职场成长心路1——职场人应该如何选择就职地

一、北上广深还是以前的北上广深吗？

前两天与朋友谈到了今天的交通情况。

以前的火车站，绿皮车，旅游车似乎都不见了。

曾经忙碌的汽车站也萧条了。

而曾经在乡镇之间穿流不息的乡镇中巴也不见了。

有人说，都去坐高铁，坐飞机了，或者都自驾了。

这个是对的。坐高铁，坐飞机，自驾车的人确实变多了。

但有一个真相很多人却没有发现。

那就是城际之间，南北之间人口的流动率其实降低了很多。

也就是，曾经的北漂，南下大军，其实真的少了很多。

是什么原因让人员流动率降低了很多？甚至是出现负增长？

既有居家附近也能挣钱的原因。因此，不出门挣钱了。

更有很多人发现去了北上广深，其实钱也没有变得好挣。甚至有时还不如老家的机会。这样的就职竞争与艰难的问题。

还有一个更现实的原因：很多人活得更明白了。反正都要回去的，不如早点归家。

而这恰恰与一直在北京的HR向我咨询时说到的情况相符。

他们小两口，在北京合计月收入不到9K。有了小孩后，发现生活陡然变得艰难。生活中到处都是矛盾问题多多。

当然，这些各种矛盾，究其本身还是钱不够多。

但事实是绝大部分人的钱都不够多啊。

因此，他们探讨了北京与老家石家庄的情况。发现，其实两地在他们小两口的职业上其薪酬的差距没有想象中的大。而在北京带给他们的发展也没有以前想象中的大。

一句话：他们也想逃离北上广深。

其实不能说逃。

应该是活得更明白了。是一种自己的选择。

毕竟生活的本质很简单。那就是追求舒适。

正如讲细节的汪老师说一样：

按道理，若干年的科技发展，其本质目标是让我们生活得越来越轻松，越来越快乐。

但若干年的发展，我们轻松了吗？幸福了吗？舒适了吗？

所以，目标搞错了。一路行来的地球人在目标意义的选择上，忘了初衷。

因此，今天的很多人很迷糊。同样有很多人也清醒了。

不忘初衷，以终为始。就能让我们活得明白。

就这简单8个字。却很少人能搞懂，或者不愿意搞懂。

为什么？

究其本质，还是自己的目标问题。

这是今天教育最大的问题。也是我们职场人最大的问题。

——很少有人真正的问自己想要的到底是什么？

因此，要想活得明白。

就要问问自己，你究竟想要的是什么？

你能不能一直坚持你的想要，并为他去落地行动。

当我们从今天的生活中想明白了，就会发现，其实北上广深，不再是以前所有人的逐梦之地。

而今天的北上广深，其实也不再是以前的北上广深。其特殊的占比，在不断的减小。

二、职业地的选择，我们要如何考虑？

那天百灵告诉我，她在石家庄与北京都有两个职位可供选择。其中在待遇上有点差别，但不是太大。

因此，想问问我的意见。

我告诉他。做职业地选择，其实要考虑两个方面：

一是你想要生活，要安的家在哪？

家国天下。先将家的地方捂热乎。再说其他的。

也就是说，如果你确定要安家的地方，那么钱少一点也可以坚持一下。也就是工作要往稳定方面去考虑。毕竟，只有熟悉的地方才能让人安心。而陌生的新鲜之下，虽然可能有一时之快，但未知的阴影下往往隐藏着更多的让人不安。

所以，未有安家想法时，要历练个人的人，选择北上广深等，完全可以，而且也应该。

毕竟，作为职场人要想成长，想要自由出行，但目标不应该只是自由与快乐，更应该是一场历练和修行。

二是经济的问题，要看生活差异。而不是看绝对数据差异。

在面对两地不同的企业的职位选择时，经济数据自然也是左右我们选择的一大因素。

但职场人的薪酬数据，对于自由人与带家人来说，其实不能只看绝对数据。要看相对的生活数据。也就是你劳动所换回报酬的生活价值的高低。

比如：

同样的4500元中低，在哪个地方你会生活起相对更轻松。就选那个。

毕竟，人生中当有了牵绊和责任，就是要选择轻松一些的地方，才能心舒一些。

这就是生活水平与工资水平的比较。

在北京同样的工资可能其生活价值，相对其他的三四五线会低得多。也就是购买力消费力不同。

当然了，就算是为了生活，我们要选择职业地，也同样要选择企业的发展前途——其本质是企业业务的稳定性。

因此，有了第三点。

三要看企业前景的问题。要看行业与业务状态。而不是只看当前赚钱能力。

企业的前景稳定性，往往与企业的历史长度有关。

毕竟有的企业才成立，踩着红利与新鲜，看似效益优好。但消费者的新鲜度是有次数的。这就是为什么有的饭店，前两三个月到半年都可能生意良好。几个月后却是每况愈下，其原因就是红利与新鲜是会消失的。没有真正的盈利坚点，往往效益就如过眼云烟。

而一个能生存20~30年的企业，就算是效益不那么好。但能持续，就表明其产品有着生活中平时的稳定需求。就如卖副食生活小需的百货铺。再怎样，他都会多少有点赚。

因此，当你要求稳安家时，你需要看企业是否有一定的体量与历史。

这时的企业，会是你的选择对象。

小结：

作为需要快速、进一步成长历练的人，我们应该选择竞争压力大的大城市。但对于生活得明白，真正想要安家居家的人还是要选择自己想要的生活地。

毕竟职场的最后，还是要归家。家在哪，先预热，其实也是一个不错的选择。

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赚钱的逻辑是什么？只有让没有钱的人去拼命赚钱，这才是赚钱的逻辑，这也是人性。咱们说的再明白一点，就是“拼命”的本质就是效率，“拼命”就是在对的时间、快的效率里面赚钱。

搞管理的老板和职人必须看懂三张图表，才能真正弄懂让职人和自己“拼命”的逻辑，咱们从管理的逻辑上拆分一下职场拼命这个话题：

一看组织架构图

通过这个组织架构图就能看出看一个公司的盈利点，传统制造业靠的就是低毛利的累计，电商企业靠的就是供应链管理赚品牌差价，技术研发企业赚钱靠的就是技术升维的差价，企业从实现产品到交付的过程里面，其实赚的钱就是，就是拼命赚差价，这是商业逻辑的本质。

无非就是谁赚差价的时间最省、效率最高，职人有多少个10年，真正职场黄金期也就是10年，在对的时间和效率里面，才能够“拼命”赚钱，多逼一下自己，多年之后才能感谢苦逼的自己。对于老板来讲，组织架构图千万不能臃肿，编制尽量别填满，能兼职的尽量不要专职。 

二看业务流程图

业务流程图的本质就是来展现组织内部跨部门“拼命”赚钱的一种工作程序，不管你们企业的业务流程使用什么样的工具和方法，用哪些图形符号和连接线，但至始至终都是从要赚钱开始，到赚到钱结束，如果这个业务流程图不能产生收益，就是一个没有成功概率的“伪流程”。

一个企业良好的业务流程图应该是这样的，可以完成可视化沟通，大家能够看得懂，至少要经过培训后能看懂，现有节点的职人能够针对流程进行理解和分析，重点就是这个流程可优化、可再生。还有一个关键，再好的工具，你不用其实也都没用，边修BUG边提升。 

三看工资表

在过去的经历里面，咱曾经见过两个极端，一个是在工资表里面，固定薪酬占比超过90%，绩效考核就是走个过场和形式，还有一个对立面就是薪资里面基本都是绩效，工资失去了保障性作用，失去了公平性，职人可不是生意人，上班和投资根本上就是两回事，老板们千万别把职人想的太傻了。

那么工资表里面怎么体现激励性呢？如果企业管理者和老板想让职人们拼命，又该如何做呢？那就是越初级的岗位，保障性工资一定给够，参照标准就是当地岗位的平均工资，除此之外增加明确的激励，多劳多得。高级岗位，更注重长期激励，如年度目标达成奖励和股权激励设置。 

综上

职场上有一种努力叫“拼命”，“拼命”的归宿就是赚钱，不给职人们赚钱的“拼命”就是耍流氓，因此老板要想做得好，就必须学会鼓励员工“拼命”，说白了就是要有分钱的方案和能力，实际上钱分好了，职人受的那点委屈也不算什么了。

那么，如何做职人“拼命”方案呢？如同前面所说的，要做好三件事：第一，做好组织架构图，编制内不养闲人；第二，优化赚钱的流程；第三，做有意义的薪资激励方案，让职人看到工资表就“眼前一亮”。

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第二十三条　公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。

股东利用其控制的两个以上公司实施前款规定行为的，各公司应当对任一公司的债务承担连带责任。

只有一个股东的公司，股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。

关联：

该条体现的是“刺穿公司面纱”规则。

公司股东对公司承担有限责任，但如果公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，可以否定公司的独立人格和股东有限责任，让股东对公司债务承担连带责任。实践中常见的滥用情形有人格混同、过度支配与控制、资本显著不足等。

该条规定与劳动用工有密切关系，滥用情形在劳动用工中常有体现，也是公司股东逃避用工责任常用的情形。

人格混同在劳动用工中通常表现为混同用工。

混同用工即公司员工与股东员工不作区分，员工所做工作即包括公司的业务，也包括股东的业务，特别是人事管理人员、财务管理人员等用工管理人员的混同。比如，股东或实际控制人成立管理中心，对所有相关联公司的人员进行管理，分配的工作任务是哪家公司的并不清晰。再比如，公司住所地与股东住所地为同一地址，在住所地工作时，分不清是在为谁工作。

过度支配与控制在劳动用工中的通常表现为轮流签订劳动合同、恶意指派用工等。

这些情形通常发生在多个子公司或关联公司之间，股东或实际控制人使用多个公司与劳动者轮流签订劳动合同、互相指派用工等，以达到规避无固定期限劳动合同、不支付经济补偿、中断工作年限等目的。

这样的操作实际上并不能达到这样的目的，劳动争议司法解释（一）第四十六条规定，劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，工作年限连续计算，其中列举的情形就包括：用人单位变化，但工作场所、工作岗位不变；以组织委派或任命形式对劳动者进行工作调动；用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同等。

该条第二款是新增加的规定。第一款是针对股东与公司之间出现混同的情形，是纵相的混同，第二款是针对股东利用控制的公司之间进行混同的情形，是横向的混同。

在劳动争议中要求股东或其他关联公司承担连带责任，如何确定各方的诉讼地位呢？

如果劳动者已经取得了对公司的生效裁决，另行提起公司人格否认诉讼，请求股东或其他关联公司对公司承担连带责任的，列股东为或其他关联公司为被告，公司为第三人；

如果在劳动争议中一并提起公司人格否认诉讼，请求股东或其他关联公司对公司承担连带责任的，列公司和股东或其他关联公司为共同被告。

该条第三款是关于只有一个股东公司连带责任的特殊规定。

正常情况下，如果要“刺穿公司面纱”，让股东或其他关联公司承担连带责任，需要遵循谁主张谁举证的原则，由主张者承担举证责任。只有一个股东的公司，则由股东证明公司财产独立于自己的财产，则否股东要承担连带责任。

一般情况下，如果股东和公司能明确资金变化、出资情况、财务制度、财务审计报告及章程等，可以认定股东承担了公司财产和股东财产独立的初步证明责任。对方当事人如有异议或不认可的，需要承担进一步的举证责任。

在劳动争议中，劳动者可能会依据该条要求一人公司的股东承担连带责任。

第二十九条　设立公司，应当依法向公司登记机关申请设立登记。

法律、行政法规规定设立公司必须报经批准的，应当在公司登记前依法办理批准手续。

关联：

劳动关系的主体为用人单位和劳动者。劳动者为自然人，而用人单位为一个组织，并不是自然存在的，需要按照法律的规定进行设立后才能成为用人单位。公司作为用人单位的一种类型，需要依法申请设立登记，登记成功发放营业执照后，作为劳动关系中的用人单位便有了主体资格。

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      【职场指路：萌姐，各位伙伴大家好，想请教大家一个问题，之前没有接触过：有个员工2023年4月1日入职，3个月之后转正，2023年8月份之后发现员工状态不太对，他后面断断续续请假（诊断结果是抑郁症），最近状态更加不好。

        公司想解除劳动合同，请问违法吗？怎样赔偿？应该怎么处理？需要注意什么问题？请大家指点。】

      【摘要：本文主要给出了企业对待罹患抑郁症员工的劳动关系解除应持有谨慎态度及如何处理的思路。】

        今天又到周五了，依然秉持老规矩，用各位喜闻乐见的对话形式展开今天的文章。

        本周二晚上，一位美女粉丝Z在粉丝群里提问：“萌姐，各位伙伴大家好，想请教大家一个问题，之前没有接触过：有个员工2023年4月1日入职，3个月之后转正，2023年8月份之后发现员工状态不太对，他后面断断续续请假（诊断结果是抑郁症），最近状态更加不好。

       公司想解除劳动合同，请问违法吗？怎样赔偿？应该怎么处理？需要注意什么问题？请大家指点。”

       为提升回复效率，我发的语音：“我简单分享一个案例吧，我们公司有一个这样的员工，她得的就是抑郁症，当时请了一个月左右的病假，需要服药治疗，后来因为该员工觉得休假回公司后恢复不到理想工作状态，给公司主动提出来离职，我们公司也没有给员工补偿，劳动关系就这样顺利结束了。

        听语音吧。@Z”

        Z：“谢谢萌姐，我赶快听一下。”

        听完语音之后，Z在群里回复道：“我们现在这个员工还坚持上班（来自于父母的压力也不敢辞职，一直在坚持吧），但是明显上班状态很不好，所以公司想解除。”

        接下来，我用比较长的语音分享了两个案例，以下为语音整理。
        我：“我先把刚刚我给你分享的这个案例详情给你复盘一下，这个案例怎么回事呢？就是有一天，我们公司业务端一个同事找到我说要请几天年假，主管合伙人已经在假条上签字了，也跟老板打了招呼，找我来签个字批一下。

        我就说：‘你准备带娃去哪玩啊？’但是我记得是暑假时间，这位同事家里有孩子。结果我同事说她哪里也不去，就想在家好好休息几天——最近工作状态不太对——原来上班激情满满，现在上班出门都要做半天思想工作，到了公司打开电脑半天也不想动笔写报告，与原来写报告下笔如有神的状态天差地别。

        我就没同意她休年假，她当时还有点生气，我对她说——如果我没有判断错误，她应该是得了抑郁症，还是比较严重的那种，建议她去正规医院看一下，约好医生时间，我给批病假——病假在我们公司也是带薪的。

        我这位同事半信半疑地就去就医了，还真确诊了抑郁症，医生给她开了假条和药。她确诊之后回公司第一个就是找到我，她意思是我判断是对的，她确诊抑郁症了。我跟她说我会先跟老板和她主管合伙人说一下，一共两件事，第一就是同意这位同事的病假，第二就是病假休完之后对这位同事的工作内容做调整——不建议她继续留在业务的一线，而是转做同一团队的后台工作，也就不跟外面客户打交道，压力能小一些，这位同事对我的想法很认同。

        然后我跟老板和她主管合伙人汇报，两位领导听进去了，就把这位同事的工作从前端调整到团队的后台，她休完假回到团队之后，还是觉得自己状态不对，她就提出来离职，回家休养。

         当时虽然我们公司没有想跟这位同事解除劳动关系，但是我也查了一些相关资料，因为时间比较久远，具体是什么法条我也忘记了，即便不从法理上，从道义上，公司对罹患抑郁症员工的劳动关系处理也不能不慎重——因为抑郁症严重的话是可以死人的，很严重的抑郁症患者是有自杀倾向的，在员工病情尚未好转之前，公司如果轻易开口解除劳动关系，就等于是给员工一个外界的刺激，就等于是往那条路上去逼员工，你明白吗？

       所以，我不建议公司及HR去这样做——尤其是现在他这种状态——父母逼迫他上班，他父母不知道懂不懂，他们孩子的抑郁症其实已经影响到孩子的正常的社会功能，有了病不是要坚持上班，而是要先到医院去治疗。

        根据你的叙述，我的建议之一就是让这位员工先去就医、去治疗。

         接下来我再给你分享一个案例，那是我在北京的第一份工作，当时我们公司给单身的员工建有宿舍楼，男员工宿舍里是男保安、女员工宿舍里是女保安，那时候我们周六上午上半天班，有一次周六下午我们人力资源部的所有人在下班路上或者是刚进家门不久，就被一通电话叫回了公司。

        原来是公司一位女员工在单身宿舍里割腕自杀了——幸亏我们公司的女保安尽责，看到有虚掩的房门觉得奇怪推开看了，否则这个女孩子就真的凶多吉少了。这个女员工被送入医院之后，公司安排了专人陪护。

       人力资源部专门给女员工的父母订机票飞到北京，然后在医院附近定的四星级酒店，接机、酒店入住、去医院看孩子的时候有专车接送，全程都有人力资源部的同事陪同。直到女员工康复出院——手上的伤虽然好了，但是这个女生确诊了抑郁症。

       这位女员工的父母很开明，当时就跟我们人力资源部陪同的同事说他们想带孩子回家养病——他们不放心有抑郁症的姑娘一个人在北京发展，他们已经跟孩子做好了思想工作，虽然公司是上市公司，难得的好机会，但是还是忍痛放弃了。于是办完离职手续之后，两位老人就带着孩子回家休养了。

        我认为你的这个案例的关键点之二就是员工其实已经很厌倦上班了，但是他父母不愿意放弃，你们其实可以尝试跟他父母沟通，让他们认识到抑郁症如果不康复对他们儿子生命的威胁，然后让他们做出正确的决定。不建议你们跟员工继续谈了。

       @Z听语音吧，别刺激员工了。”

        Z听完语音留言：“嗯嗯，太感谢了，我明天就好好再和领导、用人部门负责人沟通下，谢谢萌姐——把我心里面纠结的点全都给我讲明白了。”

        我：“加油。”

        Tips1：HR要意识到抑郁症也是疾病的一种，罹患抑郁症的员工一方面需要有利于他病症恢复的工作环境，必要时公司可以对员工工作内容进行调整；另一方面也要有一个治疗过程，如果医嘱需要休息，该批的假还是要批的。

        Tips2：罹患抑郁症的员工的劳动关系不可简单地处理，在处理思路上要谨慎、小心，文中案例的思路仅供借鉴思考，具体问题还需要根据具体场景予以灵活应变处理。

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企业培训师五愁：无支持，没课讲，满天飞，全掏光、难转型

会不会发现这五愁贯穿了你的企业内训师职场生涯。我相信这五点一定对于每个企业培训师的真实写照。如果你很迷茫建议一定要全部读完，这是我十年培训职场生涯的总结，我希望你不要走我当初的弯路。

一、领导支持不够：内训师的困惑与应对

在企业中，内训师常常面临企业内部支持不足的问题。很多内训师会抱怨自己工作开展很困难，为什么会出现这样情况？这里面可能是：

1. 领导可能对内训工作的重要性认识不足，将其视为一种额外的负担
2. 内训师在推动培训项目时可能面临资金、场地、设备等资源的匮乏
3. 业务部门给与支持力度不够，导致员工的态度不积极，参与度不高

为了应对这一困境，内训师可以采取以下策略：

主动沟通：积极与企业领导进行沟通，明确阐述培训工作的重要性及其对企业发展的积极作用，争取获得更多的理解和支持。

展示成果：先做成成果来，分享培训花絮，在企业展开宣传，分享员工的学习进步，向领导展示培训工作的实际效果，增强其对内训工作的信心。

利他培训：结合企业的实际情况，部门的需求和员工的需求，提高培训的吸引力和实效性，从而赢得领导的认可和支持。

二、缺乏讲课机会：从无课讲中寻求突破

对于许多企业内训师来说，最初的挑战往往来自于缺乏课程内容。没有课可讲意味着缺乏需求或者课程开发不足。这可能是由于以下几个原因造成的：

1. 可能没有进行足够的需求分析，导致内训师不清楚员工或管理层的具体培训需求。
2. 可能开发课程能力不足，大多数的课程内容陈旧，或者是从网上东拼西凑的内容，没有逻辑。
3. 没有主动与业务部门沟通，站在业务部门角度沟通。

为了突破这一困境，内训师可以采取以下策略：

主动调研：内训师应主动与各部门沟通，了解他们的培训需求，及时更新课程内容。

升级课程：主动改变，系统学习TTT课程开发，注重课程设计的创新性和实用性。

从小开始：5分、30分钟微课开启。尤其销售部门开晨会的时候，你就把一个知识点用5分钟讲好，我相信慢慢的会得到同事及业务部门的认可。

• 课不停无休息：应对公司的各级挑战

当你在企业积累了很好的口碑的时候，这个时候，你可能要承担享受巡回授课的乐趣。为各分公司、代理商和加盟商提供培训支持。然而，长时间的出差和授课也会对内训师的身心健康产生一定影响。这时咱们内训师可能面临的挑战：

1. 不同地区的分公司、代理商和加盟商可能有不同的文化背景和工作习惯。
2. 频繁的出差可能会对内训师的身体和心理健康造成影响。
3. 涉及到行程安排、时间管理等问题，需要内训师具备良好的组织能力和应变能力。

为了应对这些挑战，内训师可以采取以下措施：

做出乐趣：不能因为学员不同，同样的课程内容，反复讲，缺乏激情。提前了解各地区的学员情况，制定针对性的培训课程。

建立支持：与各地的同事建立良好的关系，以便在需要时获得支持和资源。

劳逸结合：注重自我调整和休息，保持良好的身心状态。可以看看脱口秀大会、央视主持人大赛、诗词大会、航拍中国节目。

• 无限掏空自己：内训师没有学习机会

我们相信有很内训师都有我这样的感受，就是我们一直在奉献自己的知识，榨干全身。然而，企业并没有给我们内训师学习的机会。如果我们只是输出，没有输入，早晚也会被新的内训师所淘汰。这时可能会遇到以下挑战：

1.由于企业没有提供学习资源，内训师难以跟上行业最新动态和技术进步。

2.长期的自我消耗而没有足够的输入，可能导致职业生涯停滞不前。

3.持续的付出与收获不成比例，可能增加内训师的工作压力和挫败感。

为了克服这一困境，内训师可以采取以下措施进行自我提升：

自主学习：利用业余时间进行自主学习，通过阅读专业书籍、参加在线课程、参与行业交流等方式，不断更新自己的知识体系和技能水平。

寻求机会：积极寻找外部的培训资源和学习机会，如参加行业研讨会、与同行交流经验、参与专业培训项目等，以拓宽视野、提升能力。

倒逼成长：在没有外部支持的情况下，内训师可以通过承担更多挑战性的任务、主动寻求反馈和建议等方式，倒逼自己不断成长和进步。

五、想转型难上难：两个维度抉择与探索

随着职业经验的积累和个人能力的提升，许多企业内训师会面临转型的抉择。一方面，他们可以选择晋升为培训经理，负责管理和培训团队，推动企业的培训体系建设；另一方面，他们也可以选择转型为职业培训师，专注于某一领域的培训和研究，成为行业内的专家。

培训经理

作为培训经理，内训师将负责管理整个培训部门，这需要他们具备更强的领导力和管理能力。挑战包括：

1.需要从个人执行者转变为团队领导者。

2.需要制定培训计划和战略，与企业的整体目标相结合。

3.需要评估培训效果，以及对团队成员的表现进行管理和评估。

面对转型从内训师到培训经理管理者转变，我们要做到以下几点：

管理提升：通过培训和实践提升自己的领导力和管理能力。

参与决策：积极参与企业的战略规划，确保培训计划与企业目标一致。

建立评估：设计有效的培训效果评估体系，确保培训质量。

转型为职业培训师

对于内训师转为职业培训师将面临更大的挑战，这里包括：

1.需要与其他培训师和培训机构竞争，获取客户。

2.现在市场上不缺培训师，这个就需要建立个人品牌，提高市场知名度。而在转型前我们在企业就要做好相应准备。

3.每位培训师不要仅仅局限于讲课，你需要的掌是握市场营销的技巧，吸引和保留客户。

对于转型培训师来说，我给以下建议：

打造IP：专注于某一领域或技能，成为该领域的专家。

建立品牌：通过社交媒体，比如知乎、头条等渠道宣传自己的专业能力和成功案例。

自我营销：掌握网络营销、口碑营销等技巧，提高自己的市场竞争力。

总之，企业内训师在职业发展过程中会面临多种挑战和困惑。为了克服这些困难并实现个人成长，他们需要不断更新自己的知识体系、提升专业技能、增强管理能力并塑造个人品牌。同时，还需要保持积极的心态和开放的态度，勇于面对变化和挑战，不断寻求新的机遇和发展空间。

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如何看待职场？

有朋友问“如何看待职场”，具体内容是：

各位专家，大家好。我是一名财务人员，一直在财务的领域里工作，虽然现在已做到了管理层，但因为对人际关系能力还是比较欠缺仍然有很多想不明白的地方，想在这里请教一下各个专家的：

1、对于公司来说：公司里各个部门分帮派是好事还是坏事？

2、职场是个小型的社会，拥有厉害的权谋和人际关系能力是否比有责任心、能为公司付出、真心实意地为公司创造价值职途更顺利？身为老板会如何看待这一切？

3、在职场里一定要有自己人吗？

4、如何正确看待公司创始人的用人之术？

5、到底是什么样的管理方式才能让公司不断发展与不断进步？

因为自己条件有限，在职场多年，没有机会进入到世界500强或是中国500强的公司里工作过，不知道在知名的企业里，是否同样存在以上的问题？财务的工作里，与人打交道的机会总是会比销售岗位少得多，所以一般都比较耿直，但耿直让我走了很多很多的弯路。记得，有一个知名企业的一个财务总监跟我说过一句话：当你到我这个位置时，这些问题都不是我所关心的事情了，因为我有更高的价值的事情值得让我去追求（例如：他会研究行业动态、国家政志走向、经济走向）真的是这样吗？请各位专家给我一些建议，谢谢各位了。

针对这位朋友的提问，结合多年经历，换位思考，感叹如下：

1，帮派的好与坏

对这两个字，个人认为，可以随着时代的发展而更加隐含的表达，比如：意思/做法/追求等不合者，其他其他“走不到一起”的叫法。

是否好与坏，事物如果用“好与坏”来两个相反的结果来评判，可能过于简单，立场过于分明。既然存在，而且在哪里都存在着，就没有绝对的好与坏之分，只要控制好一个度或范围，而且不少时候是处于二者中间的状态，也就是分不太清楚是好还是坏。

古今中外，只要有人相聚的地方，就有相互之间的争议，意见不合，做法有别，追求各异，是非常正常的事，谁也没有本事硬要求某人一定要按照自己的思想走，即使在家里，甚至都有不同意见的时候，就连嘴里的牙齿和舌头都有不同的时候，更何况是在单位或更大范围内呢。

在一定范围内的群体里，一团和气往往预示着更不好的可能结果，暗地里可能在酝酿某些很离谱的事情。

这种情况下，做为公司高管，往往会人为的制造几个“不同意见者”出来，让下面的人动起来甚至斗起来，他们在上面会看得更清楚。

2，搞人际关系与真心为公司付出，谁职场顺，老板怎么看？

又是“要么A要么B”的内容，其实，在职场中，只搞人际关系而工作能力完全不行的人，也是混不走的，也就是在工作上基本要过得去甚至需要中上水平，再加人际关系会处理，职场就比较顺利的。

相反，真心为公司付出/努力工作，作为员工，也是本份，但是，在领导和老板眼中，这个“真心”到底有几成呢，你认为的十成，在他们那里不一定吧，即使你千遍万遍的表达“真诚”，而且工作上几乎也没有出任何差错，他们也不一定完全相信你，如果你在人际关系上根本搞不来，加薪晋升也不会离你太近的，不搞这些关系，甚至有时候冷眼冷鼻子的对待领导，换成是你，肯定心里也不爽的，干嘛要给你提职加薪。

谁在职场更顺利，老板怎么看，根本不用我说，任何人都清楚的，至少在职场待过几年的都明白。

3，关于“自己人”

为什么常说“一朝天子一朝臣”，难道大家都说错了。

显然不是。不管是在一起做事，还是玩乐，是不是志趣相投的人更方便一些，要说服意见不同者，难度是相当的大，除非有共同的“利益追求”存在。

所以，在一个单位，如果管理者是只身打天下，一定是非常困难的，这也是为什么许多空降兵难以较长时间存活的因素之一，相反，那些到哪里都要想办法“带自己人”的管理者，就要过得舒服得多，但是，到新地方，他们也需要想办法折腾走其他挡路的人。

4，创始人的用人之术

用人之术，不仅存在于“创始人”那里，也不只是管理者的专属，也可以成为普通大众可以掌握的一种与人相处之道。

毕竟我们都要与人相处，否则就不叫“社会人”了。那么，了解他人/读懂他人/用好他人或者说让自己耐性点/辛苦点甚至受了委屈，让他们帮自己做些事情，总得想一些办法吧。

比如：一个小孩不想与另一个小孩玩，这个小孩就说“我们一起玩嘛，我今后请你吃零食”，由于听着舒服，那个小孩就同意一起玩了。其实“今后”的事儿，谁说得清楚啊，但这话一说出来，听着舒心，一般小孩就不太容易拒绝了。

让别人接受自己的想法，或者按照自己的要求去做事，总得有一些“手段”吧，总不能直扛扛的“给我做事”就甩给对方，这样做，估计不会有人帮你做事了。

5，公司发展与进步的管理方式

条条大路通罗马，只是有的近有的远。

管理也是一样，只要能够把公司的技术和产品不断优化/有市场竞争力，只要让客户满意/愿意下订单，只要核心员工相对稳定，公司就可以不断前进。

至于用什么方法来达到以上效果，由于都是“人”在做事，要让“人”愿意或主动做事，不外乎抓住两个主要欲望就行，一个是名，另一个是利。

如果再加上一定的情怀，然后不断组合“名与利”的多种方式，只要有决心，多数员工是可以拿下的。至于公司用什么企业文化或管理方式，就真不重要的，竞争性/业务型/技术型/产品性/人性化管理等都可以，但都是有一个度，而且是它们中的多个元素组合，而不太可能是“单独”的某一个就可以走遍天下通吃的。

6，职位不同，职责不同

你那位总监说得对，在什么职位，就做什么事情，就关心什么事情，不要错了位。

比如：普通老百姓经常关心世界和国家大事，就完全没必要了，一是根本不了解细节，二是纯粹白关心，你讲什么，哪怕真讲对了，也没人听得见，平时吹吹牛/吃饱了没事干聊几句天，那到没什么。

题主说自己“耿直”，这个性格，确实会吃不少亏，可能与自己的父辈和长期生活习惯/相处的人有关，一时半会儿，想改善也很难，加上长期做财务，与数字打交道，一是一，二是二，容不得掺杂使假，就会让“耿直”更耿直了。

其实，也没关系的，毕竟是做财务，越老越吃香，就靠本事和做事吃饭，不一定非得改掉那些根本不太可能改掉的性格，硬逼着自己改，既难受，又没效果，还郁闷得很，其他管理者都油嘴滑舌的，说不定老板就愿意保留你这份耿直在制衡那些管理者，您说呢？

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今天我们来聊聊最近的一个大新闻——飞书裁员事件。飞书，这个字节跳动旗下的大明星，突然宣布要裁员超过千人，这在业界可是掀起了不小的波澜 。

首先，我们得承认，这个消息挺让人震惊的。毕竟，裁员对于任何一家公司来说都不是小事。但你知道吗，这背后其实反映出了一个非常重要的信息：在这个快速变化的时代，企业要想保持竞争力，就得不断地自我革新，保持高人效和那种创业精神。

咱们先来聊聊高人效。这个词听起来可能有点高大上，但其实核心意思就是让每个人都能发挥出最大的工作效率。就像篮球场上的每个球员，都得全力以赴，才能赢得比赛。飞书这次裁员，其实就是在精简团队，提高人效，让公司能够更加灵活地应对市场的变化。

据说字节的人效整体大约在220万元/人，飞书只有40万/人。腾讯的人效差不多在490万/人左右，阿里340万/人，百度270万/人，飞书如此低的人效，下一轮裁员不久也。飞书6000人干了人家竞争对手200人的活，还不挣钱。（数据来源于网络，未经考证）

再说说创业精神。这个东西，对于每个成功的企业来说，都是不可或缺的。想想看，每个伟大的企业都是从一个小小的想法开始，通过团队的不懈努力和持续创新，才逐渐成长起来的。

飞书CEO谢欣提到，他们要回到初创公司的Day 1状态，这其实就是要找回那种敢于冒险、敢于挑战的创业精神。这种精神，让企业在面对困难时不退缩，敢于迎难而上，不断突破自我。

说到这儿，你可能会问，这跟我们个人有什么关系呢？其实关系大了去了。无论我们在什么样的企业工作，都需要保持学习和对工作的激情，这样即使面临裁员，你也不用担心找不到合适的工作。因为只有不断学习，我们才能跟上时代的步伐，不断提升自己的能力。而激情，则是让我们在工作中保持动力和创造力的关键。

就像飞书裁员事件中提到的效率问题，这其实是在提醒我们，不能满足于现状，要时刻保持警惕。我们得像运动员一样，不断训练，提升自己的竞技水平。这样，无论企业如何变化，我们都能够适应，甚至在变化中找到新的机会。

而且，保持激情不仅对自己有好处，对团队和企业也是大有裨益。一个充满激情的员工，能够带动团队的氛围，激发同事们的创造力和工作热情。这种正面的影响，最终会转化为企业的竞争力。

飞书的裁员事件给我们的启示就是：作为企业，要保持高人效和创业精神，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地；作为个人，我们要保持学习和对工作的激情，这样才能保持自己的竞争力。无论我们现在的职位有多高，无论我们在多么优秀的企业，都需要始终保持这两点，这样才能在这个快速变化的时代中，始终保持自己的竞争力。

所以，朋友们，无论你现在处于职业生涯的哪个阶段，都要记得：不断学习，保持激情，这样你就能在这个充满挑战和机遇的世界中，始终保持自己的一席之地。让我们一起加油，迎接更加美好的未来吧！

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签订合作协议后，还需签订劳动合同吗？

在实际工作当中，现在很多公司会通过合伙协议、入股协议、技术入股等手段和你签订一个《合作协议》，这个合作协议视为双方签订的劳动合同吗？公司还需要单独另外签订劳动合同吗？如果不签订劳动合同的话，会有什么风险呢？

今天我们就给大家分享这方面的案例，希望给大家的工作有所警示！案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

一审法院认为，本案争议焦点为倪某与甲公司是否存在劳动关系。判断双方之间是否建立劳动关系的核心要件是用工事实。然并非所有的提供工作或劳动的行为都可归入劳动法上的用工概念，应考量提供工作或劳动的缘由、双方有无建立劳动关系的合意、劳动者是否接受用人单位的管理监督、是否由用人单位支付报酬等方面情况进行综合判断。

本案中，虽然倪某工作或劳动的内容指向甲公司，但根据倪某与王某于2021年9月15日签订的《合作协议》约定内容，王某配合倪某完成包括人员配置、开发费用等工作，承诺在甲公司融到运转所需资金后与倪某签订正式劳动合同，若三个月后甲公司未获融资，双方仍需签订劳动合同。可见，双方经协商一致就倪某与甲公司之间建立劳动关系附条件。

根据查明的事实，一审法院认为，倪某的劳动时间较为松散、工作自由度较高，与甲公司之间人身依附性和经济从属性较弱，倪某主张双方之间建立劳动关系，依据不足，法院难予采信。

倪某基于劳动关系而主张甲公司向其支付违法解除劳动合同的赔偿金和未签劳动合同双倍工资差额的诉讼请求，缺乏事实依据，法院不予支持。

倪某不服一审判决，向二审法院提起上诉。

二审法院认为，2021年9月15日倪某与王某签订《合作协议》，约定甲公司融到运转所需资金后，与倪某签订正式劳动合同；如三个月后甲公司未获得融资，仍需和倪某签订劳动合同。在《合伙协议》签订三个月后，甲公司未获得融资，但甲公司与倪某并未签订劳动合同。至2022年4月1日，倪某在微信中仍表示双方系“合作关系”。

因此，应当认定，在2022年4月1日之前，倪某与甲公司未就建立劳动关系达成合意。2022年6月28日，甲公司与倪某仍在就签订劳动合同事宜某协商；倪某自认其社会保险费一直由案外公司缴纳至2022年7月，但未就其主张的“代缴”原因予以举证。

此外，倪某在2022年6月28日明确表示其不进游灏、签不签合同无所谓，最终双方并未就签订劳动合同事宜达成一致。故截止2022年6月28日，倪某与甲公司就建立劳动关系仍未达成合意。在案证据亦未体现该日之后，双方对于是否建立劳动关系进行再次协商并达成一致。

因此，倪某上诉主张其与甲公司之间存在劳动关系，缺乏双方就建立劳动关系达成合意的事实依据，本院不予采信。倪某上诉请求判令甲公司支付违法解除劳动合同的赔偿金及未签订劳动合同二倍工资差额，不能成立，应予驳回。一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。

二审法院判决结果如下，驳回上诉，维持原判。

通过本期案例，我们可以得到如下几点信息，希望大家在工作当中，如果遇到此种情况的，一定要注意用工风险的防范。

第一个，此案例中的《合作协议》与劳动合同是两个文件，不可以等同使用。除非《合作协议》中已经具备了劳动合同文本的必备条款。

第二个，倪某向劳动仲裁委申请劳动仲裁及法院进行上诉，客观上是存在未签订劳动合同2倍工资差额的风险的，并不会因为签订了《合作协议》，就可以替代劳动合同的法律作用。

第三个，本期案例中倪某败诉的原因，并不是因为劳动合同未签导致的，而是自己本身的个人原因，所以劳动仲裁和法院没有支持倪某得主张。

第四个，我们HR一定要向公司老板说明这些法律风险，在实际用工过程中，尽量避免此种情形发生。

总而言之，本期案例非常具有代表性，在近几年劳动仲裁案件频发的时代，我们HR只有做到谨慎处理每一件员工关系方面的工作，才有可能将用工风险扼杀在摇篮里。否则，一旦公司涉及劳动仲裁的问题，公司领导还会责怪我们HR办事不力、工作不谨慎，如果真的那样的话，对于我们HR来说，有点得不偿失。

本期案例仅供大家参考，如果大家有不同意见的，敬请大家在评论区留言点评互动！如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的，你可以点赞并收藏！

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上一章中我们介绍了两个工具，PDCA和二八原则，接下来我们再来看看对绩效管理实施而言非常重要的另两个工具：

工具三：SMART原则

SMART原则是一种目标设定和管理的方法论，它是由目标管理理论中提出的概念。"SMART"是：具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Achievable)、相关(Relevant)和有时限(Time-bound)这五个英文单词的首字母缩写。

根据SMART原则，制定的目标应该是明确具体的、可以量化和测量的、具有可达成性、与整体目标相关联，并且有明确的截止时间。这样设计的目标更容易跟踪和实现，帮助个人和团队更有效地管理任务和项目。

不管是我们生活中制定目标，还是工作中制定目标，只有遵循这个原则制定出来的，才会是有效的。

工具四：BIC反馈法

"Behavior has Impact which leads to Consequence"（BIC）是一种教育和行为管理方法，帮助个人了解他们的行为如何影响自己和周围环境，并推动他们对这些行为负责。该方法强调认识到行为的后果，鼓励积极行为，同时提醒负面行为可能带来的不良后果。通过BIC方法（B是指行为、I指影响、C指结果），个人能更好地理解自己的行为方式，并更理性地做出改进。

在做绩效沟通时，很多管理者是比较害怕做结果沟通的，尤其是针对一些绩效结果没有达成的员工，怕对方不愿接受管理者的反馈，而发生冲突，会出现这样的问题可能是因为我们沟通的方式不对，比如有些领导一上来就攻击员工：“你怎么这么差劲，这件事情做成这样”，或者就是说员工工作不用心、做事粗心之类的，对于这种反馈大部分的员工肯定是接受不了的。

这个时候我们就需掌握BIC这个工具，我们常说要对事不对人，但真正要做到确实很难，所以这个时候就需要利用工具，有事说事的向员工反馈工作,让员工心甘情愿的接受负面的反馈。

那么怎么做呢？

第一步用B（行为）说影响：

通常我们表达分为两种，一种是观点，一种是事实，观点是个人的未必正确，事实是实际发生的行为，说观点是主观看法，让对方很难接受，比如你说一个人很粗心，这是个人观点，对方可能就反驳你凭什么说我粗心。

 那说行为事实应该是具体的，比如你做的这份报表，总共错了三处，分别是这三个地方，这就是有理有据的事实。

  在这个环节需要注意的是倾听员工说原因，不要去主观评判对方是态度、能力（我们希望达成的结果是改进，所以重要的是帮助员工找出为什么会做错，而不是指责员工为什么做错）

第二步用I（影响）说结果：

比如因为这份报表错了三次，会影响到整个数据的准确性，会导致所有数据要重新进行核对。通过影响调动起员工的责任心，因为你的某些行为会影响到很多人。

第三步用C（结果）说利益：

 把结果与员工的长期利益建立连接，比如报表上出现错误，不仅会影响到你的绩效，还会影响到你将来的发展，只有这样才能让员工产生更加深刻、更加清醒的认识。

 BIC理论的目的是帮助管理者让员工更好地直面错误，从中吸取教训完成进步。

用好这个工具的核心是认真的反馈、用心的倾听、真诚的帮助。

所谓的认真反馈就是要给员工提供有价值的事实行为，就需要管理者在日常工作中对员工的仔细观察。

而用心倾听则是指听员工行为背后的问题是什么，帮助员工找到行为背后真正原因。

真诚的帮助则是管理者不是为了沟通而沟通，为了反馈而反馈，而是真诚的想要帮助员工成长，改进。我们都说真诚是最好的套路，不管用什么方法，底层都是要做到真诚，员工感受到管理者的真诚才会心甘情愿的去接受反馈并做出改进。

其实在绩效管理实施过程中，还会用到很多的工具，但能够熟练掌握并运用好这个四个工具，在整个绩效管理的运行中就能比较顺畅。

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       回答这个问题，有一个大前提，就是这一家公司大概率是一个普通公司，何谓普通？就是公司的赚钱能力一般，制度流程一般，文化氛围一般，员工收入福利一般。很不幸的是，几乎绝大部分的公司都属于此列。

       为什么要有大前提，试想如果是一家很赚钱的公司，员工收入福利不错等，一般的员工大概率也不会经常想着离职。

       说完大前提，我们来看，为什么2-3年是一个员工离职的高峰期（虽然咱也没去扒拉过实证数据研究，但是以笔者HR从业经历的肉眼看，2-3年确实是高峰期）。

       笔者个人的观点是，这里涉及几个方面：一是，边际效用是递减的；二是，人都有高估自己的心理倾向；三是，人的耐受力有限，所谓事不过三。

       一、边际效用递减

       一个新员工入职公司，

       第一年：正常的情况下是刚来的前个把月，度过前几天的陌生感后，随着对公司的了解加深，对环境越来越熟悉，去除陌生感后，心理满足状态（效用）是逐渐增加的，此时工作上以学习为主，还没有太大的压力；度过这段时间后，随着工作上承担的任务越来越多，需要沟通协调的事情越来越多，逐步感受到自己工作推进不太顺利，感受到压力，此时心理满足程度逐步下降到达一个低点；再往后，随着工作越来越得心应手，心理状态又上升了，此时工作压力变小，一般人也就按部就班工作了。

       第二年，随着工作稳步推进，感觉工作能给人带来的意义感是有下降趋势的，如果第2年也没有其他职位或薪酬变化，心理满足是有一个下降的平滑趋势的；

       第三年，工作已经变成了有点温吞水，当一天和尚撞一天钟了。再加上如果还没有其他的回报，心理满足进一步下探。

       二、高估自己的心理倾向

       上面说的是员工的心理或精神状态，与之对应的是追求的物质利益回报。我们都知道一般公司对员工的加薪至少取决于公司的经营状况好坏，员工能力和业绩的情况，岗位是否变化，外部就业市场同岗位的收入情况几个方面。我们撇开公司经营好坏，岗位假设也没有调岗，外部市场上同岗位的收入情况也没有较大的涨幅等情况，那么公司决定要不要给员工加薪就取决于公司对员工能力的评估，但是问题就在于公司对员工能力的评估和员工自己对自身能力的评估是很难一致的。

       心理学上有一个描述就是人都有高估自己的心理倾向。

       如图，员工加入公司后，

       第一年：刚开始入职后，大概率因为环境、流程不熟悉，员工认为自己的能力是一般的，这时候公司对员工能力的评估也基本一致。但是随着员工逐步熟悉环境、工作流程、上下游沟通环节等，员工工作越来越顺畅，员工认为自己的能力有了大幅提升，当然此时公司对员工的能力评价也有提升，两者的评估值之间虽有差异，但是差异还不明显；

       第二年，员工工作越来越顺，觉得自己的能力也越来越高，毕竟人都有高估自己能力的心理倾向，而实际上，公司看来员工此时可能才达到公司的预期，也就是能力合格线（一般新人入职，要到第2年可能才真正开始产生价值）。并且之后如果没有大的变化，员工能力大概率就稳定在这里了，两者出现了较大的评估分歧。公司可能不会给员工有明显的加薪或职位提升（一般公司加薪预算有限，只会给小部分优秀者）。

       第三年，员工觉得自己更牛了，除了工作很顺，本职工作之外的能力和技能可能也有提升，能力蹭蹭往上。而公司看来，员工大概率和第二年也差不多，没有太大的变化，所以两者对能力的评估差异越来越大。公司可能也不会给员工有明显的加薪或职位提升，大概率只会有每年一两百的工龄工资的增加或很小的工资涨幅，安慰一下。

       三、耐受力有限

       以上从心理/精神状态，对自身能力评估及职位和薪酬的提升等物质利益两个方面，我们可以得知员工在第2到第3年开始对自己在公司的境遇不满意了，但是人毕竟还是有耐受力的，不可能一开始不满意就要立即改变，所以会第2年等等看，第3年等等看，结果发现第2和第3年都没啥精神和物质层面的改变，感觉自己继续留下来不值得了，毕竟老话讲“再一再二没有再三”，人的耐受力不够支撑了，这时候外部正好有一个机会抛来橄榄枝，那就肯定要离职了。

       当然本文只是简单地依据假设进行了分析，不能代表所有情况，毕竟有的人入职几天就离职，有的人入职几个月离职，有的人也能一直干很多年不离职，每个个体的心理满足状态（效用）和能力情况也都不一样，耐受力也不一样，公司给予员工的回馈也不一样，所有没有一个办法能穷尽所有要素。我们只是从一个大概率的情况去做分析。

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• 管理能力是一种综合表述，不是一种具体能力。

在现实中，许多企业和管理者都致力于提升管理能力，市面上也充斥着各种相关的培训课程。然而，一个常被忽视的事实是，管理能力实际上是一种综合能力，而非单一的技能。这种综合能力涵盖了团队的财务管理、人力资源管理、业务管理等多个方面。以团队的人力资源管理能力为例，它就包含了人员甄选、评估、目标梳理等一系列具体能力。

因此，提升管理能力并非一蹴而就的事情，它需要我们对每一项具体能力都给予足够的关注和培养。只有将这些复杂的能力有机地结合起来，才能真正形成一种强大的管理能力。这也意味着，我们不能仅仅依赖于市面上的培训课程或简单的技巧学习，而是需要在实际工作中不断积累、反思和提升。只有这样，我们才能真正成为一名优秀的管理者，带领团队不断前行。

• 企业的培训应当建立在真实的业务需求上。

企业的培训应当紧密围绕真实的业务需求展开。所谓真实的业务需求，是指员工在接受培训后，无论是在工作上还是思想上，都能发生实质性的变化。这种变化应当具体体现在业务的实际成果上，反映为绩效指标的提升，如工作效率的提高或工作产出的增加。只有当培训能够带来可衡量的业务改进时，它才具有真正的价值。因此，企业在设计培训方案时，应明确培训目标与业务需求之间的联系，确保培训内容与员工的工作实践紧密结合，从而达到提升整体业务效果的目的。

• 面试前的面试官应当对候选人应聘的岗位进行充分的了解。

许多人在面试过程中难以找到合适的候选人，其主要原因在于他们没有充分了解应聘者所应聘的岗位。换句话说，面试者常常没有深入探索应聘者的求职岗位，包括岗位职责、所需技能和能力、以及应对工作压力的能力。相反，他们通常仅凭借过往的经验和认知进行判断，而未能明确岗位的具体要求和标准。这种情况下，面试者的选择难免会出现偏差。因此，为了确保能够精准地选择到合适的候选人，面试者首先需要清晰地了解岗位的各项要求。

• 企业如果杜绝加班文化，效率往往会有很大提升。

在我们观察到的现象中，有些企业的加班现象已经演变成了一种文化。而这种现象的产生，并非因为工作真的多到必须依赖加班来完成。实际上，公司往往是在鼓励员工加班，即便员工在正常的工作时间内有能力完成工作。由于公司推崇这种加班文化，员工可能会故意降低工作效率，以加班作为工作投入的证明。

这种加班文化对企业造成的实际损失是相当严重的。它不仅可能导致员工士气低落、健康受损，还可能影响企业的生产力和效率。因此，许多企业在寻求提高效率时，应当认真考虑如何杜绝加班文化，创造一个更加健康、高效的工作环境。

• 如果一个制度设计完成后，进入“落地”阶段，就意味着制度设计的时候未充分考虑现实环境。

在设计制度时，我们常说要确保制度能够落地实施。但有一个观点逐渐受到重视：如果你需要考虑制度的落地问题，那很可能意味着你在设计制度时并未充分基于现实情况。理想中的制度设计应当像建造房屋一样，基于坚实的地面进行，而不是先在空中构建一个理想的房子，然后再考虑如何将其安置到现实中。这意味着所有的制度设计都应当紧密结合现实情况，而不是仅仅基于未来的理想或愿景。基于未来理想的设计往往面临落地难的问题，而落地难的提出本身就意味着与现实存在脱节，从而可能带来较大的风险。因此，在设计制度时，我们应始终确保其与现实情况紧密相连，以确保其能够顺利、有效地实施。

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关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

在实践操作中，KPI指标应用于绩效考核非常常见，KPI指标设置既是重点，也是难点。根据笔者的咨询经历和培训辅导经历，实践中KPI的设置存在以下五大误区。

误区一、KPI来源单一，脱离战略或目标

有些企业在做指标的时候，是自下而上，先有各个部门自己提指标，再由上层冠以KPI的帽子。其实，KPI指标有两个来源，一个来源于来自于战略解码，基于自上而下的战略分解，找到关键成功因素，进而提炼出关键绩效指标。另一个来源是来源于例行工作或者重点工作，这是一个自下而上的过程。

自上而下和自下而上两者提炼出的指标组合，就构成了组织或岗位完整绩效指标体系。自上而下的提取和分解起到牵引作用，自下而上的提取起到补充的作用。脱离目标牵引与目标分解，而由各部门、各员工自己提KPI，或者仅仅考虑战略目标分解都是不全面的。

图一，表达的即是KPI指标的设置的逻辑。

 图一 KPI的逻辑

误区二、指标没有对齐

实践中，有些企业，会出现各个部门考核结果完成得不错，但组织整体的目标却没有实现。其原因就在于上下指标没有对齐，公司的目标与各个部门的目标没有对齐，使得各个部门目标的完成无法达到公司目标的完成。之所以出现这种情况，主要在于组织的目标没有向下分解，部门的目标没有承接组织的目标，组织目标和部门目标各自为是（如图一）。

此外，部门间指标横向没有对齐。例如，某研发部门在今年有新产品销量的KPI，定为“X产品销量”。在研发确定这一KPI后，倘若没有和市场部门与销售部门对齐，就会使得销售部门的行为与研发部门的目标无法达成一致，导致内部研产销脱节。如果研发工作重心为新产品销量，则市场与销售部门也应当具有相似的指标，使其目标对齐，指标共担。

一般来说，上下对齐和横向对齐，需要借助矩阵分析表实现。如图二示例

图二 矩阵分析表

误区三、不关注组织KPI，只关注个人KPI

实践中，对个人设置KPI比较常见，对组织和部门的考核，不少企业的忽略的。笔者认为，战略是层层传递的，一定要先有组织KPI，再有部门与个人的KPI，甚至于说个人KPI设置与否均可。

如果是销售型部门，要求将指标分解到各个销售身上，这时制定个人KPI是没问题的。如果是其他类型的部门，也可以设置组织整体的KPI，不把KPI细分到个人身上。因为有些工作需要团队和部门的共同努力，而不是仅仅依靠个人就能完成的。因此，倘若只将指标给个人，会减弱其他人完成组织共同目标的积极性。可以将组织绩效的完成度与整合组织的工资包、奖金包挂钩。需要注意的是，这并不代表我们不建议将指标拆分给个人，在特定场景需要依据实际情况自行把握。总之，组织绩效是一定需要设置的，个人绩效依据实际的需求情况进行设计。

误区四、指标过分细化，重点不明确

KPI符合一个重要的管理原理：“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%工作任务是由20%关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

但在具体实践中，很多人会不由自主的眉毛胡子一把抓，指标过分细化，一张业绩责任合同，放上去20多项指标，看着都对，但细想下，会让人忽略整体的重心与方向。因此，关键绩效指标，需要重点把握KPI的“关键”二字。

需要注意的是，在做KPI时，既要考虑成功之处做KPI，更要将工作中不到位的地方做KPI。例如，某单位退货率太高，已经成为影响单位发展的核心因素，此时，就需要将“降低退货率”作为关键成功因素，需要明确退货率高的原因，如产品竞争力不足、销售的夸大粉饰、产品包装的问题、产品价格波动过大等。在找到关键矛盾点后，就可以围绕关键矛盾点设置指标，提出改进思路

误区五、只关注指标的完成

大家都知道，绩效指标就是指挥棒。当绩效指标确定后，无论在于哪一事业部，该事业部的工作重心一定围绕着绩效指标开展。但我们在做KPI时，时常会陷入这一误区，就是过于刚性，只认指标。例如，2021为2022年定了增长率的指标为40%，但在2022年发生了较大的环境变化，比如行业低迷，整个行业都在萎缩，走下坡路，这种情况下，依然沿用2021年确定的指标，肯定是不合适的。

KPI有价值，但只关注指标的完成，而不关注指标是否在牵引发展、不关注工作的价值与实现，这是不合理的。指标是工具，价值是目的，不能唯“指标论”，也不能“唯数字论”。例如，某单位的销售事业部只关注营收，不够关注回款，这种方式必然带来企业经营的风险，所以要强化回款考核指标，此时的回款考核，本质上不只是指标，更是一种旗帜，是一个工具，牵引整个事业部关注回款率和回款的质量。

KPI是衡量关键工作产出的指标。通常在评估工作产出时，我们关心的是什么、关注的是什么？以此决定工作产出的指标维度。一般来说，可以通过以下四个维度体现我们的关注点。

1、数量：产量、产值、营业额、利润、有效工作等。

2、质量：满意度、技术质量评分、创新性。

3、成本：投资回报率、成本控制率等。

4、时限：及时性、设计周期等。

当环境发生变化、追求发生变化时，组织创造价值的方式、价值的定义也会发生变化，指标需要实时的调整，仍可按照上述四个维度进行指标的设置。

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