越困难，越不能亏待人才

在浏览三茅时，看到如下图所示的一篇消息：

这则消息，我比较关注的关键词有：半导体产业、7年来首次为新员工加薪、为获人才让薪资与外国同业齐平、营收下降39.7%/利润下跌58.7%。由此，不竟浮想如下：

1，强烈对比

同样的国际形势，同样的行业，同样的经营业绩下滑，人家不但要招人，而且要招更多的人，不但不降薪，而且要大幅度加薪；而国内不少同行，企业困难了，首先想到的就是自保，拿员工职业生涯和待遇动刀，少招人或不招人甚至裁人，还用各种形式减少薪资福利。

两相对比，一个在天一个在地，是不是难以理解，我认为，是格局和对未来的把控不同：后者是短期利益更看重，这也没什么不妥，毕竟今天都过不好，何来明天的未来，只有较好拥有了今天，才有可能的明天；前者则是布局在先/谋事在先，即使自己少赚点，也要留住人才，也要吸引优秀人才，人才毕竟需要培养，是需要时间的，现在早些着手，未来某个年头才可能出现爆发式增长，才能具有可能的竞争力，即使预期有点缩水，也不至于差到哪里去。

这样的思考，有如上华为那几年集中资源吸引人才一个道理，蛰伏N年后，华为终于爆发，今天我们惊叹于华为的种种奇迹，甚至在美人的重重打压下也能坚强挺过来，而且还过得非常好，其中，华为的人才优势与技术沉淀发挥了非常大的作用。

这样的先例，大家都明白，为何多数企业不这样去仿效呢，恐怕还是格局和眼光的问题，多数人包括老板在内，短视和短期行为是难以愈越的，这就导致了多数企业N年后就不复存在或者默默无闻了。

2，大胆设想

半导体行业，虽然老美搞这搞那，但世界范围来看，发展是极不平衡的，就行业发展前景来看，也有许多领域或技术需要攻克，其各种产品的运用前途极其广泛，一定会有非常不错的发展。

正是因为这些的大胆预测，东京电子才放手吸引新人，人家已经走出了这一步，国内的同行呢，真不能落后啊，不然，国产半导体整体水平的提升就需要更长的日子了。

同样，其他行业，也需要具有这样的设想与胆识，没有没落的行业，只有没落的企业，只要保持永恒的创新，不断从产品和技术上去突破，挖掘和发现消费者的潜在需求，引导行业向深层次发展，任何行业或领域，其前途都是不可限量的。

为此，企业需要人才，特别是核心的技术/开发人才，一定要大胆吸引，委以重任，不断探索，企业提供必要的物质条件，给予充分的各项激励措施，假以时日，惊天一雷，是迟早的事儿。

3，踩准时机

东京电子早不加薪晚上加薪，七年来首次加薪，为何选在这个时候，而不是去年或者更晚一些，原因还是值得考究的。

半导体行业，目前发展受限比较多，特别是老美人为制造的限制，导致行业内众多企业业绩下滑，这种情况已经有一些年头了，再这样拖下去，许多同行都会被拖死的，包括东京电子在内，此时如果不挺而走险，拿出足够的胆量与勇气，恐怕也拖不了多少年。

与其慢慢耗下去，看不到希望与尽头，不如搏不搏，即使这些年少分一些利润，将好钢用在“真正的人才吸引与留任”上，是非常值得的，有了人才，还怕没有未来吗？

大家都在稳住或降薪的情况下，东京电子反道而行，逆势大幅涨薪，其吸引力不必多说，其广告效应和社会形象更是大赚一笔，行业内的一众精英们，极可能考虑投至麾下，即使后面有仿效者，其效应也一定不如东京电子明显。

所以，什么时候做什么事情，会收到哪样的效果，是非常讲究的，既要主动创造机会，也要学会把握时代与行业脉搏，既要精心准备，也要时世机缘巧合，更需要敏锐的分析/洞察力和胆识。

4，越困难越善待他人

困难时期，不忘善待员工和人才，这样的企业与格局，必定能够吸引大批优秀人才，必定能够招来大批精诚合作的上下游客户与业务合作伙伴，必定能够赢得主管部门的大力支持，必定能够获得多数员工的团结奋斗，何愁未来没有远大前途。

其实，我们个人的发展甚至家庭发展也是这样，越困难，越要舍得，特别是对直接相关的人员/客户等，一定要大力投入，赢得他们的心，保持时刻与自己的精诚合作，有了这样资源与合作，获得成功或者再起来，只是时间的问题。

眼下不少企业/行业或家庭的发展，都处在相对困难或徘徊的阶段，不妨从东京电子的大胆做法中，获得某些启发，兴许对未来的发展会打一个全新的局面。

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九宫格作为一项常用的人力资源管理工具，被广泛应用于人才盘点当中，被广大HR所熟知。本文分享你容易疏忽的地方，查漏补缺，看看是不是这么回事。

• 九宫格划分维度

一般来说九宫格设计是三个维度，即能力、潜力和绩效。

绩效反映了人才的过去，过去的绩效表现是人才知识、经验、技能和能力等方面综合作用的结果，也可以预测未来产生高绩效的可能性。一般在盘点过程中，我们会选择人才过去一年的绩效数据进行盘点。

能力反映了人才的现在，是人才知识、技能和经验等方面综合作用的结果，关注人才现在产生高绩效的可能性。但是能力本身并不容易被测量，一般会借助360度评估、评价中心等工具进行观察和评价。

潜力反映了人才的未来，预测了未来人才能够被提拔一个层级或多个层级的可能性。一般情况下，潜力的预测与评估会通过潜质测验、辅助行为观察等来实现。

• 经典九宫格和高潜九宫格

能力、潜力和绩效三个维度，两两组合，实际上我们可以形成两种形式的九宫格，即经典九宫格和高潜九宫格。

1、经典九宫格：绩效-能力九宫格（如图一）

                          图一  经典九宫格

经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，人才被分为了五个梯次。

第一梯次，指高绩效且高 能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人 员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养 成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续 产生高质量的结果；

第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水 平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的 解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；

第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下 的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大 多数，这一梯次是培养发展的重点；

第四梯次，指绩效和能力都较差的 人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。

2、高潜九宫格：绩效-潜力九宫格（如图二）

图二 高潜九宫格

在企业中另一种经常使用的九宫格是使用绩效和潜力这两个维度的，它适用于企业的业绩比较稳定且人员的整体能力水平都不错的情 况，盘点着眼于未来，目标是为了发现高潜人才。这种九宫格也被广泛使用，我们称为“高潜九宫格”。

在高潜九宫格中，人才被分为四个梯次。第一梯次依然是明星人才，绩效和潜力都很高，是高潜力员工也是组织的重点培养对象，组织会有针对性地倾斜培养资源，加速其发展；第二梯次是高绩效-中潜力或高潜力-中绩效的人才，是组织重点关注的对象，可以根据他们集中 的短板设计有针对性的培养计划，以期进一步提升他们的能力，使其走 向第一梯次；第三梯次包括高绩效-低潜力、中绩效-中潜力或中绩效-低潜力的人才，针对这个梯次的人才，可以请高绩效的人做导师，或者对中绩效的人提高绩效要求；第四梯次是指潜力和绩效都比较低的人员，可以根据情况适时淘汰。

3、九宫格不仅是个工具，也是一种思维方式。企业在使用九宫格这样的矩阵思维解决问题时，考虑问题的角度不同，实际运用过程中，九宫格也会发生变异，这一部分我们以后分享一些企业案例。

另外，九宫格分数线的划分，也是个比较实际的问题。可以有两种划分的方式，绝对划分法和相对划分法。

绝对划分法，是指根据评估单维度分数的绝对值高低来作为画线的标准。例如，当一个坐标是通过测评获得潜力数据时，将等级根据分值划分为：潜力高，7～10分；潜力中等，4～7分；潜力有限，1～4分。该方法的好处是可以较为客观地看到人才的分布情况，也较为适合做外部对标的比较。

相对划分法，也就是根据数据的情况按比例划线。我们常在绩效管理中提及的强制分布，其实就是相对划分法的一种实践。这种方式主要适用于内部比较。当需要对对一群人进行分类或评估数据较为集中时，均可以采用相对划分法。

当然相对划分法在实际运用也会有不同的使用策略，这个就要看企业当时的场景如何，而灵活采用各种相对方式。

 干货分享，少点主义，多点实用，下次继续。

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      【职场指路：在员工关系处理过程中，我发现有些HR同行在向我求助过程中对经济补偿金和经济赔偿金在表述起来混用，说明我的HR同行在实物中对两者的区别心中不清楚甚至是混同一处，到底经济补偿金、经济赔偿金是不是一回事呢？两者有何区别呢？我会在本周自由分享中借此机会剖析一下。】

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文通过答复粉丝的回答而引发对经济补偿金、经济赔偿金差异的剖析。】

       又到周五了，今天继续沿用此前大家比较喜闻乐见的对话形式展示案例，然后由案例引延展出来经济补偿金、经济补偿金差异的探讨，正好也延续昨天文章对员工关系案例的处理的思考。

        本周，粉丝C在粉丝大群中发起了这样的提问：“请教大家一个问题，赔偿金要算奖金提成吗？”

       粉丝X：“算，12个税前月均。”

        粉丝L：“原则上算。”

       我看到粉丝C的提问，推测她问的应该是经济补偿金的计算，于是在群里答复道：“@C你是不是要问经济补偿金的如何计算？经济补偿金和赔偿金是两个不同概念。

       经济补偿金的计算详见《劳动合同法》第四十七条 '第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

　　劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

　　本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。'”

       C：“对的，我说的就是经济补偿金，感谢大家的解惑！”

       看来C想问的是经济补偿金，却用了经济赔偿金来代替，那经济补偿金和经济赔偿金是不是一回事呢？两者有何区别呢？

        经济补偿金是在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支付给劳动者的经济上的补助。这是对劳动者由于劳动关系终止带来的利益损失的补偿，以便使劳动者在重新就业的合理时间内有一个良好的经济过渡。

       经济赔偿金则是用人单位或者员工因违反法律规定或者违反合同约定，造成对方经济损失而向对方支付的赔偿。这是一种承担违反劳动法法律责任的形式，具有惩罚性。如果用人单位违法解除劳动合同给劳动者造成损失，劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位就应当依照法律规定向劳动者支付赔偿金。

       经济补偿金和经济赔偿金在使用场景、支付条件、适用情形等方面存在明显的差异。

       1、使用场景方面的差异： 

       经济补偿金：通常在劳动合同正常终止或合法解除时使用，旨在弥补劳动者失去工作后的一定经济损失。
       经济赔偿金：通常在用人单位违法解除或终止劳动合同时使用，是对用人单位违法行为的惩罚。

       根据《劳动合同法》第八十七条 “用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。”经济赔偿金的目的是对用人单位违法行为的惩罚，维护劳动者的合法权益。

       2、支付条件：
       经济补偿金：根据《劳动合同法》的规定，用人单位在符合相关情形下应当支付经济补偿金，如劳动合同解除或终止、用人单位提出协商解除劳动合同等。

        经济补偿金的支付条件相关法律依据如下：

       《劳动合同法》第四十六条 “有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：

        （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；

        （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；

        （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；

        （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的；

       （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；

        （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的；

         （七）法律、行政法规规定的其他情形。”
      经济赔偿金：用人单位违法解除或终止劳动合同，或者违反相关劳动法律规定，劳动者可以要求支付赔偿金。具体计算规则详见上文提及的《劳动合同法》第八十七条。

       3、适用情形：
       经济补偿金：适用于劳动合同正常终止或合法解除的情况，如用人单位提出协商解除劳动合同、劳动者因用人单位过错解除劳动合同、劳动合同依法终止等。

      此外，根据《中华人民共和国劳动法》第二十四条的规定，在用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，用人单位也应当依照规定支付经济补偿金。
       经济赔偿金：适用于用人单位违反劳动法律规定的情况，如未提前通知劳动者而径自解除劳动合同、未经劳动者同意而单方面变更劳动合同内容等。

       4、计算方式：
       经济补偿金：通常根据劳动者的工作年限、工资标准等因素进行计算，详见前文提到的《劳动合同法》第四十七条。

        另外，《劳动合同法实施条例》第二十七条明确了经济补偿金的计算相关规则。

       《劳动合同法实施条例》第二十七条 “劳动合同法第四十七条规定的经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资标准计算。劳动者工作不满12个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。”
        经济赔偿金：通常是经济补偿金的二倍，但具体的计算方式根据不同情况有所不同。

      《劳动合同法实施条例》第二十五条规定：“用人单位违反劳动合同法的规定解除或者终止劳动合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支付了赔偿金的，不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日起计算。”因此，经济赔偿金的计算通常以劳动者的工资和工龄为基础进行计算，具体的计算方式可能会因不同地区和行业的规定而有所不同。

        5、支付责任：
        经济补偿金：由用人单位承担支付责任，无论用人单位是否违法。根据《劳动合同法》第四十六条的规定，用人单位应当在符合相关情形下向劳动者支付经济补偿金——因此，经济补偿金的支付责任主要由用人单位承担。
       经济赔偿金：由用人单位承担支付责任，但如果是劳动者过错导致劳动合同解除或终止，用人单位可以免除支付赔偿金的义务。

       Tips：经济补偿金和经济赔偿金在使用场景、支付条件、适用情形等方面存在明显的差异。HR在处理员工关系时，应当明晰两者的差异，切勿因为一时疏忽在书面应用上产生混用而引发不必要的麻烦。

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我们知道认同比执行更重要，不管是企业已经有或者是刚开始推行绩效管理，都需要对全员，至少是部门负责人及公司骨干员工级别的人员进行系统的培训，同是还需要成立绩效管理小组，由总经理担任小组负责人，有些企业也会叫绩效委员会。绩效管理是老板工程，必须要一把手当头主导推进，绩效才可能顺利导入。做好成立绩效管理小组和培训两个步骤后，接下来的关键就是制定企业目标。

      目标的重要性我们不用过多强调，因为大家都知道它有多重要，只要有工作就必须要有目标，而且绩效管理从战略的角度也是围绕实现目标开展的，所以定目标是开展绩效管理的起点。

        我们先了解一下企业定义目标的类别：

                         目标的分类

 制定企业的战略目标是个复杂的工作，通常是由高层管理者与老板、股东层面需要完成的，但是做为企业的中基层管理人员和核心员工，需要知道企业定目标的逻辑，在讲定目标之前我们先区分一下愿景、战略、目标、策略之间的区别和关系：

愿景是什么：愿景是一个美好的期望

愿景是对于公司未来期望成为的理想状态和长期目标的描述。它是一个激励性的口号或陈述，体现了公司的核心价值观、使命和长远期望。愿景提供了一个共同的目标和方向，激发员工的动力和承诺，并能够吸引外部投资者、顾客和合作伙伴。

战略是什么：实现这个美好期望的综合计划

战略是为了实现企业愿景而制定的综合性计划。它涉及到公司在特定时间段内如何配置资源、利用优势、应对挑战以及获得竞争优势。战略确定了组织在市场中的定位和发展路径，包括选择目标市场、制定产品/服务策略、优化资源分配等方面的决策。

目标是什么：实现战略这个综合计划的具体时间

目标是为了实现战略而设定的具体、可衡量的里程碑。目标是对战略的具体化，是为了实现愿景而规划的具体行动和达成要求。目标通常是明确的、可衡量的结果或绩效指标，用于评估公司在实施战略过程中的进展和成功度量。

策略是什么：通过什么样的方式、采取什么样的行动达成

策略是指在特定目标和条件下，为了实现这些目标而采取的长期计划和行动方案。它是组织或个人为应对内外部环境变化、利用机会、解决问题或达成目标而制定的一系列决策和行动的路线图。

四者之间的排序：

愿景、战略、目标、策略的排序可以按照如下方式进行：

愿景：公司所追求的未来状态或理想目标。

战略：为实现愿景而制定的长期规划和行动方针。

目标：明确的短期或中期目标，旨在达成战略。

策略：为达成目标而采取的具体方法和计划。

这个排序说明了它们之间的层级关系。愿景是公司的目标和愿望，战略是为实现愿景而确定的整体规划，目标是具体的目标，而策略是用来实施并达成这些目标的具体方法和计划，在这里愿景是企业最高级的目标，如同《高效能组织领导力：聚焦战略目标有效落地》这本书提到的：拥有清晰的愿景和坚定的信念。让企业的愿景成为组织里所有成员都能够清晰地看到、听到和感受到的共同愿景，并由内而外地认同和追求，众志成城，披荆斩棘，实现突破性成果，这是组织要持续追求的方向。

所以在目标制定这个环节企业的分工通常是：

高层管理：要制定战略目标，要做到是看得远，明确我们要去哪里？

中层管理：要能看清一到两年的目标，充分的理解目标并制定行动路径。

执行层人员：充分的按即定目标的行动路径去执行，也就是能够保证今天的事情能够做好！

 在做绩效管理这个环节的目标，我们更多的要讲到的是如何理解公司一到两年的目标并能有效的分解到部门、个人身上去做执行以及如何做好本部门的目标。为了更好的理解公司的目标，我们先来大概的了解企业定年度目标的一些方法：

首先我们需要知道企业在制定目标的时候要考虑哪些因素以及要注意什么问题。

企业在制定目标的时候既要考虑内部的问题，也要考虑外部市场的情况，所以通常企业会做一个SWOT的分析，分析企业有哪些优势、劣势、机会和威胁，结合分析的情况决定哪些要做，哪些不做。

企业在考虑外部市场的情况会注意以下问题：

第一：看外部大环境的情况，看经济趋势，看发展方向

第二：看行业，看自己所处行业所做之事是国家支持的还是反对的

第三：看自己客户，看客户需求有没有发生变化，看客户是增量还是存量

第四：看竞争对手，对手在做什么，是与之竞争，还是与之互补合作

这些因素都影响着企业战略方向和目标的制定。

企业在考虑内部情况会注意以下问题：

一是看自己的团队怎么样，有什么能力优势？

二是看自己的产品如何，有什么竞争优势？

三是看自己的营销如何？开拓市场能力、守市场的能力？

四是看自己的机制如何，有没有推动团队高效的能力？

企业在制定方向和目标时要考虑的因素很多，很多时候公司的中基层管理者只看到内部的情况，对市场外部了解较少，导致会对公司制定的一些目标产生怀疑从而不认同，所以在执行目标前，一是要从上至下的解释清楚为什么而做，二是要从下至上的问清楚为什么而做，上下达成一致认知时，实施的运作才会有效。

接下来我们来看看公司为达成总目标时分解出的子目标会有哪些，我们都知道企业的存在第一目标就是为了盈利，因为只有盈利的企业才能存活，所以就有利润方面的目标，其次就是企业想要持续的盈利，想要有更大的发展，就需要管理，所以就会有管理提升方面的目标。

我们企业所有的目标都是围绕这两个方面进行的，只是不同的阶段侧重点什么不同。

通常有管理基础的企业，年初或年尾的时候都会有目标规划图或是目标汇总表，以下为某中小型企业的目标模板（数据为模拟数据）：

      这个只是中小企业的数据类目标也就是经营类的目标，这里的重点就是利润和成本，有些企业还需要关注市场客户目标比如客户保有量，新客户开发等。

那么管理成熟度会有哪指标呢？

以下为某中小型企业2023年管理成熟度目标例子（为模拟目标）

 每个企业不同阶段关注的重点不同，所以制定的目标类别也会有不同。

 企业制定目标也需要由下至上提供制定目标的数据，所以通常会要求各部门负责人参与制定公司发展战略与年度经营目标，提供目标制定所需要的数据。这个时候就要求部门负责人站在本部门的角度向上提出发展计划，这个过程是一个互相循环的过程，直到最后达成新一年的目标(成熟的管理者一定会让人员多参与到目标制定当中，因为有了参与感就会有责任感，同时对目标的理解也会更清楚，自然就更能执行到位）。

       不管用什么方式定出目标，我们核心需要做到的其实公司所有人员所开展的工作都是围绕共同目标去做的，所以大家需要对目标有统一的认识。企业的40%的冲突都是来源于对目标认识不致所导致的。

这里需要强调的是：目标是会变的，很多人觉得目标定下来后就不会变了，但现状市场瞬息万变，所以企业如遇到战略发生重大调整、行业或企业遇到重大问题或企业引进了特殊人才使产品或技术有重大突破的时候，这些都会导致目标的调整，因此需要企业每月或每季开经营分析会，确保随时能够结合市场需要而调整。

企业制定好目标后就形成某某年度公司目标图或是公司目标文件，有了公司的总目标，接下来要做的就是如何把总目标分解为部门目标、岗位目标。

不管是企业、部门、个人在制定目标的时候都需要注意对目标达成难易度的把握，目标太低没有挑战，容易让员工失去动力，目标太高则会让员工望而怯步或产生挫败感，最好的目标是不会太难，但需要跳一跳达成，所以一般企业在制定目标的时候会分为：保底目标、平衡目标、挑战目标，每个目标都有对应的奖励机制。

在制定行动计划时我们需要提前做好达成目标过程中的风险评估

可以用临界法去逆推达成目标的风险。比如今年的目标是要达成100万的销售额，那么到了年底没有达成，往回推的原因可能有哪些？比如受产品品质、价格的影响、比如客户反应服务不好等原因，针对每种可能的困素，提前制作相应的对策，做到有备无患。

     所以我们企业一般定目标的流程就是：

第一步：定目标前要做什么？

1、结外部及内部情况进行SWOT分析

2、收集数据进行分析

3、对团队进行盘点分析

4、确认参与目标制定的人员，明确分工和职责，通常参与目标制定的会有老板、高管、各部门负责人，销售部负责外部市场情况的数据收集及分析，财务部负责经营数据的收集及分析，人力资源部负责人才情况的盘点等，具体结合公司的需求，提前做好分工，确保所提供的数据是客观有效的。

 第二步：定目标时要做什么？

1、企业的目标通常来60%来源于企业的老板和高管，10%来自财务的数据，30%来自各部门负责人，所以定目标的过程需要这些人员全程参与，通过第一步所获得的数据及信息，确定新一年经营目标和管理成熟度目标，确定当年的侧重目标是什么。

2、达成对目标的统一认知，这点非常的重要，目标也需要进行分类，哪些目标是必须要达成的，哪些目标为了将来发展而做，这个过程要求大家充分参与讨论，有问题要提出，最终就是要形成对目标的统一认知。

第三步：定目标后要做什么？

• 拆解目标：有了公司总目标后，接下来要做的就拆解目标，将目标分解到月、季，分解到部门、个人。
• 设定路径：有目标就要有对应的行动路径，为了实现目标需要做好哪些工作，行动动作也会成考核指标。
• 匹配资源：实现目标所需的人、财、物、法要有对应的匹配，没有匹配达成目标的资源，定目标就是“耍流氓”了。
• 设定激励：有目标就要有激励，达成目标后对于员工能有什么收获（钱、名、利、个人成长），只有这样才能促动员工投入到实现目标中，实现双赢。
• 做好检查：有目标就要有检查，有检查才会有结果，所以可以组织开月度经营或季度经营会检查目标的实施情况，也是一个复盘的过程，及时的进行改进和调整。

        在定目标这个环节仅仅有一个目标是不够的，要想这个目标实现不仅需要有对应的行动路径及资源，要有检查考核的机制，有对应的激励措施，就是企业达成了目标，员工能获得什么，只有这个机制的配合才能做到结果共创，责任共担，利益共享，实现目标的过程也是一个PDCA循环的过程。

                                                    下一章预告：绩效实施之目标分解

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朋友你好！你是否常常看到那些自信满满、口若悬河的培训师，他们似乎轻松地游走在企业与培训机构之间，凭借三寸不烂之舌，赢得了无数人的尊重与掌声。你是否也想转型成为一名职业培训师呢？

为什么我们要聚焦“转型”2字呢？如果你是说工作遇到瓶颈，或者我可能被裁员的危机感等等，你想到培训师这个职业，那我想和你说，你的转型之初，可能会遭遇到种种困惑与挑战。

如果你未来真正想成为一名培训师的话，可能下面内容作为一个过来人来说，会对你有些帮助。首先请你请思考3个问题：

1.我为什么要转型做培训师？

一个人在做一件事情的时候，一定清楚自己想要什么？多问问为什么？所有的核心就是一句话：一切都源于你是谁？

       2.如何转型做培训师？或者说转型培训师需要具备哪些条件？

1）热爱-驱动力

问问自己是不是热爱这份职业，不要看到很多老师天天站在讲台上，非常羡慕，更不要看到很多老师可以天天飞来飞去。如果你是发自内心的热爱这件事情的话，我相信你一定可以做到最好。

2）优势-内聚力

你要问问自己的内核是什么？你有哪些优势，或者说过往有哪方面的经验沉淀，你善于讲什么？也可以说其他老师不具备的。

在开始转型之前，你需要明确自己的目标和定位。思考你想成为哪种类型的培训师，你的专长领域是什么，以及你的目标受众是谁。这样能够帮助你更好地规划自己的转型路径。

3）课程-生命力

一个优秀的培训师，一定要有自己拿的出手的课程，也可以说让别人记住你的标签。否则你的课程是没有任何生命力的。

在转型过程中，建立个人品牌至关重要。你需要设计一个独特的品牌形象，包括个人标志、宣传语和视觉识别等。同时，通过社交媒体、博客、演讲等方式积极展示自己的专业知识和能力，吸引潜在的客户和受众。

       3.转型难，难在哪里？有没有认真思考过？

1)  足够家底

转型前期，做好半年一年没有收入的准备，前期你就是0起步，没有课程讲，没有合适的机构，没有平台。这个时候你需要抓住一切咳哟露脸的机会，让人认识你。

2）对标讲师

了解市场需求和竞争状况对于培训师的定位非常重要。转型者需要花费时间研究市场，了解目标学员的需求和特点，以便能够设计出更符合市场需求的课程。

3）缺乏经验

对于刚出道的老师，最大问题就是没有课讲，行业潜规则是没有人愿意请一位新老师授课，哪怕你真的讲的很好，价格便宜，人家也不会冒着巨大风险选择你。

       4.转型期培训师需要如何提升自己

1）知识储备

作为培训师，需要具备丰富的知识和经验，以便能够传授给学员。如果转型者在此方面存在不足，需要花费大量时间和精力进行学习和准备。

2）持续学习

培训师行业的知识和技术不断更新，转型者需要持续学习，以便能够跟上行业发展的步伐。

如果想要转型成为一名培训师的话，如果你有一份稳定的收入的情况下，建议不要上来就转型，你可以做以下几点尝试：

1.输出

在互联网上不断地输出，比如你讲财务课程的，你就在抖音、知乎互联网平台分享，这是很好的检验石。

2.圈子

多关注，多加入培训的圈子，了解培训行业的圈子咨询，为你将来转型做铺垫

3.机会

凡是有社群分享的机会抓住，凡是有线下沙龙，免费授课的机会通通抓住，这是你未来的背书。

4.牛人

可以请教牛人的方式，也可以请教一个这方面的专家，带着你成长，这样可以减少你的摸索与试错时间。

如果你觉得我的分享对你有帮助的话，请关注我。

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咱做人力资源管理的，哪一个不晓得MBO（ManagementbyObjective）呢？最早提出这个概念是彼得德鲁克，彼时老彼的理论还是建立在科学管理之上，那个时候没有小日子的精益生产，也没有马爸爸的六脉神剑和三支柱。

MBO，就是目标管理法，属于结果导向的绩效考评方法，你干好干坏，是炉子是马拉出来溜溜不就得了，不要套路和PUA，只拿业绩说话，考核组织和员工个人，简单明了，很受欢迎。

1.MBO对于个人而言，预示成功

曾经漂亮国哈佛大学对1000名应届毕业生进行了长达25年的跟踪：

• 只有3%长远目标，且坚定者获得了成功，走到了社会的顶流；
• 10%短期清晰目标者，是社会的坚定中层；
• 大部分人，咱是文科生数学不好，你帮咱计算一下，生活在社会底层，他们不是失败者，只是成为抱怨者而已。

关于漂亮国和哈佛大学，咱们说的有点远，那就说一点进的。各位看官，如果你是年长一点的，过了35岁，到了被称为职场“废材”的阶段，你可以回头看看过去你身边那些成功者。如果还是20郎当岁，建议你好好定个目标，别做“耗材”。

2.MBO对于企业经营而言，是成功企业的保障

MBO是基础性的管理，无论是那种绩效考核都要以MBO为考核基础，这种低级的管理工具是大家很难逾越的。无论是传统的KPI、CPI、BSC、RAG、EVA，还是比较新颖的KSF、OKR。

咱专门给各位看管画了一个MBO管理屋：

• 公司级MBO是总目标，就像房子的屋顶；
• 支撑这间房子的两根大柱子，一根是组织MBO向下分解进行扎根的过程，一根是员工个人MBO达成向上支撑的过程；
• 构成MBO管理屋的是叫做“过程管理”和“绩效考核”的支撑梁；
• “过程管理”由计划预警、流程督导、反馈纠正三级小火箭组成；
• “绩效考核”则由考核工具的恰当使用、绩效评比方法有效推进和考核范围确定之后的结果兑现组成。

当然了，房子只是模型，咱们可以根据实际情况进行添砖加瓦，但是专利和知识产权可是刘不是的，你们要用的时候，记着咱就行。作为一种基础性考核方法，MBO还是会焕发新生的。

3.十八般武艺各有优劣，MBO也是如此

十八般武艺皆有优劣，MBO这种目标考核法也是如此，过去MBO常常用来考核难以量化的工作成果和行为，比如招聘的达成率、人员离职率、合同签约率、市场覆盖率等等，在没有大数据支撑的年代，MBO反为大家提供了讨价还价的各种余地。

正是因为MBO的可调用性非常好，准入门槛也不高，被众多老板和HR们使用，就像在皮卡车上装个迫击炮就能当坦克和装甲车使用一样，MBO广泛被运用于人力资源管理过程中。在这里MBO具有几个得天独厚的优点：（1）拿来即用；（2）便于度量和分解；（3）可公开，不用藏着掖着。

当然了，MBO的缺点也是显而易见滴，目标制定缺乏公开公正，为了结果，忽略过程。但是，咱在MBO缺陷的基础上，丰富和完善了这个理论，包括使用过程管理、优化绩效工具和考评方法，能够起到老树发新芽的作用。

综上

马上就要2024年了，2023年又翻过了一页，新年的MBO你们设置了吗?其实，不管是个人，还是组织，都要简单重启一下自己的MBO，在过去一年得了什么，失去了总结一下，赚了多少钱，业务水平提高了多少？

放眼2024年了，咱知道大家都过得挺艰难，暂时放下抱怨，不妨使用刘不是的“MBO管理屋”，先躲进去休息、休息一下，总结一下过去，思考一下人生，等龙年到了，咱们再生龙活虎、虎跃龙腾。

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       最近有一个在企业中做HR负责人的朋友向我吐槽，说年底企业做满意度调研，结果他们人力资源部成了公司最不受欢迎的部门，他认为是因为今年做了定岗定编和薪酬绩效改革导致的，因为这些在员工看来都是给他们上镣铐的行为。

朋友的遭遇让我不禁回忆起这些年我在做咨询的过程中，有些企业老板跟我反馈说自己企业的HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身，听到这话很难过。但不得不承认的确企业中有不少自娱自乐的HR存在，招的人才，做的培训等其实都并不是公司想要的。

曾看过一篇报道提到：约90%的职业经理人最初的岗位为技术岗位或市场营销工作和从事财务工作6.3%的比例以及从事公司行政管理3.7%的比例。”HR的成“才”率为什么这么低？

我之前在企业里做CHO的时候，招聘面试人事专员岗，对于自己的下属岗位，我必问的一个问题就是：你为什么选择人事岗位？

有不少面试者真诚的说到：这个岗位比较轻松没压力。

面对这样的回答我哭笑不得。如果从事这个岗位的人都认识不到这个岗位的价值，那么如何能够期望他在工作中干出有价值的事情呢？

不可否认，每个行当里，都有着孤独的人。但没有一个行当，像人力资源这样，从上至下、从里到外都是孤独的。HR这个职业看似有头有脸，但所有赤裸裸的现实只会让你陷入到一个个孤独当中去。

日常工作，HR大多默默地付出，宠辱不惊，外面的喧嚣好像和他们没有太多的关系，过着简单的日子，完成一个难题之后再去完成下一个难题。

有人说：一个人成熟的标志是，再也不在意别人的眼光。的确，不过我认为，HR们成熟的标志：从学会享受孤独开始。

在很多职场人的眼里，HR是个掌握“生杀大权”的职业。他们可以决定成千上万名的应聘者哪个能最终获得Offer；也可以决定是让你升职加薪，还是卷铺盖走人……所以，他们总是被赋予“职业杀手”、“不近人情”、“魔鬼”等等一些没有温度的标签。

事实上，HR就像是一个大家庭的管理者，看似“大权在握”，却也需要平衡面对各种问题。除却考勤，社保，公积金等繁琐的日常程序，HR面对的更多是难以捉摸的人情世故：

不愁吃穿，经常“一怒之下”就辞职的新生代员工，要如何管理？

人到中年，想要万事求稳，不肯冒险的中层干部，如何才能激发他们的斗志？

一边是越来越少的活动经费，一边是越来越高的员工要求，怎样才能在两者之中求得平衡？

种种难以靠数据来评估的软性问题，是每一个HR需要面对的日常。“HR如何处理？”

一、“ 招聘就是刷简历，一句话决定面试候选人去留。”

“招人”和“招到人”之间远到沧海桑田。在为公司招聘优秀人才的过程中，HR面临着诸多挑战，工作量远不止简单地翻阅简历。从分析业务部门的用人需求到制定预算、规划招聘方案、实施招聘行动，再到后续的人员评估和业务回访，这一系列操作耗费了大量的时间和精力。

而在招聘过程中，约面试和正式面试之间可能还会经历一次次电话邀约、抱歉和爽约，甚至失联。当真正进行面试时，HR还需要考虑候选人的能力是否符合团队要求，能否发挥出自己的潜力，以及薪资要求是否在预算范围内。

因此，HR的工作远不仅仅是简单地翻阅简历，而是需要进行深入的分析和配置工作。他们需要将招聘到的人才与合适的岗位进行匹配，确保人才能够被有效地配置到合理的组织架构中。因此，将HR称为“人才搬运工”、“媒婆”或“人贩子”等，都低估了他们最重要的技能，即分析和配置能力。

因岗定人，获得人才。HR不是看谁的简历顺眼就招谁，而是在为企业落实人力资源规划方案打根基。

招聘其实不仅仅是HR的事，当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时，这件事情才有可能获得双赢。

公司招聘难留人难，往往是因为企业不愿意在人才发展方面投入太多成本，CEO关心业务、成本、营业额、利润，HR应该先站在老板角度想事情，然后去沟通、影响老板的决策。

雷军在创建小米的时候，最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上，全国飞好多次就为见一个人。这说明什么？ 真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候，他给公司带来的收益一定超过他的收入。所以他不是“成本”，而是公司的“投资”。

二、“ 这次评估想想办法，让HR不要来找我麻烦。”

很多员工对HR持有一种“麻烦”的观点，认为他们过于关注考勤、绩效，并且频繁组织各种评估，如360度评估和KPI考核。看起来，HR似乎总是找麻烦的事情不断。

实际上，绩效评估是企业管理员工、平衡发展速度的重要方式。如果没有绩效评估，HR的工作价值将大大削弱，因为他们的责任不仅仅是提供舒适满意、快乐的工作环境，更重要的是帮助员工具备竞争力。这需要合理的考核标准以及与考核结果相对应的薪资福利和奖惩措施。可以类比互联网常见的“积分兑换”方式，员工通过努力工作获取积分，再用积分兑换更好的福利，这激发了员工对挑战和问题解决的欲望，实现了个人与企业的共同发展。

只有通过衡量贡献，才能准确评估价值。HR的角色就是带动员工将贡献转化为可衡量的结果。绩效评估不仅能够客观评价员工的工作表现，还可以激励员工不断挑战自我，解决问题，为个人与企业的共同发展做出贡献

还有一个关键是， 员工不是我们完成业务目标的工具，如果他这样感觉很快就会走。所以不但要拿到业务结果，还要帮助他们团队成长，这也是HR促使发生的事情，这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶，员工就像在拉弓，但拉不开，能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶，结果拿的到，人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程，通常由HR来主导。

三、“HR嘴里的福利待遇都是噱头！”

近年来，员工对公司福利的需求不断升级，而HR需要积极跟进这些变化，并为员工提供具有实际意义的福利制度。丰富、合理且灵活的福利制度不仅可以提高员工的忠诚度，还可以促进公司的长期发展。

HR需要花费时间和精力去筛选并使用员工最需要、感知度最高的福利，而不是仅仅按照传统的年节礼品发放方式。通过数据收集与分析，HR可以找到成本最合理、可操作性最高的福利发放手段，为员工提供更好的福利待遇。

在这个过程中，HR不应该将福利待遇作为吸引人才的唯一噱头，而是应该将其视为员工的重要需求，并为其提供有实际意义的福利制度。这样的做法不仅可以提高员工的满意度，也能够为公司的长期发展服务。毕竟，HR工作重心是提高价值，而不是降低成本。

四、“培训就是在耽误时间，没有明显的效果。”

一般团队主要有两种发展能力的方法：一是缺什么补什么，花钱引进具备能力的人进入公司；二是建立人才培养计划，进行内部培养。这两种方法都要有，即便在创业早期，如果缺员工就靠引进，内部员工就没有机会成长了。

HR要根据业务目标来制定人才发展计划，评估员工学习和培养的需求。成人学习有经典的721法则，70%是来自实际工作，20%靠自学，外部培训最多能影响工作业绩的10%。所以要让一个人成长，真正要影响的是他周围的环境。

HR所有体系都是一环扣一环的， 需求-规划-设计-实施-反馈-调整，HR要走到公司现阶段发展局面的前面去。

 培训项目的设计，需要以终为始，了解公司通过这个培训需要达到什么效果。而培训是否成功，核心关键是需求分析：一是业务战略需求，二是岗位能力需求。 做培训最重要就是需求分析，要跟业务对焦，分析对了很快能力就可以建起来。

有人说，被误解仿佛是HR的宿命：“根本不懂业务，就是一个传话筒。”“只知道维护公司利益，剥削员工的权益。”“HR天天就靠着压榨员工来拔高他们的KPI！”“招个人还要天天花钱，还不是得靠着销售业绩来养！”有人说，HR可能是所有职业里最“虐”的那个：

经常冲在前线，但在公司很不起眼；权责听起来无限大，姿态可能低到尘埃；本是员工中的一员，却活得像“两栖物种”，天天在领导和队友中间斡旋；拿着几千的工资，和获选人谈着几万的薪水，劝着年薪百万的人留下……

但即便如此，依然有很多人做了HR，选择在岗位上发光发热。在此我想给这些有信念坚持做HR的孤勇者鼓掌，同时希望你们能在企业做一个贴身的HRBP：公司发展到一定时期对HR的要求很高，HR的工作开展要立足于业务，与业务部门保持极其密切的沟通，做一个贴身的BusinessPartner。 只有贴身，HR才能在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候，提前感知到。

其实现在很多公司都在不停变化，某个业务今天踩油门，明天踩刹车。老板和HR的沟通常常像玩老鹰抓小鸡，如果只是逐级接受指令的话，HR就会像最后一只小鸡一样，前面动一下，自己就在后面被甩的非常远。 只有跑到前面去做那只母鸡，HR才能保护到公司的同事，让业务的决策不要伤害组织，让业务的决策助力组织发展。HR要走到队伍前面去看一看，确认老板的思路自己是否理解，组织架构是否合理，岗位设置是否有效，相关人员是否匹配，员工发展是否稳健。

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虚假考勤、无故旷工，公司可以辞退吗？

很多企业的员工手册里面对考勤管理会做出严格的要求，比如迟到、早退的情况，或者说员工未打卡的情形认定。一般情况下，很多企业都会将这些违纪行为和处罚扣款、旷工半天、旷工1天进行挂钩，但是也有的企业会利用满勤奖对员工作出正面的管理。不管哪种方式进行管理，如果员工出现考勤方面的问题，我们HR可以按照员工手册直接将员工开除吗？或者说，可以直接解除劳动关系吗？

今天和大家分享这方面的案例，希望给大家的工作有所警示！案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

一审法院认为，用人单位应当对其做出的辞退决定举证予以证实。

根据本案查明的事实，甲公司虽主张解除原因为李某某存在虚假打卡、属于旷工，但根据双方均认可真实性的谈话录音内容显示，公司人事主管于某告知李某某是否到岗上班由其自主决定，如果不想到岗可以不到岗，因此李某某未到岗的行为不属于旷工行为，故甲公司以李某某虚假考勤、无故旷工为由解除劳动合同，缺乏依据，属于违法解除劳动合同的情形。

故甲公司应当支付李某某违法解除劳动合同赔偿金62400元，对甲公司要求无需支付赔偿金的诉请，一审法院不予支持。

甲公司不服一审判决，向二审法院提起上诉。

本院认为，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。

本案中，甲公司上诉主张系因李某某虚假考勤、无故旷工而与其解除劳动合同，不属于违法解除，李某某对此不予认可。

本院经审查认为，根据李某某一审提交的与甲公司人事人员于某的录音等在案证据及当事人陈述，李某某主张其在甲公司因经营不景气而与其协商解除劳动合同的过程中，被允许自行决定是否到岗，其主张具有高度盖然性。

甲公司以李某某虚假考勤、无故旷工为由与其解除劳动合同，已构成违法解除，甲公司上诉主张缺乏事实依据，本院不予采信。

二审法院判决结果如下，驳回上诉，维持原判。

通过这个案例，我们HR可以知晓，如果公司以员工考勤问题认定为严重违纪的，必须要有合理、合法的正当理由，如果公司不能举证合法理由的，那么考勤问题在规章制度中的作用就等于零，也就是说，相当于公司没有规章制度，哪怕这个制度是经过合理、合法程序制定的。

这里我们也要给HR伙伴一些工作建议：

1、规章制度对员工的惩罚一定是建立在员工本身犯错误的基础上的。这个大框架思维怎么理解呢？即员工因为自身的原因，不履行劳动合同约定的工作内容、工作时间等。

2、对员工作出考勤的处罚，我们HR必须注意收集证据。在法院审理旷工违纪的案件中，公司是要承担举证责任的，如果没有证据证明是员工本身自己犯错误，那企业必然处于败诉境地。

3、有的时候，看似非常合理、合法的规定，但是真的遇到劳动纠纷的时候，规章制度却不堪一击，其实就是内容本身就是不合理、不合法的。

总而言之，我们HR在处理员工考勤问题的时候，一定要谨慎对待。很多企业HR都是靠罚款去解决问题的，但是我们建议HR利用满勤奖去操作更具有合理性、科学性。

本期案例仅供大家参考，如果大家有不同意见的，敬请大家在评论区留言点评互动！如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的，你可以点赞并收藏！

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       书接上回小王与老板的闲话家常（十二） - David江维 (hrloo.com)，话说上次小王和老板沟通完了Q12，后来人力资源部组织公司完成了年度的调查，并给到了各部门相关的提升建议。各部门虽然第一次接触敬业度调查，但是最终反馈的情况却还比较接近大家的感知，最终此项工作得到了全体管理团队的认同。

       临近岁末，北风凛冽，寒气透骨。虽处地理上的南北交界，公司所在城市却时有雨雪，对于全靠抖来驱寒的居民来说，这个冬天委实难捱。

       是日正好冬至，一大早小王和部门小伙伴正在争论到底今天应该吃饺子还是羊肉汤、汤圆等，正讨论得带劲儿，门口传来了老板的呼唤声。于是小王只好抛下饺子和羊肉的争论，快步来到老板办公室。

       正准备一屁股坐下时，老板说：走，跟我出去一趟。

       虽然不知道出去具体做什么，但本着领导不说，我就不问的原则，小王默默跟着老板上了车，不久司机开车带着老板和小王来到了另一家公司。小王在车上才听老板提起，原来是老板私董会的老师今天要给一家学员企业做战略研讨会的辅导，老师也邀请老板一起去听听。

       经过大半天的学习，外加对方公司热情款待后，小王和老板结束了学习回到公司，老板就着这次培训又让小王到其办公室去聊聊。

       老板：今天的学习怎么样啊，小王。这个董老师是我们私董会最厉害的老师，之前他在企业任职的时候将一家企业扭亏为盈，并在8年间实现了10倍的增长，做到了细分行业的前三。

       本来今天的培训，小王是满怀期待的，以为可以学到战略制定的真功夫，谁知道老师就是简单地介绍了一些战略的概念和皮毛。之后在组织这家企业核心管理团队研讨时，就是让每个人写了一下未来三年的战略目标，最终进行了汇总整理。然后就没有然后了，小王最后大失所望，感觉自己白白浪费了大半天时间，虽然该说不说最后吃的这个工作餐倒是非常对味。

       小王不好直接否定董老师，只好另辟蹊径道：嗯，还不错，学到了战略的相关概念。

       老板喝了一口铁观音，见小王没有说下去的意思，只好放下茶杯，开口道：然后就没有了？

       小王微微一笑：可能我经验不足，知识储备也少，其他的暂时没有吸收到。

       老板：咱们都这么熟啦，有想法直接说，跟我不用藏着掖着的。

       见老板语气和神态十分真诚，并没有责怪的意思，小王于是接道：我个人觉得老师今天只是做了一个战略意图的引导，具体到市场分析，战略选择，策略打法都没提，所以就是感觉可能这只是一个开始，后面还有大量工作要做。

       老板：其实我的感觉也是一样的，老师自己的实操经验还是很丰富的，但是战略知识整理、萃取这一块儿还是不够深，所以最后又回到了最简单的分组讨论定战略目标上去了。

       小王：是的，所以我说这个作为战略务虚会的开始是可以的，但是如果是真正的战略规划那还万里长征第一步呢。

       老板：今天老师提到的基于战略目标去匹配组织能力这一块儿你觉得怎么样啊。我看他展示的他们以前公司的人才盘点和培养体系很全面、很丰富啊。

       小王：老板啊，我看他展示的培训体系确实很全面，涵盖各个工种，各个层级；对于人才梯队的建设也比较全面，这一块儿还是不错的。

       老板：那我们是不是也可以参考这个模式进行人才的培养啊？

       小王：老板，人才的盘点和培养我们肯定也要做，但是我个人的看法是我们要轻量化地做，不能那么全，那么多，而是要抓住重点即可。

       老板：轻量化是什么个形式啊？为什么说不能向他们那样全和广呢？

       小王：轻量化就是我们抓几个重点的群体来做，比如销售团队，研发团队，而不是各个部门都做；另外像人才梯队建设，我们也只针对这两个重点条线来做，其他我们暂时不用那么深入去做。之所以轻量化做，是因为我们公司体量不大，没有那么多的规模优势和职位上升通道。公司体量不大，就决定了我们不需要像老师以前公司那样去针对每个条线和群体开发课程，匹配资源，我们也没这个预算和人力投入；我们体量不大，也决定了我们的职位上升通道不多，如果我们每个条线都去做人才梯队，但是现岗的人如果不升职或者离职，公司的业务没有大规模扩张，我们也没有更多的位置留给那些在梯队里面排队的候选人才，久而久之这个梯队建设也就名存实亡了，可能反而还因此把一部分积极分子给弄走了。

       老板：你说的确实很有道理啊，我之前只想着他们的计划做的很完美，没想过我们组织体量确实负担不起。对了，另外老师提到的战略和组织的匹配我感觉很有道理啊，你觉得我们有啥可以做的嘛？

       小王：我觉得老师今天讲了很多的实操和做法，但是没有讲透的一个点是从战略到组织能力承接这个环节是怎么衔接的。比如我未来三年的战略是主业A持续深耕，扩大市场份额；新拓展的种子市场B要快速推出最小可行性产品，并进行市场验证，再做产品和模式的迭代。那我们的组织能力这方面如何承接呢？中间需要一个推导的过程，让大家感知到这个逻辑是严谨和顺畅的。

       老板：你说的是不是关于战略解码的问题啊？

       小王：也可以这么说，据我所知有的中小公司战略制定就是做做SWOT分析，然后引入战略地图和平衡记分卡就生生地去进行解码，往往得出的关于组织这方面的结论都是看似正确无比，其实并没有切中要害，提出十分有针对性的目标和措施。

       老板：可说呢，去年我们战略就是这么做的，最后得出来的关于组织方面的目标就是建立强力的绩效管理制度，看似很好，但是和战略的目标好像没有那么有关联性和力量感。

       小王：是的呀，所以找到战略到组织能力的解码方法，找到真正一招制胜的关键衔接点才是我们的重点。

       老板：嗯，有道理。今天也不早啦，你早点下班吧，下次我们来好好讨论一下今年我们战略会如何开，以及战略到组织的衔接问题。对啦，今天是冬至，我请你吃饺子啊。

       小王想到早上和部门小伙伴的争论，不禁咧嘴笑道：谢谢老板，不过我老家不兴吃饺子，我们吃汤圆，而且是肉馅的汤圆。

       作为出生和求学都在东北的大老爷们，老板一听肉汤圆，目瞪口呆，惊道：还有这种食物，真是闻所未闻啊。那你还是回家吃吧，改天咱们再一起喝羊汤（本文完）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

系列文章前序：

小王与老板的闲话家常（十二）

小王与老板的闲话家常（十一）

小王与老板的闲话家常（六）

小王与老板的闲话家常（四）

小王与老板的闲话家常（一）

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劳动用工问题不应该由劳动法解决吗？与公司法有什么关系呢？

当然有关系了。劳动关系的主体为用人单位和劳动者，公司作为数量最多的用人单位，公司法的修订对用人单位权利义务的调整会产生重大影响，且本次条文的修订在立法宗旨中增加了保护职工的合法权益，这与劳动法的立法宗旨一致。公司法及司法解释本就是处理劳动争议的重要依据之一，新修订的公司法对劳动用工管理必然会产生重大影响。

汪律师根据新修订的公司法条文，结合劳动法律法规及司法实践，对与劳动用工相关的内容作简单地分析解读。

第一条　为了规范公司的组织和行为，保护公司、股东、职工和债权人的合法权益，完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，维护社会经济秩序，促进SHZY市场经济的发展，根据宪法，制定本法。

关联：

该条为公司法的立法宗旨，保护职工合法权益是新增加的内容，而劳动法及劳动合同法的立法宗旨也是为了保护劳动者的合法权益。

第三条　公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。

公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。

关联：

劳动关系调整的是用人单位与劳动者之间的权利义务关系，其主体为用人单位和劳动者，公司是数量最多的用人单位。虽然劳动法的立法宗旨是保护劳动者的合法权益，但在实务中用人单位的合法权益也受到保护。比如，用人单位有一定的用工自主权，有根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平的权利等。

第八条　公司以其主要办事机构所在地为住所。

关联：

劳动争议由劳动合同履行地或者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会管辖，进入审判程序后，同样由劳动合同履行地或者用人单位所在地的基层法院管辖。该条为确定用人单位所在地提供了标准。

第九条　公司的经营范围由公司章程规定。公司可以修改公司章程，变更经营范围。

公司的经营范围中属于法律、行政法规规定须经批准的项目，应当依法经过批准。

关联：

在竞业限制争议中，涉及到两个用人单位竞争关系的认定，公司的经营范围可以作为认定竞争关系的参考。

公司经营劳务派遣业务，属于法律规定的须经批准的项目，应当向劳动行政部门依法申请行政许可；经许可的，依法办理相应的公司登记。

第十条　公司的法定代表人按照公司章程的规定，由代表公司执行公司事务的董事或者经理担任。

担任法定代表人的董事或者经理辞任的，视为同时辞去法定代表人。

法定代表人辞任的，公司应当在法定代表人辞任之日起三十日内确定新的法定代表人。

关联：

第二款、第三款为新增加的规定。

董事或经理如果同时与公司建立劳动关系，当劳动关系解除或终止，并辞任董事或经理的，视为同时辞去法定代表人。

对于这个问题，通常发生在普通劳动者挂名法定代表人的情况下，当劳动关系解除或终止后，劳动者会要求公司变更法定代表人，之前的法律规定不清晰，现在有了明确的法律依据，有利于此类纠纷的解决。

第十一条　法定代表人以公司名义从事的民事活动，其法律后果由公司承受。

公司章程或者股东会对法定代表人职权的限制，不得对抗善意相对人。

法定代表人因执行职务造成他人损害的，由公司承担民事责任。公司承担民事责任后，依照法律或者公司章程的规定，可以向有过错的法定代表人追偿。

关联：

该条是新增加的规定。

在劳动关系中，公司行使用工管理权，由相关人员代表公司对劳动者进行管理。一般情况下，法定代表人对劳动者作出的意思表示，即为公司的意思表示，会产生相应的法律后果。比如，法定代表人对劳动者的待遇承诺、口头作出的解除通知等，可以直接认定为是公司的决定，法律后果由公司承担。

公司章程或者股东会如果限制了法定代表人的劳动管理权，在劳动者不明知的情况下，法定代表人作出的决定为公司的决定，公司不能此为由对抗劳动者。

劳动者执行职务造成他人损害，由公司承担责任，给公司造成损害的，普通劳动者在有故意或重大过失的情况下，才对公司承担赔偿责任；如果法定代表人与公司同时构成劳动关系，应当适用该条规定，与普通劳动者有所区别。

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职场读书9.4——企业读书会对成员的吸引力与粘性

——让员工成为读书会拥泵式会员——会员的成长模式

致歉：

读书会系列的思考与分享，源于一位HR对我进行的读书会的咨询。但过去早率的组织，实则对我的成长意义不大。

因此，想要重拾读书会的成长。才有了读书会系列的开启。但分享却不够严谨。这里说声对不起。还望各位读者可以耐心并坚持阅读。

相信一定会有用一条线可以串起来的。

前情回顾：

上个周五，我们分享了职场读书9.3《企业读书会建立的基础构建》。在该文中，我们说到了要建立读书会一定找到有用的人，找到成就的地方，才能找到成立的基础。

而其中最重要的就是一个会长，一批骨干。

然后依靠这些铁杆来设立组织，形成章程。然后才会有读书上的专业指导，讨论分享的组织，才能真正的做到集思广益，共同策划形成一个有组织的行为。

上述这些都是从组织与铁杆骨干的角度去设想组织的建立与基础运行。

但我们还必须要知道普通的读书会员或者非会员员工，如何才能让他们上船，一起共渡读书呢？

本文内容：

一个企业读书会的成立与运行，必然是需要有组织的活动。

而在上一篇文章中我们说到了形成企业读书会的主要前提是要有一些构成基础。这基础是针对于读书会的组织建立与参与骨干来说的。

但读书会自然不能只是这几个组织者唱的独角戏，而要的是带领一群人的共同读书，共同前进。

因此，如何形成读书会的宗旨与吸引力，如何形成读书会对群众员式的粘性与吸附性，才能形成读书会的一个长久的群众基础？

这是建立运行读书会必须从会员角度去思考的一个重要方面。

在前段时间分享中我们在职场读书9.2《企业读书会的建立需要思考》一文中简单的说到了读书的收益性。可以让我们成长，甚至可以开展一些收费的业务。

但这显然是不够的。

要想让我们的会员能长期拥在读书的组织身边，我们必须要继续提炼读书会的粘性。

因此，说明白，读书会有哪可以让普通会员能通过参与读书会活动，获得不一样的成长的业务方式很重要。

那么，告诉他们读书有用论，就很重要了。

1、读书会的宗旨一定要有。——崇尚读以致用的活读书。

无论是我们选择阅读的书，还是我们要分享的拆书，都一定要是能对当下的读书会成员有着精进的作用。

这个作用，可以是不关己事强说愁的放松思维的社会学科知识。也可以是针对当前工作中某个岗位或者某个人的困惑的有效解答。还可以是针对未来发展的趋势的某些分析与预评估。

当然，所有的分享，我们一定要明确的告诉所有人：这样的知识来源是来自于哪本书，或者这份灵感来自于哪一本书场讨论的思维碰撞。

这样才能告诉他们，读书，真的有用。

2、读书会的作用一定要有。——促使个人成长的读书模式。

参与读书会是一种重要的学习和自我成长方式。对读书会的会员来说，参与这种社团的动机，源于他们对通过读书获得成长的渴望。而读书长成的模式核心在于分享、相互讨论和反思。这是每个会员通过阅读获取知识后得到实质性成长的途径。

◆独立阅读模式：这是最基础的成长模式，会员需要独立完成阅读任务，并通过读书会提供的交流平台分享自己的理解和感受。这种模式可以帮助会员培养独立思考和表达能力。

◆团队研讨模式：这种模式下，会员们组成小组，共同探讨一个主题或一系列相关书籍。这种方式有助于培养团队协作和沟通的能力，同时也能增强对书籍的理解。

◆导师指导模式：对于有一定经验的会员，可以担任导师的角色，指导新会员阅读和讨论。这种方式有助于培养领导力和指导能力，同时也能帮助新会员更快地融入读书会。

3、读书会的实践活动要搞。——提升会员参与读书的兴趣。

◆主题研讨活动：根据不同的主题选择相应的书籍进行研讨，如心理学、历史、文学等主题，这样可以增加阅读的深度和广度。

◆深度阅读活动：组织会员阅读某一类特定类型的书籍，如名人传记、成功学书籍等，鼓励会员对书籍中的关键观点进行深入讨论。

◆线上研讨活动：利用在线平台进行线上研讨，方便更多的会员参与进来。可以在平台上发布讨论题目，引导会员进行讨论和分享。

◆实践应用活动：鼓励会员将所学的知识应用到实际生活中，如组织读书心得分享会、读书笔记分享会、读书所获实践等。让会员有机会将所学知识展示出来。

◆跨领域交流活动：鼓励会员参加其他领域的读书会或活动，拓宽视野，增加知识面。在这些活动中，我们作为组织者、骨干需要更多的了解其他的读书会的擅长点，推荐给我们的会员，以此弥补我们的读书短板。

想来，通过上述的组织与落地，应该会对众多会员有着一定的成长意义。

(未完待续，下期不出意外，将是读书会的筹建预案)

小结：

读书会的成长是大家的事，而不只是组织者与管理者的成长。因此，要设计出对普通会员的成长模式，才能使读书会具有长期的粘性与吸附力量。

才有可能实现读书会的长效运行。

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    本篇文章接上篇文章《组织管理系列5-人性化管理》，军事化管理是企业借鉴军队管理模式和思维，来提升企业内部管理水平，并非完全像军队那样，毕竟企业的使命和军队的使命是完全不一样的。中国很多企业家都有从军的经历，如任正非、王健林、王石等，他们在军队中的经历会运用到企业管理中，从而助推企业走向成功。而企业运用军事化管理，可以通过以下五个方面来提升企业内部管理水平：

    一、军训体验：从一开始就培养新员工的纪律和服从意识。

    新员工在入职后，不急着安排岗位学习，先安排一周左右的时间进行军训，就像学校对于新生会安排一周时间的军训，目的是为了培养员工的纪律和服从意识。在军训中，教官会对新入职的员工进行敬礼、列队、报数、站军姿、正步走等军事科目训练，通过这种训练，一方面培养员工的纪律和服从意识，对于上级的工作安排要先服从，而不是一开始就拒绝，另一方面也培养员工执行力和集体精神，工作过程中要学会团队配合，做好自己的本质工作。军训是很苦很累的，尤其是在烈日炎炎下军训，在很大程度上锻炼了新员工的意志品质。军训是严肃的，但有时候也是活泼的，教官会做一些军事类游戏，或者讲在军队中有趣的故事，或跟新员工进行互动交流。通过军训，吃不苦或接受不了公司军训安排的，则会被淘汰。新员工经过军训后，交给部门人试用，就打下了纪律和服从方面很好的基础，部门在用人的时候，就比较好管理。

    二、早会列队：整理好仪容仪表以最好的工作状态投入工作。

    在很多企业，都有开早会的惯例，通过早会让员工整理好各自的仪容仪表，并且通过列队报数、立正稍息、喊口号、整理仪容仪表等方式，提高员工工作士气，保持员工着装整洁和高效执行力，宣扬企业核心价值观和企业文化。一日之计在于晨，早会列队可以督促员工调整好自己的工作状态，全心投入到工作中，以饱满的工作热情做好各自的工作。一般来说，早会列队要在上班前30分钟进行，不宜太长也不宜太短，30分钟是刚好，10分钟是是报数、立正稍息、喊口号、整理仪容仪表等，剩下的20分钟，则是总结昨天的工作问题，部署今当日的工作任务和注意事项。总结昨天工作存在的问题，主要是针对昨天工作中存在的不足和问题进行一个总结梳理，并提出正确的解决途径和标准，大家就按这个途径和标准执行。部署当日的工作任务和注意事项，则是把当日的工作重点做一个简短说明，然后交代按什么标准去做，并让早班人员跟晚班人员做一个工作交接，确保当日当班人员都知晓，便于早晚班人员的相互配合。最后，可以让参加早会人员，对工作有什么意见和建议，以提高大家的工作效率。

    三、签责任书：提高各部门工作责任心。

    在军事领域，总会看到有军官立军令状的，军中无戏言，说的是军官为完成某项军事任务而立军令状，这是冒着极大的风险来完成某项军事任务。三国时期，周瑜要求诸葛亮十日内造出十万只箭，诸葛亮胸有成竹说，十日太长，只需三日就足够，周瑜让诸葛亮立下军令状，诸葛亮于是在军令状上签字，后来通过草船借箭向曹操借来不止十万只箭，令周瑜自愧不如。军事领域的军令状，是军官冒着很大风险签下的，这会极大提高军管和士兵完成军事任务的责任感和使命。而在企业经营管理中，也可以借鉴军令状的做法，以签责任书的方式，提高各部门负责人的工作责任心，督促各部门负责人及其团队完成好各自的工作任务，完成了有奖励，未完成按约定进行处罚。在销售领域，一些企业采取签销售目标责任书的方式，给销售部门负责人和团队定好销售目标，当各部门负责人签下销售目标责任书后，会跟起所有下属开会，布置当年的销售工作，把年销售目标分解到每月、每个季度、每个人，并且每月、每季度开会分析上月和上季度销售完成情况，做分析对比，提高了继续努力，下滑了做调整，目的是为了完成公司下达的销售目标。对于完成销售目标的团队，企业应兑现当初约定的奖励，对于没有完成销售目标的，则按约定进行处罚，这是奖罚分明，大家也无话可说，因为都是提前打好招呼，销售目标责任书白字黑字写着。

    四、做荣誉墙：团队的荣誉至关重要。

    在军队中，会有自己连队的荣誉墙，这是这支部队组建一来，所获得的全部荣誉的展示，可能是者获得某项特殊称号，也可能是集体荣立一等功。而且，荣誉是可以传承的，因为铁打营盘流水的兵，当老兵退役，新兵接过老兵的荣誉旗帜继续书写新的荣誉。所以，在企业管理中，可以运用荣誉墙的方式，展示各部门所获得的荣誉和证书，或者通过优秀员工评选、优秀团队评选等方式，来激励员工争当先进，为部门荣誉贡献一己之力。荣誉不仅来自于企业层面，也来自于社会和国家层面，甚至是国际层面。在企业层面，是优秀员工、优秀团队等荣誉的评选，而社会和国家层面，则是劳动模范、道德模范、三八红旗手等，国际层面则是代表国家参加国家性职业比赛获得名次，给国家带来荣誉，给企业带来骄傲。当员工和团队获得荣誉的时候，这个团队里的每一个人都如履薄冰，都要以身作则，因为这个团队的荣誉成为企业其他员工的榜样，大家多少眼睛看着，只要稍微放纵自己犯错了，都是对团队荣誉的羞辱，所以，这个压力是很大的，荣誉是一种沉甸甸的责任，也是一种让大家学习的榜样。

    五、建突击队：关键时候用得上。

    在军事领域，为了完成某项特殊军事任务，会从军队中抽调精兵强将组建一支突击队，为军队开路。后来，随着特殊军事任务增加，突击队也就有组建的必要，平日都在各自岗位上，当有特殊军事任务的时候，会集中起来一起完成特殊军事任务。企业可以借鉴这一做法，通过把企业内骨干力量或者部门骨干力量集中起来，去攻关企业下达的特殊工作任务，平日都在各自岗位上工作。比如在研发领域，企业有很多研发团队，但各个研发团队都有自己的骨干，企业要做某项特殊研发任务的时候，可以把各个研发团队的骨干临时集中起来做一个研发项目的攻关，攻关成功后，按研发项目进行奖励。研发突击队所担负的任务是，做特殊性研发项目，也是最难的研发项目，一般性研发项目都是由其他研发团队来负责。这样就做一个研发任务的清晰分工，特殊的、难的研发项目集中企业所有研发精英来一起攻克，往往会能攻克成功。其实，企业组建精英人才突击队，是为了完成某项特殊工作任务，关键时候用得上。

    军事化管理对于企业来说，不是完全军事化，而是像军队一样，有统一的行动、统一的目标、统一的思想，有严密的制度，有高效的执行力，有精细的行动方案，有职责明确的工作分工，共同去完成企业的经营管理目标。企业管理的是人，而人是以团队形式分工协作的，在战场如何复杂的环境下，军队通过自己严密的组织管理，统一的指挥系统，高效的协作配合，来应对复杂的战场环境，这是企业可以学习借鉴的地方。商场如战场，在激烈的市场竞争环境下，人的因素往往影响和改变企业的命运，所以，学习军队优秀的管理方法，可以让企业管理能跟上不断变化的市场环境，从而让企业发展更好、更长久。

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