解，一味相信基层领导，从而对人才产生看法，导致人才流失。

3、企业用人机制不灵活。

        在人才的管理储备上，由于没有建立科学的选人用人育人机制，员工所学非所用，造成专业人才的浪费，企业内部缺乏系统的专业学习培训，员工整体素质难提升，人才继续教育、人才培训提升的机会较少，对培训后的归属和费用的问题控制得比较严格，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。分到工地的青年学生，单纯干一份工作，很多人四五年就专门打混凝土，时间久了，精神相当压抑，致使公司缺乏复合型人才，不合理的用人机制，很难为优秀人才提供施展才华的有效空间和良好环境，致使不少高级管理人才离心离德再离人。

4、薪酬制度不合理。

       报酬是否相符是专业技术人员判断自身价值的基本依据。尽管这几年多数施工企业在改革员工薪酬制度方面作了一些积极有益的探索，但步子不大，难以突破旧体制，效果和影响也十分有限。施工企业薪酬待遇偏低、平均主义严重，主要管理和技术岗位的薪酬与劳动力价值偏离较大，不能充分调动员工的生产积极性与创造性，这已成为施工企业人才流失的最主要原因。

5、企业文化氛围不浓厚。

        企业文化建设与人力资源建设相脱节，以至于员工与企业没有共同的价值取向和奋斗目标、企业对员工缺乏感召力与吸引力，员工对企业缺乏依恋感与忠诚度，一旦员工感到自身价值得不到有效发挥之时，离开企业、另谋高就也就成为员工理所当然的选择。

6、人际关系复杂。

       在一些企业中，人缘、地缘、亲缘、血缘等各种关系混杂，人际关系非常复杂。当有好事时，这些关系便不请自来、能量强大，纷纷占有晋升、调薪、培训、调岗等机会，而不是圈子里的人，即使有很强的才能、较好的业绩，也别想得到。在这样的环境下，很多人才就会心态失衡，觉得前途无望，只有换换环境了。

三、人才自身因素

1、个人职业规划和企业的发展现实存在差距。

       许多流失的人才都是近年来企业接收的大学毕业生，当他们风华正茂、踌躇满志走出大学校门的时候，对自己的未来都有一番憧憬。据调查发现，建筑施工企业的某些技术人才在寻求自身价值的实现上产生偏差。比如有的人认为自己有学历、懂技术也很有能力，应该有很好的职位;有的认为自己贡献大，但是收入太低，造成心理不平衡。这些想法的存在导致他们觉得在企业找不到实现自身价值的满足感和成就感，因此就会离开原来的企业，选择其他工作出路。

2、对工作期望器太高

       对于工作的期望值太高。建筑施工企业的一些技术员工特别是刚刚参加工作的大中专毕业生，把企业工作生活和社会理想化，期望值过高，在思想上，没有充分认识到工作中会出现的困难，一旦真正面对施工一线艰苦的工作、生活环境，便产生巨大的心理落差，步入社会的第一步受挫，导致其重新选择去高校继续学习深造。

3、个人婚姻与家庭难以兼顾。

       建筑单位都在不停的流动之中，女同志很少，年轻的人才找不到对象，对于刚踏入工作的毕业生来说，可能还好些，单身一个我怕谁，睡在哪里不是睡，可随着年纪的增长，总要结婚生子吧，而项目总是这块待一年那块待几年的，根本没办法稳定下来,如果婚姻问题得不到解决，就有可能离开。

年纪大的有妻儿老小，你怎不能一个月只回家几次，甚至于一年只回家几次吧，这对于你自己来说可能没有归属感，你的老婆孩子也会没有安全感的，久而久之肯定会出现些矛盾啊。所以会为照顾家经常会跳槽。这是施工单位天生的不足。

4、缺乏充分的沟通。

       在建筑企业内，由于人员高度分散，加之施工技术人员大都有天生的孤傲，认为自己有技术，走遍天下都不怕的心理，企业沟通受到很多限制。一方面企业领导与技术人员少有真正的沟通，特别是年轻人，员工在领导面前很少说出真心话，表面上看对领导很客气，其实内心可能存有很多异议，相互之间隔绝，领导不了解员工们的情况及想法，而人才则觉得受到冷落、不受重视，“满腹辛酸无人说”，没有一个良好的发挥作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立，这些郁郁寡欢的人才也就另寻他处。

                                                       建筑施工企业如何留住人才？

        对建筑企业而言，当前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。留人的关键是要留心，要留住人的心则必须通过努力使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感，要将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处。

1、建立“以人为本”的思想，创新人力资源管理理念

        牢固树立“人力资源是第一资源”、“人才就是财富,人才就是竞争力”的管理理念,建立一种以人为本、唯才是用、充分发掘人力潜能的现代人力资源管理模式,把人力资源的管理重心转移到人力资源的战略职能上来。企业人才的选择至关重要，在选择用人方面一定要认真的考虑，不仅要考虑公司发展的因素，还要考虑人才自身的需要，为每一个员工选择适合他的施工岗位是一个企业最应该做的，积极调动每一个员工的积极性，发掘身边优秀的员工，保证企业有的充足的人力储备，同时对于一些很有能力的人要不断的去培养，创造良性的内部人才培养上升机制，促进人才的发展，使企业的每一个员工都能最大限度地发挥自己的才能。通过制定和实施企业人力资源管理规划,实现企业发展战略与人力、物力、财力资源的合理流动与优化配置,进而促进企业综合实力的不断提高。

2、做好人才储备工作，建立适用市场规律的用人机制

       人才是企业的宝贵资源,充分发挥专业技术人才的聪明才智,是企业发展壮大的根本。 建筑企业应建立和完善选才、用才机制，使企业人才有一个良好的动态管理。要加强人才储备，形成人才梯队。同时，建筑施工企业必须改革原有的“论资排辈”的用人机制，建立起人尽其才、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人机制。同时，在人员调配中要坚持用人所长，容人所短，在充分考虑所学专业的基础上，考查能力差异，使得每个岗位都能够得到合适人选。一方面要广开用人之路，采取多种形式，主动招贤纳士，改变过去在招聘、用人上守株待兔的单一和被动做法；另一方面要善于从企业内部发现人才、重用人才，实行竞聘上岗，改“相马”为“赛马”，给人才以脱颖而出的机会。

3、要营造良好的文化和学习氛围

        “一年的企业靠运气，十年的企业靠经营，百年的企业靠文化”， 凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。企业要大力开展企业文化建设，企业发展需要积极向上的企业文化，在员工刚进入企业的时候就要注重培养员工的品德修养，包括团结协作、吃苦耐劳、勇挑重担等优良工作作风，施工企业由于工作性质较为艰苦和枯燥，往往会对员工的身心造成一些负面影响，为了使员工能轻松愉悦地享受工作和生活并平衡好两者的关系，企业应耐心听取员工的意见或建议，进一步改进企业的管理制度、改善职工工作环境、提高职工待遇，形成一整套“爱才惜才”的企业文化并配套相应的“留才”机制和办法。

       企业文化说到底是一种人的文化,同时也是一个企业持久的竞争力。为此,要大力加强企业文化建设,注重用企业发展目标、共同价值观、企业精神、经营理念来营造文化氛围,倡导忠诚理念,增强团队意识,不断增强企业的凝聚力和向心力;注重为人才施展才华搭建舞台,坚持把人才放到合适的岗位上锻炼成长,努力在企业形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好风尚;努力为人才工作生活提供必要条件,要加强与企业各级各类人才的交流沟通,通过不断改善生活条件,提高收入水平,解决好他们生产生活中的实际困难,以此来营造一个拴心留人、健康和谐的人才生态良好环境。

4、完善员工教育培训体系

        通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们感受到了企业对自己的重视程度，从而产生对企业的归属感。现在越来越多的年轻人，在选择招聘单位时，非常看重招聘单位是否能提供有价值的培训机会。目前一些企业不注重对员工的培训，忽略了人才对新技术、新技能的需求，导致员工的知识技能逐步退化。真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关。

把员工培训列入企业重要议事日程,全方位、多层次的员工培训,不仅意味着员工综合能力的提高,而且意味着人才资源再生能力的增强。完善员工培训体系,重点要做好三方面工作:第一要抓好全过程培训,坚持把对员工的教育培训贯穿到员工在企业供职的整个过程,积极鼓励专业技术人员参加执业资格考试,鼓励员工接受继续教育;第二要抓好多样化培训,坚持岗前培训与在职培训相结合、专题培训和相关知识培训相结合、长期培训和短期培训相结合的路子;第三要加大内部培训力度,培训内容以企业文化、规章制度、操作流程和专业技能为主,,为企业培养专业技术骨干和管理人员。总之,要通过对员工进行系统的教育培训,充分挖掘企业现有人力潜能,实现员工综合素质和人力资源利用率的同步提升。

5、深化企业薪酬制度改革

       要转变观念，变人才“只需要事业”为人才“要事业、也要生活”，因为市场经济体制下，生活质量的高低已成为个体衡量其个人社会价值的重要方面，要留住人才，稳定人才队伍，建筑施工企业必须改革分配制度，打破“大锅饭”的平均主义分配观，在企业内部形成“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。人才除了物质追求外，精神追求也是不可少的，他们善于挑战，这就要求企业内部必须形成一种“优秀人才有成就感、平庸人员有压力感、不称职人员有危机感”的良性循环机制，为人才发展提供空间。

       企业的薪金对于激发员工工作积极性具有不可替代的作用，而且人才流向在很大程度上也主要取决于薪资待遇的高低。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的重要手段,关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。利用强化岗位责任和绩效考核,实行责任与收入挂钩、绩效与薪酬连锁。,试行知识、技术、能力入股的期权激励分配方式,鼓励技术、专利、成果等生产要素参与分配。要建立健全以知识、能力、业绩等要素为依据的人力资源考评指标体系,完善评价机制,加大考评力度,严格兑现奖惩,真正体现出绩效考核合理性、公正性的激励作用。

        在知识经济、市场开放、竞争激烈、人才制胜的今天，如何建立一支充满活力、高素质的技术管理团队成为施工建筑业竞争力的关键因素，然而现在许多大型施工建筑企业出现了日趋严重的技术人才流失现象，且有愈演愈烈的态势，培养一批人才，很快就流失殆尽，如何留住人才、用好人才对于很多施工建筑企业是一件任重道远之事。

查看原文

劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第51条【劳动报酬（4）】

六、非因劳动者原因停工停产的，工资如何支付？
劳动者提供劳动的，用人单位要支付工资，如果因劳动者原因没有提供劳动的，用人单位可以不支付工资，比如无故旷工、请事假等。
如果劳动者愿意劳动，但因为其他原因导致不能提供劳动的，即非因劳动者的原因不能工作的，此时工资如何支付呢？
《工资支付暂行规定》第十二条规定：“非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。”
这里就涉及两个问题：一是怎么理解“一个工资支付周期”，二是怎么理解“按劳动合同规定的标准支付工资”
（一）怎么理解“一个工资支付周期”
为了方便理解，比如2020年因疫情影响某单位的停工停产期为2月3日至3月20日。
在月薪制的情况下，有以下几种理解：
第一种理解：按自然月。停工、停产日的当月为“一个工资支付周期”，下一个月为“超过一个工资支付周期”。
即2月3日至29日为“一个工资支付周期”，3月1日起为“超过一个月工资支付周期”。
第二种理解：按非自然月，比如上月的15日至本月的14日，停工、停产到15日为“一个工资支付周期”，16日起为“超过一个工资支付周期”。
即2月3日至15日为“一个工资支付周期”，2月16日起为“超过一个工资支付周期”。
第三种理解：从停工、停产日开始计算一个月为“一个工资支付周期”。
即2月3日至3月2日为“一个工资支付周期”，3月3日起为“超过一个工资支付周期”。
笔者认同第三种解理。
按第三种理解停工、停产支付正常工资的时间是固定的，按第一、第二种理解因停工、停产时间的不同支付正常工资的时间是不固定的。
《工资支付暂行规定》第十二条的“非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的”，这里指的是工资支付周期，而非计薪周期。
《工资支付暂行规定》第七条规定的“工资至少每月支付一次，实行周、日、小时工资制的可按周、日、小时支付工资”，这里规定的月、周、日才是工资支付周期。
工资支付周期与工资支付时间有关系，比如，单位的计薪周期为自然月，本月10日发放上个月自然月的工资。这里的本月10日为工资支付时间，到下个月的9日，即为一个工资支付周期，而发放工资的上个自然月，为计薪周期。
所以，在月薪制的情况下，从停工、停产时间开始计算一个月为“一个工资支付周期”便于计算支付正常工资的时间，对劳动者与用人单位较为公平。
同时，该条规定工资支付周期分为月、周、日三种支付周期，如果以周、日为工资支付周期，从停工、停产的第一周、第一日为“一个工资支付周期”，第二周、第二日起为“超过一个工资支付周期”。
回到本节例子“因疫情单位的停工停产期为2月3日至3月20日”。
那么，工资计算为：2月3日至3月2日期间，按劳动合同规定的标准支付职工工资，3月3日至20日期间，没有提供劳动的发放生活费（各地规定不一样，大多数省份规定为最低工资标准的70%或80%）。
（二）怎么理解“按劳动合同规定的标准支付工资”
因停工、停产劳动者在一个工资支付周期内没有提供劳动的，用人单位要“按劳动合同规定的标准支付职工工资”。
1、有人认为，这里的“按劳动合同规定的标准”是指劳动合同中书面约定的工资标准。
实务中很多用人单位与劳动者在劳动合同中约定的工资数额很低，很多约定为最低工资标准、基本工资，也有没有约定具体的标准，只是约定按薪酬制度来执行，或者起初约定了一个工资，但后来工资又发生了变化。此时如果按照书面劳动合同约定的工资，数额可能很低。
笔者认为应该按照实际履行过程中发放的工资标准进行计算。
劳动合同在订立时双方约定了工资标准，但在履行过程中没有按照劳动合同约定的标准发放，这其实是劳动合同发生了变更。
按照《劳动合同法》第三十五条规定“变更劳动合同，应当采用书面形式。”
那没有采用书面形式变更劳动合同，是否就无效呢？
我们认为有效。
《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释（一）》第四十三条规定：“用人单位与劳动者协商一致变更劳动合同，虽未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月，变更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规且不违背公序良俗，当事人以未采用书面形式为由主张劳动合同变更无效的，人民法院不予支持。”
所以，“按劳动合同规定的标准”不是指书面劳动合同约定的工资标准，而是指实际履行中发放的工资标准。
2、有人认为劳动者并未实际提供劳动，“按劳动合同规定的标准”仅指基本工资、岗位工资等相对固定的部分，不包括加班费、奖金、津贴等。
《对〈工资支付暂行规定〉有关问题的补充规定》第一条规定：“《规定》第十一条、第十二条、第十三条所称‘按劳动合同规定的标准’，系指劳动合同规定的劳动者本人所在的岗位（职位）相对应的工资标准。”
这里的岗位（职位）相对应的工资标准，就是指双方实际履行劳动合同过程中的标准，也就是第1点分析的标准，并不能看出不包括加班费、奖金、津贴等。
《工资支付暂行规定》于1994年颁布，有些措词并不十分准确，之后各省的大部分规定都描述为“视同劳动者提供正常劳动并支付该工资支付周期的工资”。
这些规定与《工资支付暂行规定》的精神是一致的，即在一个工资支付周期里，视同正常提供劳动，支付工资。
既然视同正常提供劳动，就应该按正常劳动时的标准发放工资。其他一些“视同”的规定也可以印证该理解。
比如，劳动者因依法参加行使选举权或者被选举权、人大代表、政协委员依法履行职责等社会活动占用工作时间的，规定也要正常发放工资。这里也是没有提供劳动，但视同提供劳动，发放的工资应当是全额工资。
再比如，《工伤保险条例》第十五条规定的视同工伤的情形，视同工伤也是工伤，工伤保险待遇是一样的。
再比如，工伤停工留薪期原工资福利待遇不变，这期间也没有提供劳动，但工资福利待遇不变。
所以，虽然没有提供劳动，但工资标准应当不变。
综上，“一个工资支付周期”是指从停工、停产日开始计算一个月（周、日），“按劳动合同规定的标准”是指实际履行中发放的工资标准。

查看原文

查看原文

BSC：部门级指标设定的实战方法与技巧

对于“部门级指标”我们并不陌生了，无论是在KPI还是其他考核评价方式中，都接触的较多。

对于平衡计分卡而言，部门级指标是对公司级指标的深度分解和布置，其方法主要体现在：维度和顺序这两个方面。

一、概念定位

为了正确的理解“部门级指标”，我们需要先为它划定一个范畴。

我这里所讲的“部门级指标”指的是“组织中心级”（例如：营销中心、分公司等）并非仅为传统的“部门”（销售部）。

“部门级指标”包括：“组织中心级”指标和传统部门级指标。

举个不太恰当的例子：“部门级指标”就是我们通常用KPI考核时的公司指标和部门指标。

平衡计分卡“部门级指标”案例：

二、部门级指标的属性

战略按照部门拆解后，会形成更为具体的时间节点和阶段性成果要求，因此，部门级指标更倾向于提炼结果系的目标。

其结果属性主要体现在计划分支的完成度、实施质量。例如：

交付中心：上市周期（新产品上市效率提升）。新产品上市周期包括设计期、研发期、试生产、市场检测、批量生产；

人力资源部：培训完成率（加强员工培训）。培训完成率=实际完成课时/计划完成课时。

三、部门级指标的考核对象

部门级指标的考核对象一般为：组织中心的负责人、分公司总经理、事业部总监、部门经理等。

一般部门级指标考核对象的管辖幅度或人数不会太小或太少，如果企业中，有类似新增部门或角色的情形，可以酌情处理。常规操作下，我们建议将该任职者的考核放在岗位级中。

部门级指标的重要程度和难度要远高于岗位级，因此，配置的绩效资源也就更多，影响范围和权力也更大。

将该任职者的考核放在岗位级中，一来不会对绩效资源的配置产生影响，二来也给了该角色充分的适应时间。

四、部门级指标的考核周期

在平衡计分卡中，“一级部门级指标”的考核周期一般为年度或半年度。一般我们不建议将部门级指标的考核周期定为季度，这与常规的部门季度考核是不同的。

原因很简单，我们在设定部门级指标时，所依据的实施计划，多为对战略（3-5年）的阶段性成果描述。该目标或指标的完成周期，是对战略与规划的延续，因此，多为年度。

在对“一级部门级指标”分解后，便形成了传统的“二级部门级指标”。该类指标具备更短期的目标要求和具体实施细节。对于这类指标考核周期的处理，我们可以选择季度或半年度。

五、部门级指标的构成要素与部门分类

部门级指标是对公司级指标的细化和处理，是对结果系目标的提炼与实施。下面我们就来看一下，四维中公司级指标的具体要素构成。

案例：

（1）、财务系指标：营业利润率、营业额、成本费用利润率、成本预算额；

财务指标多为价值系、公司级，因此，部门级的财务系指标并不多。在实操中，组织规模不大、架构简单的企业，可以考虑将公司级指标降维到部门级，由此来完成各部对指标的认领。

部门级的财务系指标主要设置在销售中心（部门）。

（2）、客户系指标：

“客户数据库建设”方面可分为：信息系统建设（基本信息、服务、特性、偏好、促销）和客户知识与技能培训系统建设两部分。并分别由“信息中心”和“人力资源部”负责。

例如：

A、第一期（1年）：完成数据平台搭建，并实现试运行检测；第二期（1-2年）：完成信息化客户管理。

B、第一期（1年）：协助数据平台搭建，完成能力模型建立；第二期（1-2年）：嫁接人力资源系统，完成人才培养计划与数据平台的系统运营。

具体的指标即为对应任务的进度和质量。

客户分类管理能力和水平方面分为：

A、客户分类管理能力：客户管理计划实施进度和质量；

B、客户营销策略的制定、规划与实施（进度和质量）。

由“营销中心”认领。具体指标，同样为对应任务的进度和质量。

例如：

第一期（半年）：客户基础信息完成CRM录入；第二期（1-2年）：客户管理平台化，资源匹配精准化；第三期：深化改革。

第一期（1.5年）：大量营销(Mass Marketing)→区隔营销(Segmentation)；第一期（2年）：区隔营销(Segmentation)→一对一营销(One to One Marketing)；第三期：一对一营销(One to One Marketing)深化改革。

客户满意度方面分为：

A、话术、亲和力、服务意识、服务质量、品牌赋能等培训与评价验收。

B、

客户满意度：RATER指数；

客户流失率：

绝对顾客流失率：(流失的顾客数量/全部顾客数量)×100%

相对顾客流失率：[(流失的顾客数量/全部顾客数量)×流失顾客的相对购买额]×100%

【A】由营销中心和人力资源部负责，【B】由营销中心负责；

例如：

培训计划完成率≥100%；

RATER指数评分≥80分

绝对顾客流失率≤20%

相对顾客流失率≤15%

客户保留率(维系率)方面：续签率=实际续约的客户数量/到期需要续约的客户总数【特指到期半年内续签】

例如：续签率≥80%；

续签率由营销中心负责；

客户赢取率方面分为：

客户数量增长率=（本期客户数量-上期客户数量）/上期客户数量

客户交易额增长率=（本期客户交易额-上期客户交易额）/上期客户交易额

例如：

客户数量增长率≥10%

客户交易额增长率≥10%

客户赢取率由营销中心负责；

客户获利率方面：整体顾客获利指数=(所有顾客净利润/所有顾客成本)÷单一客户获利率最大值

该指标最为检测指标，用于“产品/服务(P/S)”结构调整，目标：不低于原指数。

客户获利由营销中心负责；

我们可以看得出，大多数部门级的客户系指标，都出自“营销中心（部门）”。营销中心（部门）是创造利润或营收的部门，多数公司级财务指标都是在该部门的营收能力基础上设置的，因此，营销中心（部门）很重要。而要达到最好的营收，则必须要充分的满足客户的需求，并对客户进行管理。客户系指标包含的内容，便是组织对客户管理的直接体现。

（3）、运营系指标：

营销管理系统：

销售额：X万元；销售量：X万个；

回款达标率：100%；

销售回款率=实际收到销售款/销售总收入*100%

=(现销收入+本月应收账款收回数)/销售总收入*100%

=[销售总收入-(应收账款期末数-应收账款期初数)]/销售总收入*100%

额定预算±5%；等

研发管理系统：

计划完成率≥100%；计划完成率=实际完成数/计划完成数*100%

额定预算±5%；

重大项目完成数≥8项；重大项目完成数：8项；质量评估90分以上。

技术交付率≥80%；技术交付率=成功交付数/立项数。

生产管理系统：

生产计划达成率：生产计划达成率=实际产量/计划产量*100%

利润完成率≥100%；利润完成率=实际利润/目标利润

OPE≥100%；OPE=标准工时*合格产量/（实际用工人数*（8.00小时－挡产工时+加班工时））

（OPE：总的生产效率）

交期达成率≥100%；交期达成率=实际按期入库订单量/本月应入库订单量*100%

零事故：安全管理（零事故）

财务管理系统：

预算执行率≥95%；预算执行率= (累计支用数+应付未付数+节余数)/累计分配数；固定资产投资计划完成率（设计、执行、评价）

满意度≥90分；制度建设与优化、流程设计与优化。360测评满意度

及时性和准确率≥100%；及时性和准确率（税金、出入账、档案等），扣分制

合同收款率≥100%；合同收款率（同【销售回款率】）

销售回款率=实际收到销售款/销售总收入*100%

=(现销收入+本月应收账款收回数)/销售总收入*100%

=[销售总收入-(应收账款期末数-应收账款期初数)]/销售总收入*100%

人力资源管理系统：

合同管理零失误；

薪酬动态平衡：预算管理、支付管理、调整策略。

绩效双闭环：目标、沟通、评价、申诉与反馈系统建设

人才动态平衡：规范、及时、准确【现实中实质也减法扣分原则】

规范制度、流程：流程制度、会务外联、文印资质、档案资料、采购资产、后勤安保。

运营系的指标大部分都有本部认领。

（4）、学习、成长系指标

案例：人才培养计划

【培训管理】建立培训中心：课程、讲师、制度；

【文化管理】文化基础建设与管理应用：价值观体系、经营方法论、文化起源、企业精神、道德规范、制度

案例中指标由人力资源部负责。

小结：部门级指标的权重配置一般以本部为主，上级指导、审核，设置相对比较灵活。具体考量维度有：组织需求【必要性指标】，本部管理能力【指标选取维度和细化程度】。

至此，我们便处理完了部门指标和部分部门负责人指标。 

（本篇完）

查看原文