绩效管理不看广告看疗效

作者叶子晏然 2019-12-09 17:38 52186

内容来自 2019-12-13 打卡话题

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小Z：“你们公司也改用OKR了吧？”

小C：“那可不，不赶紧用起来，又要被领导念叨不爱学习，不关注前沿动态了。”

小Z：“对对对，我们领导也成天说要优化优化再优化。”

小C：“效果不知道怎么样，反正表单、流程倒是做了一堆。”

小Z：“是啊，就是各种zuo。”

……

这是几个月前，在一场HR活动中听到的一段对话。曾几何时，是否时髦是否符合流行趋势，成了评价管理工具优劣的重要指标。而流行的是不是真的有效，那便是如人饮水冷暖自知了。

存在的既是合理的。同样，每一个管理工具都有其价值所在。关键是如何才能充分发挥其价值，助力企业发展，实现企业愿景。我认为关键是掌握工具的底层逻辑，也就是知其然并知其所以然。只有知道了本质的异同，才能让选择更切实有效。

首先，从名称上看，OKR全称是 Objectives and Key Results，而KPI的全称是 Key Performance Indicators。OKR的关键词是Objectives，KPI的关键词是Indicators。这就意味着两者有着关键差别：OKR关注的是目标，KPI关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。举个栗子，T公司在其细分市场排名第二，如果T公司关注目标，那么目标应该是超越D公司（行业TOP1）；如果关注指标，T公司的指标应该是营收、利润、区域化布局等。

其次，从思维惯性来看，使用OKR 的时候，我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”；而使用KPI的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”，如果我们将思维固化在当前的职责，那就不会去审视整个环境当前的状态以及后续可能的变化，也就不会及时的根据实际情况进行调整。这也是随着VUCA时代的到来，面对瞬息万变的市场环境，很多企业时常会感到绩效管理无法适应快速的外部变化，即使目标达成了，也难以避免失败的结果。

再以T公司和D公司为例，如果按照OKR的方式来思考，T的目标应该是“2018年超越D公司”；如果按照KPI的方式来思考，T的指标可能是“2018年营收增长80%”。如果这一年正是各公司跑马圈地的阶段，D公司也实现了高速增长，那么T公司可能要实现150%的增长才有可能赶超D公司。这也意味着即使完成了KPI，也仍然没有实现目标。

第三，从人性假设上看，管理学上有著名的X-Y理论，X理论认为多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作，不愿负任何责任，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作。而Y理论是与X理论根本对立的。Y理论认为一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制，不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。OKR理论便是基于人性是主动的积极的，所以在实施过程中注重员工参与程度，即员工基于目标根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论；KPI理论则基于人性时懒惰的不愿意承担责任的，所以实施过程中需要要求员工强制执行。

第四，从考核导向来看，OKR考核“我要做的事”，KPI考核“要我做的事”，OKR让我们“做正确的事情”，KPI让我们“正确的做事”。通俗点说，KPI只能让马使劲跑，而OKR用于保证马头朝正确的方向。有些马拼命向前跑，不希望落后于别人，这时候OKR用于帮助马少走弯路。有些马本来就不想走，这时候就需要KPI充当鞭子了。所以用OKR还是KPI还要看面对怎样的马。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是OKR。而对于品牌团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了品牌团队的灵活性，因此其更适合的是OKR而不是KPI。

所以无论是KPI还是OKR，都有其特点与价值。从理论角度讨论孰优孰劣的没有什么意义，也许两者谁都无法真正的替代对方。对于企业而言，找到适合自身特点的绩效评估方法，这才是重要的，正所谓“不看广告看疗效”。

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