【职场进阶】公司请来了管理咨询公司，HR如何抓住进阶“机会”？

抓机会偷师学艺，六小招提升能力

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公司引入管理咨询公司，题主和同事兴奋之余，也需要冷静思考，自己应当做的事情，以下思考供参考：

1，机会有动力，咨询藏压力

实话讲，企业能够引入管理咨询公司，对企业战略规划/薪酬/绩效体系建议等进行针对性辅导，对一般公司来讲，是非常不容易的，毕竟企业要因此付出不少的咨询费，而且还可能对企业内部有关工作或事项甚至人员产生一定的影响，许多公司都是不太愿意花这个费用的。

题主及同事看到其间的偷师学艺机会，都感到兴奋，是非常不错的表现和积极反应，说明大家都是求进步/爱学习的，值得肯定，上级领导也一定是高兴的。但是，咨询这件事情，是有一些前因后果或者并非那么单纯的来看待，还需要多方面来认识和辩证分析。以下三个方面还是应当清楚的：

1）公司对目前的不满

为什么公司要花那么多费用来请咨询公司，这至少说明公司内部相关部门或管理人员能力/水平/意识等没有达到公司的要求，弄不出公司领导希望得到的东西，达不到预期效果，否则，没有哪家公司愿意花更多的费用。

2）比较后看到差距

咨询公司的老师在经历经验以及工作方法上给公司领导的印象是什么，提出的解决方案有哪些，调查/分析问题的方法怎么样，公司领导都会记在脑海里，也会一一拿来与公司相关人员进行比较，那么，内部人员的不足或差距就一下子展现在领导面前，以前那些良好形象可能就荡然无存。

如果这些老师与公司合作得好，很可能成为公司聘用的顾问老师，甚至花高薪招聘进来都是可能的，或者说，公司今后或者现在就打算按照“新标准新条件新要求”来招聘或更换现在的HR工作者，这样，现在的HR工作人员是不是就尴尬了，加薪晋升还有多大希望呢。

3）分析公司的目的

公司为啥要请咨询公司进来，换位思考一下，我认为，是希望达到以下几个目的：

一是规范和完善管理。公司在以上几个方面的不足和问题，领导希望尽快完善，给公司经营和今后发展带来支撑。

二是带动成长。咨询老师为啥可以有那些本事，而公司内部相关人员为啥没有，公司希望通过项目咨询带动相关人员成长成熟起来，咨询一次，今后的事儿，靠自己的人就可以达到效果。

三是养成习惯。咨询老师在项目咨询过程中，是如何调查研究/分析和解决问题并提出针对性解决方案的，是利用了哪些工具，是怎样到现场或者加班的，是怎样与各现场人员和公司管理人员交流的，这些良好的习惯，参与到项目中的相关人员“学到没有”，运用到实际工作中没有，将咨询的方方面面转化成了公司的成果并储存了起来，这些都是公司领导希望达到的，这样，公司花钱请咨询就是非常值得的。

想到这些，题主一行人是不是就应该有责任和压力了，而不是简简单单“跟着咨询老师学习提升”那么单纯吧。

2，一定更努力更敬业

从现在开始，题主不管同事怎么样表现或工作状态，自己一定要比原来更加努力和敬业。

在做任何工作的时候，一定要全身心投入，积极思考解决办法，想办法早些完成，更节省成本，并随时与领导保持联系或请示汇报，其他同事不愿意做的事情，自己完全可以接手去做，遇到困难积极动脑筋，或者及时请教他人/领导等，必要时加加班也是需要的。

如果咨询公司的老师进来，要保持谦虚好学的态度，接待好他们，从条件/物质/食宿等方面服好务，但事先要征得领导的同意，让自己在他们面前比其他同事都爱学习和进步的样子，但不是装模作样，要真实的长期坚持如此，这样，他们在公司领导面前，完全是可能提及你的表现，间接的给你在领导面前美言了，对自己的发展和稳定都是有好处的。

3，偷师学艺一二

现在这个时代，想学真本事没那么容易，别人往往不愿意教你。同样，面对咨询老师，也得懂点偷师的道道儿：

1）先走近

咨询老师也是人，也有个人爱好和喜怒哀乐。

按照公司或领导的要求/安排等，接待好老师，注意礼节礼貌和守时等是非常重要的，同时主动介绍公司的相关管理人员/部门情况/产品或服务的特点等，并带到相关现场。同时注意后勤方面的保障和及时满足，他们相关票据的报销要迅速。

另外，自己的简要情况/爱好等可以主动介绍给他们，当地的一些小吃/购物/好玩儿的地方也要及时介绍，若有时间陪陪他们前往也不错，如果领导同意用公款去最好了。

在多个方面与他们熟识起来并拉近距离，让他们从内心接受你，这样，后面的事情就好办得多。

2）再照办

既然是咨询，老师们一定有工作计划和流程的，作为期间配合他们的人员，题主就需要按照他们所讲的，通知公司相关部门或管理人员，及时参加一些会议，或者安排好工作与老师交流，或者提供必要的资料等，多几个来回，或者多办几件事情，更能取得老师们的好感或信任。

3）再提问

题主在工作中一定会遇到不少问题，不妨趁老师相对有空闲时请教。毕竟老师们见多识广，说不定在咨询过程中就有HR或公司遇到与题主类似的情况，他们是怎么解决的，老师们有什么好的建议，后面反馈有什么好的效果，或者通过其他间接的方法可以起到什么作用。

不要一上来就提问，先观察一段时间，或者看看他们是怎么工作的，说了哪些以前咨询过的公司HR遇到哪些问题等，然后比较分析一下自己的问题“有没有水平”，再提出来为好，不然，太过于简单的问题，很容易被老师看到自己的初浅。而且问题要控制好数量，不能天天都问/事事都问，一天问一个就算多的了。

4）可摸仿

陌生时的学习，其实就是摸仿的过程，多摸仿几次，就有感觉和自己想法了，说不定就可以掌握其中的技巧，还可以提出自己的想法和创新。

也就是说，老师在咨询过程中，面对题主曾经熟知的问题，是怎么分析和调查情况的，是怎么提出解决办法或方案或步骤/流程的，一步一步是怎么紧扣和联系的，通过哪些交流沟通和资源来实施的，运用了哪些比较有效果的工具，自己当时为什么没有想到或做到，是思维意识有问题，还是根本就是陌生不知道的，还是不会交流沟通的技巧而无法说服其他部门或人员来配合与实施，还是不知道分析而无法让公司领导信服。

总之，咨询老师的这些方法，值得举一反三和推广联想使用，这样，多使用几次，就会成为自己的本事和工作习惯。

5）拿资料

在咨询老师那里，一定有许多适用的资料，包括规章制度/流程/解决方法/项目方案等，可能是他们咨询时的教材，也可能是曾经服务和咨询过的公司的解决方案，即使是前些年的东西，一定是经过多次锤炼而对现实工作有效果的，所以，可以趁机适当厚一点脸皮索要一些。

今天要一点，明天要一点，如果题主有心，到咨询结束时，也会有“不小”的收获。但是，资料拿来，需要认真细研，并消化吸收灵活运用到实际中，而不能照搬，如果不读不学，资料也发挥不了任何作用，自己的思维和工作也起不到进一步提升的效果。

6）拓人脉

多一个朋友多一条路，与咨询老师建立良好的工作或私人关系是应当的，谁知道今后会遇到什么事/什么人，大家相互帮衬的时候一定可以有。

另外，通过咨询老师，认识其他单位的HR甚至老板都是可能的。不管是自己今后的工作问题/职业发展甚至转行跳槽等，都会多一些出路和办法。

4，适当为公司考虑

屁股决定脑袋，在对接好咨询老师，保证项目顺利进行的前提下，题主还得考虑好现在怎么更好向领导或公司交待的事情，所以：

既考虑按照项目协议履行，也适当照顾到公司领导新的想法，还可以说服咨询老师或者咨询公司答应和提供一些增值或优惠服务项目，比如：增加一些其他培训，或者延长售后服务期限等。

这样，让公司领导感受到题主是在为公司考虑，是值得信任的。

5，主动承担工作

在咨询过程中以及结束后，题主一定要主动在领导或公司面前承担更多更重的一些任务或项目，以体现自己的能力和担当，更显示自己在咨询过程中的成长成熟。

这些工作，在接手前，也是需要认真考虑的，不能胡乱接手，要考虑到难度/成功率和利弊，更不能随便在领导面前承诺，毕竟新工作或者领导安排的事项，也不是那么好对付的。

接手后，既需要自己认真思考和准备，还需要让相关的同事协助与配合，按照咨询过程中一些工作事项的方法来灵活对付，必要时，也可以向咨询老师请教一二。总之，保持过程可控和结果良好，达到或超过领导预期就好。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        一、管理咨询公司之定位：

        在这里我指管理咨询公司的“定位”不是管理咨询公司在企业管理中的定位、更不是在管理咨询方案落地实施中的定位，而是基于题主在题干中的核心点——个人提升方面——管理咨询公司的定位。

        对于题主而言，在你的个人职业成长过程中，管理咨询公司的定位完全可以看成是公司请来的“家教”。

        为什么这么讲呢？题主提及的这家管理咨询公司来到贵司就是为了发现、解决公司存在的管理问题，进而提升组织绩效的，水平应该是大大高于公司的人力资源部的，且经过前期的访谈与诊断，也了解公司管理水平，说这家管理咨询公司对于题主来说是“家教”一点也不过份。

        为什么定位这么重要？因为位置定好了，那接下来的态度问题就自然而然摆正了——题主对于管理咨询公司的各位“老师”抱着的态度自然是虚心求教、合作的态度，这样对题主的成长有百利而无一害。

       二、准备工作要充分：

       如何在有限的时间里将自己的水平快速提升呢？作为管理咨询公司重要对接部门的成员，题主千万不要忽略准备工作的重要性，准备工作做得好，接下来的咨询方案落地的实操环节中，题主才有可能获得对你未来成长更有用的“养料”。

        那要做好哪些准备工作呢？

        第一，同一个世界同一种语言。

       如果题主对于企业战略规划、薪酬、绩效体系建设等相关的理论知识和体系尚未建立，那我建议在接触管理咨询公司给贵司的正式《管理咨询方案》之前，就要花费时间把相关的知识进行“恶补”——为的就是能够在接触《管理咨询方案》的时候能够理解它、并且能够用彼此都明白的专业性的语言来跟管理咨询公司的老师们讨论方案、助力方案落地。

       题主可以通过参加培训课程、阅读相关专业书籍和文章、参加行业会议等方式来补足自己在理论方面的短板。

       题主可能会问：“这有必要吗？”

        当然有必要，这就跟课程预习一个道理，如果你连课程都不知道为什么而来、相关概念都不知道，请问家教老师是不是还得从头给你讲一讲？答案我就不说了，你觉得这种从头、从基本概念讲起的可能性有多大？所以，要想迅速提升，这方面的准备工作一定必不可少。

        第二，熟悉方案提出问题。

       作为人力资源部门的成员，当接触到管理咨询给到公司的《管理咨询方案》之初，题主可以先要熟悉管理公司出具的方案，有必要的情况下做好笔记，把自己对于方案落地的可能思路、预估落地中遇到的问题及你想到的对应的解决方案先记录下来——作为落地工作的重要预习环节。

        以上都是题主在正式协助管理咨询公司紧密合作之前可以做好的准备工作，这将有利于题主在即将到来的跟管理咨询公司的或有合作中更好地参与项目执行、顺利履职。

        三、多种举措促进个人提升：

        进入到管理咨询方案落地环节之后，题主作为人力资源部的成员将会配合管理咨询公司参与到管理咨询方案的实施，在这个过程中，题主可以采取以下多种举措来促进个人提升：

       第一，倾听、观察和模仿。

       管理咨询顾问通常具有丰富的经验和专业知识，他们的见解和建议通常基于深入的研究和实践。在落地环节中，管理咨询公司通常会组织与人力资源部、相关业务部门启动会、对接会等等会议，题主可以利用这样的会议时间来倾听他们的思考方式、分析过程和解决方案，并学习他们的经验和见解。

      除此之外，题主完全可以观察咨询顾问与公司的互动方式，模仿他们的沟通技巧、问题解决方法和项目管理技巧——这些技能在咨询项目中非常重要，当然，题主如果学会了也可以应用于其他工作场景。

       第二，勇敢大胆地提问。

       如果题主对某些方面有疑问或需要更多的解释，不要犹豫，完全可以勇敢、大胆地向贵司的管理咨询顾问提问——他们通常很愿意分享他们的知识和经验。

        通过有目的的提问，题主可以验证自己在准备环节中自己对疑问回答的是否正确，对比自己的答案与管理咨询顾问的答案来进行复盘，从而找到自己与管理咨询顾问真正的差距、帮助题主更好地把握管理咨询顾问的思路与逻辑。

        第三，参与讨论和总结。

       咨询项目实施到一个节点时，通常会有一个讨论和总结会议，回顾项目阶段性的实施成果和经验教训，题主完全可以积极地参与这些讨论，分享你的见解和聆听管理咨询顾问的反馈，通过积极参与讨论和总结可以更好地学习管理咨询顾问的思路和经验。

        第四，深入了解业务。

       管理咨询公司的方案的落地除了需要跟人力资源部接触之外，通常还需要与多个业务部门和利益相关人进行沟通和协调——积极参与这个过程，题主不仅可以提升个人的沟通和协调能力，更好地与同事、上级和下属进行有效的沟通和协调，以确保方案的顺利实施，更可以深入的了解公司的业务。

        第五，持续学习与提升。

       学习和实践是不断提高自己的关键。管理咨询方案的顺利落地只是学习的一个阶段，在管理咨询公司离开之后，题主可以通过不断学习和实践，将通过管理咨询方案落地所习得的新知识和技能应用于实际工作中，不断积累经验和教训，从而不断提高自己的专业能力和综合素质。

        Tips：在外部管理咨询公司入驻之后，题主应该如何借助管理咨询公司的力量助力个人成长的思路已经分享完毕，希望对题主有所启发，至于提升效果如何关键不是看管理咨询公司的水平，关键的是题主如何去做，预祝题主一切顺利。

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职场学艺6——积极配合，多参与，就是学习进阶的诀窍

前情回顾：

前段时间，我们完成了职场学艺5《如何提升别人对你意见的认同感？》。通过一些沟通技巧，结合自己的可行预案，就可以成功的提升别人对你的认同感。从而拉近你与对方之间的距离。

你就更容易的实现与对方真正的接触，从而实现向对方更好学习的一些想法。

今天就本话题，来探讨如何向对方学习，让自己得以提升的内容。

本文内容：

一、一个人真正成长的基础在于实践

所有人都知道一个人的成长，只有真正的接触参与，才能让你有灵光显现，可以激发创新，完善思维。

但有想法是很好。但你如果不能实现，也是空谈。

就如莱特兄弟，想学鸟儿能飞天。如果他们没有发现鸟雀在气流中侧身扇尾的奥妙，那么飞机的发明就不知道要推迟多少年。

而就算是他们知道了侧身扇尾的转向稳舵的作用，如果不经历若干次的上手实践，那么一切发现都与他们兄弟无关。

所以，一个人的学习成长，不仅要有灵光的启迪，更要有努力的尝试，才能让灵光变现为成果。

二、向他人学习，一定是带目标的学习。

在一个企业，要怎样才能让你灵光显现？怎样才能让你将灵光实践？

这需要三个条件：

一是只有你知道你想要什么。你才易于从别人身上去感悟什么。

看过武侠的人都知道，当一个的修炼出现瓶颈，这时再苦思其实意义不大。反而当你从别人的招式中，更易于发现你突破的思路。

而在职场想要从别人身上学东西，也是一样的道理。只有你想学什么，你才能更关注什么。而你才能从别人身上找到或者激发你找到你想要突破的东西。

即：

你一定要有目标。你才能在咨询师的作业安排中找到你可以借鉴的点。这就如莱特兄弟想象鸟一样的飞翔。他才会从鸟飞翔的动作姿态中去发现前进、升空、平衡、转向、稳定的奥妙。

不然，你可能会发现咨询师笔下生花，口吐金莲，尽是你想要学习，想要收集，想要自己都会的知识与技巧。这时，你可能会感叹其金玉良言好多，尽皆是你的目标。你做笔记都来不及。这样到最后，你啥都想要记下来，但最后却可能啥都没有记好。尽是半截知识。要知道，咨询师不是老师，他不可能一字一句的为你讲解的。

所以，要有咨询老师的实施计划，这很重要。你可以提前在他们今天要做的咨询内容中去确定你需要关注的点。

二是要努力参与到咨询工作中去。

在武侠玄幻小说中，有主角光环的人总是会有很多机遇让他得以不断的进阶。而这些机会并不是凭空出现的。而是伴随着许多各种各样的不同任务才让他们碰上的。

而当做任务多了，碰到的各种状况就多了。而能激发他们自身的能力目标的机会就多了。不是任务苦重的意志锻炼，就是艰难过后的机遇获取。

而这些都离不了实践。

所以，当企业有请咨询公司来做项目的意向时候，你就需要做好参与的心理准备。

如何才能参与进去？

搞接待，备资料，做引领，帮沟通，都可以。最好就是能成为一个较为专一的“打下手”。即全程协助咨询公司在企业做项目的企业方代表之一。当然最好是业务代表，而不是生活代表。

至于你如何才能成为咨询项目对接组中的一员。则需要向你的领导沟通申请了。

只有你能长在咨询师的咨询现场，你就可以有更多机会发现他们的光点、基本点。也才会有更多更好的想法，可能在你的工作设想中闪现。

三是要真正理解咨询师布下的项目任务并完善项目任务。

咨询公司做项目，最终都会只是按企业状况将方案给下。

而落地还是需要按业务分布，由企业各业务块的人自行完成。这与做各种体系认证其实是一样的。

而要在咨询项目中真正的提升自己。那么按咨询师的方案真正的做好自己的工作，就是最保本的成长。

所以，一定要结合整体咨询业务目标情况，结合企业现状，自身部门业务现状，去搞清楚，为什么咨询师会认为本企业的这个项目目标下，本业务需要这样去实施？这样实施能带来什么样的成果？这个成果在本项目下的作用是什么？有多大？

你才能在落地的项目工作中可以更有信心，更有效的去完成。而这时，你吸收到的知识、内容与技巧，才会更实在。

而这就是带着目标去认知，实践的好处。你可以更有效的激发灵感，更有效的落地工作。从而收获更实在更有用的工作能力。

小结：

在咨询项目中要想成长，一定要能让自己参与到咨询项目中去。这样才能更多的扩大自己的眼光和认知，才会有机会更多的激发自己的工作灵感。

而在实施中要想你能真正的学到东西，一定要能预先在其咨询计划中找到你想要提升的痛点。你才能更有目标的去收集知能、学习并实践知能。

话后：

当然，在一场咨询项目中要想更好的提升自己，我们一定要搞清楚，如何才能更好的听、看、说、做。

而这些都有着一定的关注点。可以参考前期分享的职场学习系列1~5。从如何主动的询问知识，偷师学艺，上手实践，都有着讲解。

职场学艺1《一定要提升自己的职业介入能力》一定要学会“主动”。帮忙

职场学艺3《更好的观摩学习他人知识和技能》是要想学习他人，要学会有目标的去听。

其他链接，去我专栏找一下吧。

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看题主的表达可以看出是刚入职场不久，还没有和咨询公司有太多接触的职场新手，对未知充满好奇，对包装还没有很深的认识。结合我主导过的两次与头部咨询公司合作的经历，说一下我对引入咨询公司推进人力资源管理改革的一些看法。

你是甲方，你的所有疑问都可大大方方提出来让对方给予解答，理论上可以直到你理解并满意为止

首先你要认清你的角色，你是代表公司购买咨询公司的服务，代表的是甲方，你的工作就是要对项目的进度和质量把好关。你要在项目的每个关键节点确认验收结果，判断咨询公司提出的解决方案是否符合公司实际，能够解决当前公司存在的问题。对于有疑问的地方，或者觉得方案缺少针对性的地方，要提供更多的信息或事实一起进一步澄清问题和管理目的，修改解决方案，直至达成共识。

要想在项目过程中收获最大化，那么你要会问问题

既然公司决定引入咨询公司，那么至少说明公司领导或者人力资源团队在人力资源管理的某个地方能力是有缺少或者不足的。那么要想咨询有效，人力资源部的干部和员工要对咨询公司充分的信任，要打破现有的固有观念，理解对方的解决方案的内在动机和管理逻辑。过程中会有一些理念的冲突或者对于解决方案的不理解，这个时候既要多提问题，了解清楚每个政策点的理论依据是什么，管理目的的是什么，解决的是公司当前的哪个问题，这个政策是否适合公司所在的行业和发展阶段，是否适合员工特点和企业文化。对于核心政策的制定，最好对以上问题有深入的探讨直至达成共识。

也许最后你会发现咨询公司并没有你想象中那么厉害，他们比你擅长的是多掌握了几套模版

从我个人感受来看，咨询公司最大的优势是对于某个问题有比较成熟的思考逻辑、管理工具和方案模版。以开展前期调研为例，我刚开始觉得这个板块应该输出一个符合公司实际的调研报告，但是让我惊讶的是20万的调研模块输出的是一个根据结构化调研模型输出的八股文。当然，你也不能说别人不对，我想说的是这套调研工具和报告模板适用于任何一家企业。在经过后面的绩效薪酬制度制定，咨询公司输出岗位管理办法、薪酬管理办法、绩效管理办法以及宽带薪酬套改对则，简直就是另外一家公司的翻版，更让我们团队惊呆的是，制度里面还有另外一家单位的名称都没有改。关键这还是我们花了超过100W的头部咨询公司来做的。当然这里我只说我的经历和感受，不代表所有咨询公司都是这样，请不要对号入座。

那么咨询公司该怎么选？

结合我的经验，给他家提供一个选择咨询公司的思路。如果公司预算充足不差钱，建议选择顶尖头部咨询公司，比如IBM、翰威特、合益等国际一流咨询公司。顶尖咨询公司经验、咨询师素质和内部知识库支撑都更有保障。如果公司预算一般，那么则建议不用太纠结咨询公司的名气和规模，把更多精力放在筛选一个靠谱的项目经理。选择项目经理，主要看其进入咨询行业以前有没有过甲方工作经历，有没有担任过管理者，有过管理层经验考虑问题更加全面，更能照顾各方利益，有利于项目落地。另外，还要观察项目经理的逻辑思维能力，评价其对整个项目的流程、关键节点、模型工具等的把控程度。如果列出最重要一条就是在企业当过人力资源领导，真正实操过并管过人力资源工作全局，那种纸上谈兵的请慎重！

更多内容，欢迎关注。

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如果想要学习成长得更快，就要学会去“偷师”。尤其是当咨询公司进驻后，对很多HR而言，是一个非常好的“偷师”机会。

为什么这么说呢？原因有两点：

其一，国内多数咨询公司的咨询顾问一般学历硕士以上，具备一定的理论基础。更难得的是，他们见的企业多，掌握了为企业提供解决方案的思路、方法、模型和工具。而且很多咨询顾问，具有甲方管理经验，更容易理解甲方的实际问题。

其二，咨询行业本身也内卷严重，价格严重偏低。为节约成本，项目团队能少用顾问就少用顾问，自然一些咨询过程的实际工作会落到甲方身上，为甲方人员深度介入项目提供了机会。

机会有了，能否学到真本事，还是学点皮毛。从一个咨询顾问的角度，告知各位，还真没什么“诀窍”，但几点体会供各位参考。

• 摆正心态，腿快手快

作为甲方，不要认为我们花钱请你们来得，活就该你们干。有这种想法，那你肯定啥都学不到，除非你是很聪明的人。咨询最终能否取得成功，取决于双方的密切配合，取决于双方各自发挥各自的优势。咨询做方案，甲方去落地。如果甲方不能深入了解方案的设计过程，参与到方案的设计过程，落地实施会存在很多隐患。

方案设计期间想学到东西，首先就要干活，顾问让干啥就干啥，做到手快。初期，肯定是些杂活或者工作量比较大的基础工作。随着咨询的进度，逐步会有一些涉及核心或技术的工作，如果你前期表现出了热情和潜质，咨询顾问是非常乐意继续安排新的工作的。久而久之顾问就会形成依赖，形成依赖之后，你在顾问心中的地位自然会抬高。

手快之外，还要腿快。咨询驻场期间，要想法设法帮助去解决顾问的后顾之忧，比如生活上问题、和领导沟通的安排问题甚至阶段性回款的问题，都是顾问工作中需要考虑的问题。作为甲方对接人，能帮则帮，帮了别人实际就是帮自己。确实因为职位能力所限，也要坦诚告诉顾问。未来一旦顾问有机会，首先想到的就是工作积极、配合密切的甲方对接人。多年的经验显示，咨询顾问既能成就对接人，也可以让对接人一事无成。

• 打破砂锅问到底

咨询过程难免遇到一些不太容易理解的问题。作为对接人来说，不能不懂装懂，不能把顾问说的都当做圣旨，而要具有敢问、会问，打破砂锅问到底的气势。

咨询顾问都有一个天性，好为人师，很希望别人认可他。所以不用担心他不回答你的问题，要让顾问很好回答自己的问题，那就要会问，把问题问对，这样才能学到最多东西。如何才能把问题问对，把握以下三小点：

1.提前熟知方案，不打无准备之仗

2.问题要具体，不要太笼统

比如“岗位价值评估还有其他方式吗”和“如何做好薪酬体系”，前者就比后者具体，而且容易得到具体的答案。后者即使你得到了答案也是笼统的。

3.问题要连贯，不能太跳跃

比如“岗位价值评估还有其他方式吗”和“这种评估方式和前者有不同”，问题连贯，回答者思路可以不被打乱，保持顺畅的回答逻辑。如果后面紧跟的问题是“绩效考核工具包括哪些”，至少回答者还要再考虑一会。

把握住这三点提问的要点，你就可以把问题问到你彻底明白为止，甚至于最后可能顾问答不上来你的问题。到了这一步，学不到东西都难，你在顾问心目中的地位也会更高。

• 保持长线联系

驻场咨询终究是要结束的，如果期间你确实感觉到学到不少东西，那未来和咨询顾问保持长期联系也是进步的一个手段。一个项目毕竟时间有限，你不太可能学到顾问所有的东西。长期联系也是顾问想看到的，因为你和他长期联系，对顾问来说，你就是个潜在个客户，未来可能会有进一步咨询需求。所以保持长期联系，对双方都是有利的事情。

本人做了多年的咨询，对接人成长比较快的，基本都具备上述几个特点。

希望正在咨询或将要咨询的HR，把握好机会，快快成长！

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在公司人力资源部门的会议室里，几位同事正在讨论如何与管理咨询公司合作。

这是公司有史以来花的最大的一笔费用请外面的咨询机构-近百万的人力资源体系搭建项目。这个项目是由人力部门牵头发起的，也将由人力资源部项目的主要承接部门。

参会人员：

李林，人力资源总监，简称李总

王兵，人力资源经理，简称王经理

三位人力资源小伙伴，秦风、何鸣和李想。

李总：大家好，目前我们和A公司已经敲定了人力资源体系的咨询项目。项目实施周期是6个月，还加1年的陪跑辅导期。这对我们人力资源部来说是个非常利好的消息，有外在更专业的机构和老师来帮我们打通从战略、薪酬、绩效等一体化体系建设。首先，我想问一下大家，你们对于咨询公司的合作有什么期望？

王经理：我觉得咨询公司的顾问们通常都是经验丰富、体系框架非常完善的专业人士，他们在各自的领域都有着独到的见解和经验。我希望能够与他们沟通交流，了解他们的思路和方法，并学习他们的专业知识。

何鸣：我觉得在与咨询公司的顾问合作中，我们可以向他们请教问题，寻求建议，从而不断提升自己的专业能力。

李总：非常好，你们说的都很对。与咨询公司的合作，不仅可以提升我们的专业能力，还可以帮助我们了解企业的运营机制、管理模式、组织架构等方面的知识。最重要的是，我们必要要跟着学会他们那套搭建体系的逻辑、方法和工具。

因为一旦咨询公司撤场，后续人力资源体系的调整优化都还是要靠我们自己的。

那么，我们应该如何向咨询顾问学习，获得更多的提升呢？

秦风：我觉得我们可以通过积极参与项目的各个环节，。通过深入参与项目，我们可以更好地理解咨询团队为什么要这么设计？遇到问题时他们是怎么解决的？

李响：此外，我们还可以通过与咨询公司的顾问建立良好的关系，和他们打好配合战。尤其是在调研阶段，作为内部的人员，我们深知每个部门的实际情况以及在调研中存在的问题，以及该如何更好地让各部门负责人主动配合调研工作。所以我们也要发挥内部顾问团的角色，积极参与到项目中来，不能觉得我花钱了，把事都交给第三方咨询机构去干。这种做法，是不负责任的，也会影响项目的交付结果；咨询项目的成功，是需要我们的和管理咨询公司合作才能达成共赢的。

何鸣：对对，我赞同李响讲的。我觉得在合作中也要注重沟通和交流。在与咨询公司的顾问合作中，我们要积极表达自己的想法和需求，与其顾问沟通交流，共同探讨解决方案，不能做甩手掌柜。

李总：非常好，你们的建议都很实用。除此之外，我觉得我们还可以在项目周期内，每一个小项目开始前，我们内部都可以先自行通过参加培训课程、读书学习等方式，弥补知识的短板；再通过跟在咨询顾问后面去实践，实践后我们内部在及时开会，去做复盘。这样就跟学生学习一下，从预习-学习-复习三个步骤形成学习闭环，相当于一个知识点学了三篇，自然就铭记于心了。

王经理：是的，这个机会很难得，希望大家都能好好利用起来，和咨询团队一起，把我们的这个人力资源体系搭建起来。同时，我们也要在这个项目中成长起来，提升我们的人力资源实战经验，会做规划，会搭体系，会落绩效。

画外音：作为一个在甲方做了10年HR，在乙方干培训咨询行业5年的人才发展顾问来讲，我主导的和参与的咨询培训项目近百个，甲方HR部门能真的花时间、花精力投入进来，和我们第三方机构一起去把项目落扎实的不多。

之前遇到一个非常有智慧的老板，他在开项目启动会时，跟项目组成员讲“这也是公司提供给你们一次学习的机会，专家都给请到公司里来了，你们可要趁此机会多跟着专业人士，提升一下业务能力。”

最后，来个林姐语录，会借力也是HR变优秀的一种方式哦。

比如，经常有些关系不错的客户找我要资料，“哎，黄老师，我马上要给管理层做个面试官的培训，你可有相关的资料或者培训的PPT啊，发我参考一下啊“；

”黄老师，我在做人力资源年度规划了，求资料分享啊”。。。你看，这算不算会利用身边的资源，提升自己工作效率的一种方式呢？

作者简介：黄林，15年老HR，现任国内知名人力资源机构人才发展顾问，推行“让管理者都能成为团队的人才官”理念。

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有网友问老刘：

公司引入了管理咨询公司，通过前期调研，确定了企业战略规划、薪酬、绩效体系建设等咨询项目内容。

因为人力资源部门是项目落地主要对接人，想着可以和优秀的人一起做事，还能见证如何从零到一完成人力资源体系搭建，我和同事都感到兴奋，都想抓住机会“进阶”。

请问刘老师，机会难得，当咨询公司入驻后，我们该如何“偷师”，获得更多提升？

HR该如何偷学咨询师？

总体一句话浓缩：不同阶段的人，偷师内容不同。

为什么这样说呢？

职场的阶段不同，层级不同，自然而然的每个人的短板也各不相同。

对于刚入职HR这一行的小朋友来说，工作非常重要，毕竟大家都还在操作层面上。

对于入职5-10年的HR来说，主要是要有自己的一套，千万别扯六大模块和三支柱样样精通，你又不是孙悟空？别把自己搞得那么隆重。

对于过了35岁的HR来说，你需要有自己的理论体系，至少能够自圆其说，有理论，有方法论，也要有落地实践，不是你的岁数目空一切，而是你具有的超能力能够分别鬼魅魍魉。

一、初入职场者，以掌握技能为主

过去大家从事人力资源这个行业，有个快速的入门，就是快速掌握《劳动法》、《劳动合同法》和《工伤保险条例》，这里面有很多经典，比如劳动时间、赔偿和补偿、认定工伤和视同工伤，这是HR们的基础。

其次呢，大家要较为系统的熟悉和掌握人力资源领域的专业知识、工作方法和业务技能，六大模块、三支柱你要拎清楚吧，KPI、OKR、BSC、KSF、MBO你总要知道吧，人才盘点和战略地图你总要知道吧，不会使用没关系，道理总要晓得，遇到咨询老师，多请教，可以索要一些基础的人力资源资料，或者让老师给你推荐一些专业性书籍。

帮助部门经理和总监做一个工作方案总要会吧？比如做一个校招方案，学校、联系老师、生源专业，太高大上的先别急着学，学也学不会，关键是学了也没用，年轻人多锻炼，一切从打杂开始，因为你的上级也是这样走过来的。

二、入职5-10年的HR，要有自己的一套

对于这个阶段的HR来说，贪多嚼不烂，咱当年就是这样过来的。一吹牛，啥都知道，六大模块，三支柱，咱说起来头头是道，弄不好，咱脑瓜子一转，还整出来一个新六大模块和超越三支柱出来，到最后难以自圆其说，不就笑话了么。

如果说初入职场的毛头小伙，需要掌握基本的实操和理论。那么，对于有一定人力资源工作经验和理论积累的朋友们来说，就需要在某一方面有专长了。如果说战略规划跟你八竿子打不着，不妨从薪酬和绩效方面着手，咨询师们往往都是行业内部的佼佼者，有着各种扎实的理论功底和实战经验，你就要偷学他们完整的策划、实施方法。

你看看人家是怎样进行薪酬调查的，再看看人家使用了那些薪酬绩效方法。当年，咱跟一个老师偷学，一看，人家居然把质量管理理论里面的卓越绩效运用到人力资源管理中来了，因为以前学质量管理和HR管理是两个路径，但是人家结合得恰到好处。

三、过了35岁，你就是人力资源界的专家

不然呢？你就遗憾了。咱特别感觉跟老F待在一起的时光，差不多一年光景，他强在营销，咱会人力资源管理。但是，老F往往能够从营销的思路出发，从人性自私的角度上去分解人力资源管理，到最后也算是弄出来一套“歪理学说”。

那几年，咱把从老F那里偷师的“营销人员变动薪酬体系”耍的很溜，以至于后来自己偷偷做了老板，在适当时候，把这套体系玩耍得如鱼得水。跟高手偷师，最高境界不是偷学人家的知识，而是要建立自己的人力资源体系。过了35岁，一个人HR高手，要是没有自己专属的理论体系，其实还是挺可悲的。现在你身边有一个咨询师跟你过招，那就赶紧好好练呗。

一般来说，企业的人力资源战略规划往往依附于企业既有的战略规划，如果重新进行梳理，那就要牵一发动全身，涉及到产供销方方面面。但是，依附于现有的企业战略，很多老板就会笑口颜开，因为咨询师都是围着老板的钱袋子转的，薪酬、绩效体系建设也是如此。

总之

诸位HR身处阶段不同，职业角色也不同，那就在其位谋其政呗。

新入行的HR朋友学学人家咨询师的态度和敬业精神，嘴勤、褪勤、手勤。

有一定职场积累的HR学学人家咨询师的亮点和闪光点，最好是他山之石可以攻玉。

职场老鸟的HR学学咨询师们整体看问题，系统性解决问题的方法和套路。 

老刘自然知道咱写不出一篇惊天地、泣鬼神、适合众人口味的文章，但咱写的都是真情流露，不藏着掖着，希望能够以过来人、多吃了点盐的人给大家指一下大路和直路。

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作为一个偷师过4、5家咨询公司，同时又给四十多家企业做过咨询的咨询公司创始人，我相信我有这个经验和实力回答你这个问题。

一、知己知彼知道学什么

好不容易有一家咨询公司的老师入驻到企业后，我们HR都有想法想要跟着后面学习，这是人之常情，毕竟有这样比较难得的机会，但有几个方面一定要弄清楚，否则会出现事倍功半的情况。

1、先想好自己要学什么

这是你要搞清楚的第一件事情。因为我们很多小伙伴其实并没有参与到咨询公司的对接与谈判中，对于咨询公司的主体模块到底是什么并不了解，只是看到咨询公司入驻了，开了启动会，然后开始调查和面谈了，然后撤离了，过段时间又来了。然后到底给企业做哪些咨询并不清楚，所以，一定要搞清楚这个事情。

举个例子，我们在口罩期间，某个大型集团企业做咨询，旗下有三十多家分子公司，这个集团从战略、业务、人力、供应链四大板块做咨询，其中战略包给国内外都著名的咨询公司，其他板块算是承接落地的咨询，我负责的是人力板块。其中总部有个HR主管想从头跟到尾，从开始就开始介入到战略咨询，结果被打击了。因为战略咨询是需要大量的宏观分析、行业分析和数据报告，从浩瀚如海的材料中得出某个结论，这哪是一个HR主管能够吃透的。后来问我的时候，我就问他，你想学什么，你目前的水平够不够的着这么高（我当时说的比较委婉），后来他算是明白了，老老实实的跟人力将几个模块跟了一遍，当然，战略部分我也给他做了转化，将理解的逻辑手把手教给他。

2、了解咨询公司的态度：

了解咨询公司的实力，这一点比较微妙。这牵扯到咨询公司跟你们做对接时的谈判内容与服务方式。一般咨询公司在报价时，都会有个心理价位，然后在这个基础上，给到企业一个报价，这个报价是包含了咨询公司的利润的。如果企业比较大气，适当还价甚至还有二期、三期，那咨询公司一般都会来者不拒，你们想学什么，我都教，起码我是这样的。甚至我还会给你们教更多，原因很简单，你们是金主，服务好。如果给的价格企业压了又压，最后导致该项目无利可图，属于食之无味，弃之可惜。那咨询公司一般不会多事，原因很简单，咨询公司要的是在规定的时间内进行产品的交付，一旦有个风吹草动，咨询公司就会亏损。比如原本应该三个月结束的项目，有了一定变化，变成了三个半月，这半个月的成本，咨询公司就要承担。甚至很多甲方企业连中期款都要拖欠，遇到这种情况，咨询公司更不会尽心尽责了。

3、考虑咨询公司的实力：

咨询公司一般由三类人组成，一类是项目经理、项目咨询师和咨询助理。你们一定要识别清楚。至于项目总监属于神龙不见其首尾的，根本看不到人。如果项目小，也有项目经理与咨询师一体化的。所以，你想学，教你一个最简单的识别方法，看年龄。如果一个人年龄在三十岁左右和一个年龄在四十岁左右，不用想你都应该知道跟谁了吧？当然，也有咨询企业分模块的，比如A模块、B模块，那就要依据实际情况。

4、考虑咨询公司的入驻模式：

有些咨询公司入驻是属于长期入驻，比如我做了好几个项目，都是一入驻就是两三个月，这种情况，可以长期和HR打交道，教授的时候也比较容易，效果也比较好。还有一种是间歇性入驻，比如入驻一个星期就撤了，回去写文件，过一段时间再来。这种方法想要系统性的跟学，其实是很难很难的。因为你不知道他们文件形成的逻辑和过程。即使有后期的培训，属于一听就懂，一放就忘，一做就错。这就是为何我公司在做咨询时，属于重度参与的原因。不仅要交付，还要培养，还要协助推行，这样才能达到效果。

二、跟着咨询公司怎么学习

以上的都知晓之后，发现各方面条件都OK，剩下的就好办了，就是怎么跟咨询公司学习问题。这个其实一句话就解决了：用不着偷学，直接跟咨询公司去说就行。（注：这一句话不代表所有咨询公司，只代表我及我合作的咨询公司）但有几个关键点要注意：

1、学习的方法：

很多HR有机会跟着咨询公司后面学习的，结果发现没学到个啥东东出来，这个其实很就是学习的方法错了。我问在座的HR一句话：咨询公司在旁边讲解，你们在旁边听，然后听完了，发现听懂了，学到了，感觉学会了。好了，这种方法和你们听课有什么区别？你们自习琢磨琢磨是不是这么回事？你们看我的所有讲课的内容，从来不藏着掖着，你们所听即我所做。但听是一回事，跟着后面做，又是另一回事。所以，你们真的想要学到内容，一定要深度参与进来，什么叫深度参与，我举个例子给你们听：

2021年，我在给一家企业做咨询，他们的经理想跟着我后面学咨询，我说没问题，但我有条件，我要写的东西，你要写一部分，不会写我可以教你，可以一起探讨和修改。他说没问题。

然后在任职资格的能力项，一共18个，他写了1/3，一共6个。当然，我有给他修改；薪酬管理中的宽带薪酬，其中的人员测算、测算报告，是他按照我的思路写的；战略报告是我写的框架，他填写的内容……马上2024年了吧，发文的时候，应该是人力副总第二天了吧。嗯，我估计你们不会信，搞个截图给你们看一下。

2、学习的内容

第二个就是学习的内容，其实学习的内容很简单，你们掌握三个点：关键点、核心点和落实点

（1）核心点：原本想先写关键点，后来发现，核心点应该在前面。核心点其实就是所谓的逻辑闭环，比如PDCA就是一个闭环逻辑。举个例子，比如年终奖，为什么是这么发，为什么是这个规定，为什么绩效的公式是这样的。这就是核心，至于文字的表达，那都不叫事，你掌握了逻辑，你分分钟能写出七八样的变种出来。

（2）关键点：关键点是很重要的，关键点你们可以理解为各种工具的使用，我跟你们举个例子，比如说企业各部门的KPI指标，到底是怎么出来的，通过什么样的工具分解出来的？平衡记分卡，分解矩阵，德尔菲讨论，战略决策树？你一定要将这个动手干一遍。这个搞清楚了，你换一家企业，你也能做出来，我问你，你跟咨询师有多大区别？

（3）落实点：其实，一般的HR都有一个通病，叫：重方案，轻落实。其实咨询公司也有类似的毛病，方案制定比较简单，而落实比较麻烦。因为这里面牵扯到人性、利益等各方面的博弈。所以，这个人力在推行时，一定要跟咨询公司探讨里面可能出现的问题点，比如我陈老师在做咨询的时候，绩效中一定会有个《绩效顶层设计及实施报告》这样的文件，类似于锦囊妙计，就是告诉对方，在落实时可能会出现什么样的问题，建议解决方案是什么。

3、学习的节奏

第三个点，就是学习的节奏。在跟学的时候，到底是全程跟着还是说偶尔去一趟，这个频率要多久？因为HR本身还有本职工作，所以，这个问题，并没有一个统一性的做法。你不妨可以从定期性与不定期性两个角度来看：

（1）定期性：比如固定一个时间点。一般来说，咨询公司一周都会开一次项目会议，开此次会议，你可以询问咨询公司的态度（因为有时候咨询公司会有多个项目同时开展），该次会议有哪些工作做了，做到了什么程度。其中有你参与的部分，你可以参与发言，比如给你修改，讨论中，你获得了什么。也有些咨询公司没有会议，就只是一张进度表。这两种我陈老师都经历过。

（2）不定期性：不定期性就难说了，比如某个文件完毕了，你可以参与讨论，某个事项你们领导又有新的想法了，一起参与修改等等，都是比较好的学习机会。因为一般来说，企业的咨询项目想要完工，离不开对接部门的全力配合，所以，对于这种讨论，对方咨询公司也会很乐意。

4、学习的心态

最后就是心态的问题，其实咨询公司的老师，你们本着尊重就好了，不用过度仰视，他我们只是在某些方面比你们经历多，相对优秀而已。比如我最近一家做的咨询，那家的分管人力 副总的细节关注能力，将我打的体无完肤，他连某个标点错误都给我指出来（那可是经过公司三遍检查后的）……

三、总结

 看了一下，三千多字，其实也没啥总结的，该说的都说完了，顺带讲一下我当年的偷师：

        第一次：2006年，那时候公司副总介绍，花了20万（那可是2006年的20万）请了咨询公司来给我们做项目，当时我全程参与，吐槽：做的啥玩意，咨询师年龄都没我大，各种问题都还来问我，还落实不了。比如岗位说明书，明显货不对版……，这玩意都没我写的规范。结果我们老板气的没给尾款，闹了很长时间。

        第二次：2008年，那次是真的看到大公司风范。请了很著名的咨询公司，我跟着后面学的战略，大家看到我高阶职业经理人的战略课程，就是当年全程跟来的（备注：接触到这个层级的就知道我这个玩意的用处了）。五十岁的项目经理，一口流利的中英夹带语让我很头疼，但确实很多工具、分析，大开眼界。喜欢咨询就是在那个时候。

        第三次：2013年，老板找的，请了一个较小的咨询公司，做业务方面的咨询，从战略-业务，组织和人力直接我负责的，对方的创始人负责是项目总监，我的方案评价是，不输他们做的东西，当时窃喜，但怀疑有恭维嫌疑。

        第四次：2017年，公司请了一个咨询公司，做的比较大，涵盖范围广，这个项目对接人不是我，我只是负责人力对接那一部分，聊了一下，水平一般般，懒得评价，扔给下面经理去学习去了。

中途还有个插曲，2015年的时候，我新到一家公司，据说公司花了近百万做了一个战略咨询，就一个报告，后面，没了，没了……要落地怎么办？从战略澄清到分步走策略，是我写的。对，我！写！的！！！后来我才知道，因为公司没给尾款，对方没给后面的文件（我怀疑是没做），无力吐槽。

后来我开创咨询公司后，业务一直都在做，还是我亲自负责，然后多少也理解当年咨询公司的那些做法，总之，不要怕，直接跟咨询公司说就行。

点个小红星吧，留个言也行！

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