【干货分享】HR自由主题知识分享

职场读书会9.1——对读书会要重新做认知

——如何组织员工读书会？如何让企业读书拥有持续性(一)

前情回顾：

职场是一个我们赖以生存的地方。资源的限制性导致职场的残酷性。而如今内卷的厉害，更是让我们不得不成长。

因此，我才有了职场成长系列文章的出现。希望以自己的经历，对生活职场的思考来帮助我们自己可以在职场走得更好。

以前没有人告诉我们如何成长，全靠自己努力和碰大运。所以，走得磕磕绊绊。只希望我的分享可以让部分人有着对职场人生的启发。

读书系列在年初已经有了九篇。但尚未结束。

再上一篇是读书8（原文写成读书七了）《如何在其他非专业书中收获职场元素》今天续写第10篇读书9.1《如何组织企业员工读书会》。

本文内容：

一、读书会不能持续的原因分析

前两天HR暖暖问我，对读书会有没有什么建议。

我告诉她，以前我组织过读书会，但效果其实不好。三两天的热忱三两次的组织。然后就没有了然后。

然而读书真的是一个好习惯，也是一个人成长的最大助手。所以，我还一直有着读书会的梦。

这几天，我一直在思考如何做好读书会的组织。让读书会的拥有持续性。

读书会的存在本是一件好事？

为什么大多数企业有人愿意读书，也有人愿意组织，然后到最后就都会破产呢？

估计存在以下问题：

一是大多数读书会只是临时的兴趣聚合。

没有真正的目标，没有真正共同的志向。自然就是兴趣各归各，一起只是一时兴起，兴过了，也就淡了。

所以，我们一定要找到在读书会中能形成的那种一致性。

二是读书会的组织其实就没有真正的从内心当成一种专业的事在做。

组织者对读书会的认知都不够，不知道读书会的真正目的，或者不知道如何描述读书会的有用性。所以，不能将读书会真正的推荐给员工。

而在组织上，很多组织者也不够投入，不够认真，更不够专业。导致读书会的活动，会上也只是做一些各自的分享；会下，有计划其实也都是各管各。

又如何能让读书会员能形成读书会有用能享用的一致性。

三是众员工除了读书的兴趣外，认知都不够。

很多人都认为读书在哪读不是读，为什么有一个读书会的活动呢？而同时很多人，其实在读书的技能上，有欠缺也不自知。而是认为，拿着书读就好。

所以，他们认为，读书会，其实更象是一种聚会，而不是学习和成长。没有经济收益就算了，还没有另外的成长收益。自然就没有了继续的兴趣。

二、要组读书会首在认知清晰

1、成长需要读书，读书亦需要互助。——读书会的助力作用

都知道企业做招聘，要聘的是成熟人才，一来就能用。

但每个人在职场的适应性不同。有人能随社会与企业发展而水涨船高的跟随发展。

但有的人却会因为工作的技能问题，导致一直在重复着经历，一套经验用十年。这就是让工作给忙得没有了成长。

所以，会随着时间的拉长而在同事间出现能力素质的差距。

而只有主动的学习，才能让我们不会被丢下，可以努力的追赶。不求超越，至少要做到跟随。

因此，学会读书，互助读书，其实是助力我们学习成长的一种手段。

要知道，大多数人大多数时候，其实是没有足够的自控能力的。

就问问我们自己。在生活中，不说拿起专业书，就算是拿着小说书，杂志报刊，还有多少人能够真正的读下去？

大多数人都愿意捧着一个手机，做丧尸壮的阅读或者消磨着各种小视频。

而读书会，会让你有一种自我成就带来的强迫性。就如在三茅网站上做分享的各位老师。因为想要知识，想要成长，所以要做分享，而要分享又倒逼着他们去学习，并以写作来梳理自己的知识仓储。

而我们组织读书会，想来是可以借鉴这些方式，并能形成这些学习助长力的。

2、读书会能挖掘的助力作用。——确定读书会的痛点所在。

想要读书会的作用持续，我们必须要从中挖掘到读书会的价值所在。

因此，需要从读书会可能的收益中去寻找大家可以志同道合的那个点。也就是确立组织成立读书会的目的与宗旨，必须要获得绝对多数会员的认可，并愿意去实现他。

这就如，曾经我党设立宗旨是一个道理。既是服务他人，也是共同的奋斗目标。

那么组织读书会，我们可能从中获得些什么呢？

第一、读书会是提能的地方。是为了提升会员的职业素养才成立。从阅读能力，知识的梳理、吸收与分享能力，到职场可用的沟通能力，职业上要用的知识、技能，再到个人综合素质的诸多提升。而通过交流分享的思维碰撞，可以有效提升知识面，启发思维，拓展创新。

第二、读书会可以拉升格局。爱好读书的人，大多都是有着一定胸襟格局的人。毕竟知识可以让人的脑域，心域变得无限，从而让人的眼光与格局变得不一样。而长期与这类人一起会形成一种潜移默化的被动影响和提升。

第三、读书会可以提升会员间的协同合作能力。读书提供的交流和分享，往往可以让人更好的理解和认知对方。而双方的默契程度往往与相互间的认知程度成正比。

第四、读书会是一个锻炼，还可能有收益的地方。在读书会的交流分享中，我们可以逐步形成读书分享、知识分享的专家团队。既可锻炼自己，如果机会合适还可以扩大会员服务，形成知识讲座。自有专家讲座、外邀专家讲座、场地广告等对外合作的方式，采取外延拓展人员的部分知识付费，从而形成读书会的收益共享。

当然，读书会要形成个好的经营模式，不容易，且很费精神，而且收益潜藏不显，周期亦长。因此，参与读书的组织经营者，必须要有强烈的读书之心，服务之心。才能既得读书，又得组织锻炼。

职场读书系列链接。

职场读书序《职场书筑基石》、读书1《读对书吸收书》、读书2《从心读书》、读书3《读书如何笔记》，读书4《读书有效的前提是阅读的兴趣》、读书5《读书要有技巧》、读书6《以终为始，读享专业书籍》、读书7《如何在工作的同时，读书工作两不误》、读书8（原文写成读书七了）《如何在其他非专业书中收获职场元素》等9篇。

小结：

读书会是一个好活动。但读书会的收益很难感知也同样是明显的。因此，提炼读书会的收益内容，形成读书会创办的共同认知，才可能让读书爱好者能有持续收益的感知。

从面形成兴趣，长效参与的局面。

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“我从事HR十年了，从专员到主管，再到现在的经理，但这些头衔变化都是通过跳槽获得的，在同一家企业里，我却很难获得晋升。”这确实是不少企业的实际情况，但是也有很多是陪企业一步步发展，而自己从专员一步步做到HRD、HRVP的。

这涉及很多方面：

个人能力方面，特别是学习能力，是否能满足企业的发展需求；

工作完成方面，是否出过大的纰漏，各项工作都井井有条；

与老板相处方面，是否让老板觉得你靠谱，能力也在不断提升，愿意给你更多展示的机会；

老板是否是个比较重感情的人，起码对于元老级别员工、陪企业一同成长的员工比较看重，愿意给更多的责任、机会；

企业的发展状况，是不断稳步壮大，还是波折不断，倒逼老板想各种法子提升企业业绩，包括人力资源管理方面；

还有一点比较重要，就是员工是否能耐得下性子，长久在一个企业里发展；

......

等等以上多种因素综合在一起，会影响最终的结果。

“我在这家企业担任培训经理已经两年，人力总监要转岗，岗位有了空缺，但公司明确要外招。”

其实这句话已经说明问题了，你做的是培训模块，而人力总监需要的是全模块，从专业呈现方面来说，就不符合要求。

另外日常工作表现来说，未得到老板的完全认可，起码未展现出老板对人力总监需求标准的能力；从个人情感上来说，与老板走的不够近，他不够了解你，不够放心你，让他觉得给你做人力总监风险太大，产不出他想要的结果。

最重要的还是岗位能力的匹配度，招聘一个人力总监，要看企业的发展需求，或者说老板的需求是什么样。虽然说是各模块都得熟悉，具备掌控力，但肯定会有偏向能力。

例如：有的企业需要强招聘，有的企业需要强培训，有的企业需要强OD，有的企业需要体系化建设，有的企业需要企业文化建设、有的企业需要三支柱实操经验等等。还有的老板招个新人，希望引入新的思路、想法等等。

而根据企业的发展阶段，对人力总监的要求，还会进行前置化，即要匹配未来的发展。例如：100多人的企业，接下来计划发展到500人，那么这个人力总就需要具备500人规模企业，人力资源管理经验，且需要2年以上。

此外，人力总监这个岗位，对其全局化思维、系统性思维、向上管理能力、人资团队规模化管理经验、人才培养能力、任务达成能力、组织协调能力等等均有要求，而且价值观、气场要与老板相合，即大家说的眼缘也很重要。

我们都得经历一段努力闭嘴不抱怨的时光，才能熠熠生辉，才能去更酷的地方，成为更酷的人。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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最近有粉丝私信我，基本情况是他在基层单位工作了四年多，现在有一个去总公司工作的机会，但是是普通员工岗位。在现在的单位工作内容和同事都比较熟悉，也没有什么压力，但是总部公司未来机会肯定更多，但是也有很多不确定，想问我怎么选择比较好。

我的建议：如果可以选择，建议去总公司任职更有利于职业发展

先说职业发展概率，从我工作的10几年对职场晋升的观察，总公司的发展机会是远远大于基层单位的。我个人有500强企业总部挂职锻炼经历，在二级单位当过人力资源管理中层干部，目前在中型规模三级企业任高管。目前我工作过的二级单位，有两位80后副总是从总公司空降过来的，而我则是交流到三级公司任副总的。事实上，要从一个公司的基层岗位从主管、经理、总监、副总、总经理，这个路径提拔的难度是非常大的，反而是从上级单位交流到下级单位任职高管的路径要相对容易得多。

先说说在总公司工作的优势：

一是视野开阔。总公司是出政策的地方，对于国家的政策导向，集团政策的导向是全方位的。正是基于这个特点，总公司在制定政策或者方案的时候舍得斥巨资请咨询公司或者行业大牛，这对于员工开拓眼界，提升能力非常有用。

二是离权力中心很近。总公司的部门领导就相当于下级单位的高层，而且总公司掌握了下级单位的审批权和资源调配权，在下级单位中的影响力是比较大的。如果在总公司表现比较优秀，获得领导的认可的话，发展的机会就比较多，既可以在总公司发展，也可以交流到下级单位发展。这个比在基层单位熬资历要快的多。

三是可以向优秀同事学习。总公司的同事普遍比较优秀，对于学习、能力和素质的要求都很高，你可以向这些优秀的同事学习。这些同事将来会是你的重要人脉资源，如果有一天你去下级单位，这个优势将进一步突显。

当然，相对应的要想在总公司脱颖而出竞争也是非常激烈的。工作压力会更大，比如做一个方案可能要修改很多遍，从立意、逻辑、上级政策、领导风格和意图，乃至用词等等都会进行斟酌把关，期间可能面临修改很多遍。我曾经一个同事就是经不住这样的“折腾”离职的。所以虽然说总公司有着种种优势，但关键还是要自己优秀且努力才行，并不是说进入总公司就进入保险箱了。

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每到岁末年初，有关年终奖的话题都会登上热搜。围绕年终奖的争议无非就是“发与不发、发多发少”的问题。

一、年终奖有哪些形式？

年终奖的发放形式一般都是由企业的老板自主决定。对于年终奖的发放形式法律上是没有明确规定的。

国内企业一般常用的形式，根据公司经营业绩结合员工绩效考核结果发放年终奖。绩效考核评定不同，奖金数额也不同。这种方式由于经营业绩的不确定性比较大，所以呢，奖金数额的弹性会比较大。这种方式同样对HR要求较高，

“年末双薪制”是最普遍的年终奖发放形式之一，大多数企业，特别是外企更倾向运用这种方法，即按员工平时月收入的数额在年底加发一个月至数个月的工资。在我国法律中，并没有明确的规定要求企业必须支付员工13个月的工资。但是，很多企业都会在《员工手册》中规定：只要在公司工作满12个月，那么在年底的时候，就可以享受第13个月的工资。因此，在本质上，年底双薪属于工资的一部分。

规模相对较小的私营企业一般采用红包形式。企业主可以按照下属的工作态度和成绩分别给予不同金额的奖励，带有一定的主观性，红包分量的大小跟老板个格局有很大关系。

二、年终必须发年终奖吗？

国家统计局《关于工资总额组成的规定》第七条规定：“奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。”根据上述规定，奖金发放与否，既要考虑劳动者的工作业绩，又要结合单位增收节支的情况来确定。

年终奖属于奖金的一种，是指每年度末单位给予员工的奖励，是在综合公司全年经营利润的前提下，对员工一年来的工作业绩的肯定。从《劳动法》《劳动合同法》《工资支付暂行规定》等规定可以看出，我国现行有效的劳动法律、法规、部门规章对最低工资标准、计时工资、计件工资、加班工资等有强制性规定，而对用人单位是否设定年终奖、如何设定等，并没有强制性要求。因此，年终奖发放与否以及发放标准，在法律层面上应当属于单位的分配自主权范畴。换句话说，年终拿不到年终奖是可能的，即使单位效益不错。效益是基础，老板还得有格局，舍得分享。

即使用人单位有自主分配权，并不等于用人单位可以随意决定年终奖的分配对象以及不同对象的分配标准，不能“喜欢谁发给谁，不喜欢谁不发谁”。即用人单位一旦决定有年终奖发放，用人单位就要遵守公平与按劳分配原则。在同一单位，劳动者在同等条件下享有相同的年终奖分配权利。

三、离职是否可以享受年终奖？

离职是否可以享受年终奖，取决于用人单位的年终奖是奖金性质还是工资性质。如果是工资性质，它就具备法律强制性质，遵循只要劳动者付出了相应劳动，就必须获得对应的劳动报酬的原则。

例如，某员工月薪2万元，70％按月发放，30％在年终发放，那么该员工当年8月份离职。显然，这个30%在年终发放就属于工资性质的，即使员工年度期间内离职的，单位仍应当支付已工作期间的相应部分。

例如，很多人在面试谈薪时，原本要求的期望月薪会被降低，但面试官会承诺说，因为公司是年底双薪或者是更多薪的；或者虽然没有明确承诺年底会有多少薪的年终奖，但每年年底，员工都可以拿到一笔金额相对比较固定的年终奖。以上这两种情况，也会被认定为是属于固定工资的一部分。

因此，只要判定年终奖属于固定工资的一部分，那么，员工即使没有干满一年，也应该以当年对应的在职时长进行折算，发放当年在职时长应得的那部分年终奖。

不同于工资是对劳动者付出时间和劳力支付的必要报酬，年终奖一般是属于奖金范畴。从用人单位的角度，年终奖的设置和发放，其实也是一种投资，想要留住优秀员工，能够在下一年继续在公司努力工作。而那些离职了的员工，很显然已经失去了投资和激励的价值。所以，大多数用人单位，在年终奖的相关制度和方案设计上，都会直接不给离职员工核算并发放年终奖；

即便确定年终奖属于奖金性质，员工如果因为离职或者入职尚不满一年的原因，没有年终奖，可以尝试跟公司沟通协商争取。因为从员工看来， 年终奖是对员工过去一年工作努力并取得一定成果的奖励，虽说中途离职了，那也曾经付出过，理应也得到这一份奖励。

  以上重点分享了年终奖“有没有”的问题。作为奖金，给不给取决于用人单位；作为工资，那是有法律保障的。下次继续分享多与少的问题，即如何核定年终奖。继续关注，精彩不断。

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讲完需要如何培训员工正确认知绩效管理，接下来我们来说一说管理者需要如何正确认识绩效管理？以及对于管理者而言绩效管理是什么？管理者又应该如何执行好绩效管理呢？

        一、让管理者正确认识绩效管理是什么？

可以说管理者是决定绩效管理实施是否有效的主要因素，因为绩效管理它首先是一个管理工具，是每个管理者必须要掌握的一个工具，但是由于中小型民营企业的管理者大多并没有受过系统的管理知识的培训，管理更多是靠自己的经验和感觉，评价员工全凭自己主观判断或心情，这种传统命令式、权力式的管理方式用在当下的年轻人身上已经失效了，所以很多管理者会抱怨现在的人越来越难管，而没有意识到是自己的管理方式落伍了。

很多管理者对于绩效管理也存在错误认知，很多管理者对于绩效管理的认识也只停留在绩效就是考核这个层面，有一些管理者认为绩效管理如同鸡肋，食之无味、弃之可惜，也有些管理者抱怨公司开展考核增加自己的工作量，还有些管理者甚至也认为绩效管理是克扣员工工资的一种方式，因为有这些错误的认知，才会导致错误的执行，我们不认可一个工具的时候是很难用好这个工具的。而且因为带有情绪的错误执行，导致出现做绩效管理比不做还差的声音，从而加大了公司人员对绩效管理的抵触情绪。

所以企业首先要让管理者站在管理者这个角色上正确的认识绩效管理是什么，当然中基层管理者认知绩效的维度、高度跟公司的高层、老板肯定也不会在一个层面，所以我们要让管理者认识的不是绩效管理高大上的战略意义，而是让管理者认识绩效管理它就是一个管理工具，它通过科学的制定目标、分解目标、跟踪过程、赋能员工，结果改进这个PDCA的循环管理过程，帮助助管理者取得成果，帮助自己增值。（团队有业绩，管理者本身自然才会有价值）。

其实对于中基层的管理者而言，绩效管理就是一帮助管理者提升管理能力，促动员工积极完成工作，从而更好的达成部门目标，实现管理者价值、提升管理能力的一个管理工具，而且是管理者必须掌握的一个工具，也是评价管理者能力的一个重要标准，只要能够深入的理解并认可这点就够了，因为只有认识到绩效管理是对管理者有效的管理工具，管理者才会愿意深入的去学习如何应用，而只有管理者正确使用，绩效管理才会有效。

二、让管理者知道公司为什么要做绩效管理

我们说绩效管理是管理者必备的管理工具，这是需要管理者站在个人角度要有这个认知，我们还需要让管理者站在岗位的角度知道公司为什么要做绩效管理。

我们可以从以下几个方面传输给管理者

第一：帮助企业各部门、各岗位明确目标，明确职责，建立联动指标，避免内耗，从而更好的实现企业目标。

企业很多时候效率低下是因为目标不明确、责任不清晰、相互扯皮，使企业内耗严重所导致。而通过绩效管理可以帮助企业统一目标、明确职责，再通过联动指标的设定，使各部门之间必须要相互合作，才能实现共赢，才能获得收益。

第二：为管理者提供科学的管理工具，提升管理能力，从而提升组织的能力。

    管理者通过绩效管理可以有以下收获：

1、管理者能够“通过他人获得成功”，让管理者发挥出更大的价值。

2、帮助管理者不断强化下属于正确的行为，使管理者发现无效或低效的行为，从而通过改进提升效率。

3、管理者不必被琐事困扰整天忙于救火，因为通过绩效管理员工会清楚的知道自己该做什么，做到什么的标准。

4、能够及时获得下属的综合信息，从而发现员工的发展潜力和需要改进之处。   

企业做绩效管理既为了更好的实现组织目标，也为了提升管理者的能力，从而让管理者能够更轻松的做好管理工作，做更有价值的事情。

三、让管理者知道要如何配合公司做好绩效管理

       讲完是绩效管理对于管理者是什么？为什么要做绩效管理？接下来我们就需要告诉管理者应该要如何配合公司做好绩效管理？

第一：深入的学习绩效管理，掌握绩效管理相关的工具及应用方法。

第二：传播绩效管理正向作用，成为部门绩效管理的培训师，帮助员工正确认识、理解、应用绩效管理。（这点非常的重要，如果管理者能够在日常工作的过程向员工传递绩效管理正向的作用，员工才能够逐渐的接受和认可）

第三：参与目标的制定，和员工一起制定明确、可衡量且与公司战略相一致的目标。（与员工共同制定目标，不仅能够让员工有参与感，还能让员工更有责任感，同时增强员工与管理者之间的信任感）

第四：正确的执行公司绩效管理的流程及规定,按时完成部门人员的考核，同时做好团队赋能，为员工提供持续的指导和反馈，帮助员工成长。

第五：保持持续学习及改进，与公司、团队成员一起寻找改进的机会，调整和优化现效管理的方法和流程。

关于如何让管理者更好的做好绩效管理一是需要与管理的利益相挂勾，即在导入绩效管理的初期在管理者的考核加入一项绩效管理的执行情况，可以先不以扣的方式，而是以奖的方式开始，哪个部门绩效管理实施最正确，就可以获得团队奖励的形式。二是一定是让管理者能够认识到绩效管理对自己管理团队、个人成长都是有帮助的，管理者才会全身心投入其中。

下一章预告：（四）管理者如何正确认识绩效管理

对于绩效管理的实施每一个环节都非常的重要，而能够确保每个环节能够有效的执行，主要在于中基层管理者，所以我们一直强调，一定是要先让管理者认可绩效，并先从管理者开始实施，这个层级得到有效的实施，才会正确的传递到员工层面。

所有理论知识想要变成能力，都需持续的训练，所以这也是我们一直强调企业的管理者对于绩效管理一定需要有足够的耐心，在这个过程会遇到很多的问题和困难，而企业需要做的就是在学习、练习、运用、复盘、改进在这个过程中循环，一步步的提升管理者的绩效管理能力，一步步的打造企业的核心能力。

                                下一章预告：（五）企业如何正确认识绩效管理

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有人说：

• 找女票要脸蛋漂亮的，身材好的；
• 找工作要找薪资高的，离家近的。

咱觉得大家说都对。

咱生如蝼蚁，曾不缺鸿鹄之志，理论上的开导还是有的。但「为天地立心，为生民立命；为往圣继绝学，为万世开太平」，那就太高大上了，咱不配。

那么今天，咱们换一下位置，如果你是HR，现在员工都奔着「高薪」而来，你又该如何应对？

鸟为食亡，人为财死，本来就是天经地义啊，做HR千万不要把自己搞得太那么高大上，什么视金钱如粪土、不为五斗米折腰之类的，都是浮云。咱HR可以不为柴米油盐酱醋茶发愁，可是求职者可不是这样想啊，人家要赚钱养家，一人都是一个家庭的顶梁柱，一天没工作，一家人可就没了营生。

一、帮助求职者「测身高」

HR碰到「高薪」求职者千万别懵逼，因为现在的社会足够浮躁，你一旦假惺惺地PUA求职者，或者跟求职者套路未来职业规划，只能是吓退求职者，尤其是在人才市场线下招聘的过程中，你要是这样做了，能收到20份简历，咱就要给你写一个大大的「服」。

俗话说，人贵有自知之明。可是，很多人活了一辈子，都不知道自己几斤几两，包括各位HR朋友。一旦人不知，就可能大白天说梦话。帮助求职者「测身高」是一个技术活，也是一个细心的话，那些招聘不到人才的HR都有一个通病，除了自身原因，就是不会判断求职人的真实能力。帮助求助者找到自己的优点，规避其自身缺点，比如求职者具备求职初级工程师胜任特征，却想拿中级工程师薪水，就要给人家仔细分析问题所在，如何进行提升？帮助求职者对自己有一个比较清醒的认识。

你看看APP平台上HR回复候选人的讨论，要么直接收候选人已经招满了，或者到岗了，或者就是你不合适，冷冰冰的话，总是拒人千之外，从来不会综合判断候选人的优缺点，给予人家实实在在的指导性建议。招聘如同「望闻问切」，判断求职者的专业度、技能水平、过往工作成果、抗压性和工作适应性。

二、展示公司薪酬体和福利系优势

王婆卖瓜自卖自夸，HR招聘者的岗位也是如此，你得学会卖吆喝，否则别人怎么知道你们公司的薪酬体系、福利等方面的优势呢？碰到求职者说到「高薪」问题，一般这样破解，首选给人家体检，或者帮助人家进行SWOT「自检」，接下来才是介绍公司的薪酬体系组成。

介绍公司薪酬和福利体系系时候，一定要介绍亮点，像全勤奖、生日蛋糕、过年回家报销车票等等的大路货就不要讲了，因为你家有的，别人家也一定会有。你应当介绍你家独特薪资晋升方法，每半年升一级，一次月薪涨500元。你可以介绍你家独特福利定制，员工拖家带口来上班，可以安排在一个车间，一个班次，一套房子，有子女的可以安排入学，想读大专本科研究生的报销成教学费。甚至你可以讲一下你们公司独特的优势，有能力的，可以承包车间和工序，你们自己当老板。

公司的薪酬体系和福利具有多样性，尤其是在当下生育率严重下降，年轻劳动力严重短缺，当员工招聘不到位的时候，HR们更应该帮助你们的老板排忧解难，而不是像个「怨妇」似的，自怨自艾，做无病呻吟状。HR招聘不到员工，首要的原因在于自己，而后才是老板。

三、为求职者「做衣服」

面对「高薪」求职者，除了做到上面两点，还是不够的，上面只说到了量体，接下来就要进行裁衣。HR们还要学会帮求职者「做衣服」，就像一个刚毕业的机电一体化大学生，对未来懵懵懂懂，有很多憧憬，同时又有很多无奈，就需要在心理上去疏导他们，在工作岗位上让他们试错。

技术或工程类应届毕业的大学生，先给一个储干或者管培生的头衔还是要有的，至于工作，肯定是要进行岗位轮转，先让他们在技术部门轮转，然后是供应链部门、品管部门、生产部门、仓储部门、销售部部门甚至是人力资源部或者财务部。为什么这样设计呢？是因为要让真正的人才未来对自己进行定位，同时也能够很好地适应公司环境，从头到尾了解公司的业务形态。让年轻人在新岗位的轮转中，重新适应自己的岗位匹配性，做自己的喜欢的，做自己未来想做的。

「做衣服」，就是要帮助求职者迅速地转变成公司合格员工，帮年轻人领路，扶马送一程，引导求职者进入工作岗位，在适应组织环境之后，才会高度稳定下来，成为公司的关键人才和核心岗位骨干。当然了，在给人才量体裁衣的过程中，也要注意避免小马拉大车或者大马拉小车现象。

综上

女怕嫁错郎，男怕入错行。

当时代已经进入21世纪20年代的时候，人才比任何时候都金贵。别看，那些互联网和电商直播企业的老板和HR们，横挑鼻子竖挑眼，一会觉得这个员工不行，一会觉得那个员工不称职，在貌似浮云的虚拟经济里面，当下对人才的各种不尊重和不恭敬，明早就会被人才所鄙视。人往高处走，水往低处流，求职拿「高薪」，不仅是求职者的梦想，更是求职者的坚定意愿，请每一位HR珍惜每一个与你有缘的求职者。今天你是HR，明早就可能是求职者，明天的你，可能还不如昨天的他。于是，HR需要对想拿「高薪」的求职者进行各种善待。

末了，弱弱说一句：

这世界最「稳定」的关系就是各取所需，比如此时此刻咱看我的文，咱需要你一个赞！

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        这两年，我所在的跨境电商赛道着实不好做……身边好几位30+做到跨境赛道的HRM朋友都是处于待业状态，还有履历漂亮的HRM朋友，可以通过猎头推荐实现薪资增加50%，但心里已经在盘算在公司的工龄时间应该在一年以内……同为30+的HR从业者，看到HR朋友们的状态，说自己完全心无波澜，是不可能的。

        年初，由于公司业绩还不错，吸引资本进来，连带着公司的办公场地升级，员工的办公环境高档了不少。同时由此带来的，是业务扩张，需要吸引更多的人才加入。

        而我，也遇到了我职场的“高光时刻”，竟然在公司同时面临三个方向的选择，这三个选择，也是职场的三个工作机会！

        首先，我本人是没有上市公司的工作经验，为了让人力资源部跟上公司上市的规划，需要吸引有上市公司人力资源管理经验的人才加入；于是，从某上市场公司空降一名了HRD兼总助A总进来，成为我的直接上级；A总加入后的第一件事就是给我规划了公司平台的前景，希望我能帮她稳定公司内部人员。这也就意味着，我手里其他的工作要交出去，专心做人力资源版块的工作。

        第二个机会，前两年公司新增跨境培训业务之后，我平时也多配合负责相关工作，培训部人员配比很少，主讲讲师、助教也是来来去去，人员变动也大。零零散散地，我承接了从前端客户对接，中间课件梳理，讲课培训，陪跑的全流程工作；而后加入的B总是培训部的直接负责人，业务能力很强；B总培训的规划已经做到商学校阶段了，她从不怀疑我和她会把培训业务的前端和后端一起运营起来。

        第三个机会，是带资源进来的股东，股东带进来一个高管C总，C总要组建对接产业园的团队，虽然前期我们几乎没有什么太多的交流，但C总热情地向我伸出了橄榄枝--“小鹿啊，我看了公司的人一圈，没有人比你更合适加入我这边了，我要让股东去找老板要人，一定要把你要过来！”。C总不定时地拉着我热情地给我规划产业园区的前景和给我做产业园区的职业发展规划，甚至表示，只要加入，薪酬帮我往上提，产业园区有好几个经理岗的空缺，任我选择。

        其实，当我面临三选一的时候，我更多思考的是：我何德何能，让三位负责人都看上我了？细想下来，也许是平时做好了这些工作：

        第一，做好本职工作的时候，不主动揽工作，但也不要随意推工作 

        作为人力部的负责人，有时在总经理约了客户，但他还没到，同时又没有其他合适的同事去对接的时候，我不会直接把客户晾在一边，而是先跟客户简单聊聊公司的情况、来访目的等，接待的次数多了，慢慢就能了解老板端对接哪些资源……而有时成为老板的“救火队长”，至少在老板这里会有一个“帮手”角色。

        只在你用心，就会发现一些小小的不费劲的工作，会在无形当中帮你建立更好的职场人际关系。

        第二，能力的养成，大部分都被“赶鸭子上架，不得已而为之”

        以前的我认为：业务有专攻，千万不要多管闲事；但是闲事如果就落到你头上了，尽量做好它，坚持下来，你会有意外收获，当然，前提是你不打算离职。

        作为HR，我能对求职者侃侃而谈，我也会在其他部门指出HR工作不到位时在会议上据理力争。但当公司刚开始由于实在是缺少专业人士，在老板的要求下，我不得不准备上场对一群客户介绍公司和业务、说服客户签下合作合同、去几十上几百人的场去分享时……我心里的是无比抗拒的“我一干后勤的，怎么还跟前端去了？”

        于是，我开始一边和员工说“高效完成工作，公司没有加班文化”；一边自己天天深夜下班。当新知识增加、新业务的认识、新赛道的了解，我更清晰地了解这个行业的发展趋势，也能更好地了助力我的HR工作。

        后来，我给各种客户做各种版本的公司介绍、让第一次见面的客户直接付款、去大学几百人的场分享专业知识……我仍是那个不专业的培训讲师，但那些曾经让我“深恶痛绝”的工作，已经让我的让我这层HR身份的外壳上又增加了一个保护层。

        总结出来一句话，很多非本岗位的工作能力，都是我们需要去突破的能力壁垒，你的学习能力和尝试的行动，会让你在工作机会的选择上，比其他人更宽更阔。

        第三，不争不抢，要知道“糖不定甜，醋一定酸”

        俗话说“说多错多”-- 我和我接触到的做HR的朋友们，大多都是性格偏稳重的，所以大多情况下，当工作完成得确实非常不错，我也不会去邀功。

        曾经我和猎头同时对接上了一个候选人，候选人拒绝了猎头的工作推荐，却在某天晚上在招聘网站上和我对接上了，最后这位候选人成功入职，这就相当于给公司省下了好几万的猎头费，同事都说应该向总经理申请奖金，而我并没有这么做，我明白，总经理对我工作能力的认可，远比一笔猎头费来得更有价值。

        后来，园区C总向总经理要人的时候，C总告诉我“总经理说到你的时候，十分自豪，说你是他带出来的！”所以，你看，老板的一句肯定，就让C总给了我一个新的选择机会！

        反观我们有一位业务部门负责人，每次开周例会，总是列出一大堆的工作，但是能落地的又不多，太爱表现又少有结果，其他的部门负责人经常背后吐槽他，财务部核算的报表，他负责的业务亏损这么大，说这么多没结果的工作，有啥用？最后这位业务负责人没有在公司撑过一年就离职了。

        最后说回来，HR究竟有哪些技能可以放大，成为“饭碗”的护城河？

        可以是你做PPT，演讲PPT的能力，可以是你临场反应的能力，也可以是你良好的人际关系处理能力……什么都可以成为你的技能护城河，但谦虚、学习的心态，一定是可以受用一辈子的！

        我是二鹿仁马，期待和大家一起在职场精进！

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股权变更，影响与劳动者建立劳动关系吗？

在实际工作当中，很多企业会将现有的股权悄悄地转让给其它公司，或者转让给其它第三人，因为很多公司老板会和员工说股权变更以后，劳动关系就直接变更了。老板认为的劳动关系直接变掉了，有法律依据吗？或者说，公司股权变更了，会影响和劳动者建立劳动关系吗？

今天和大家分享这方面的案例，希望给大家的工作有所警示！案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

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“人力成本”这一概念，通常是由各个企业自行定义的，这一点至关重要。原因在于，关于“人力成本”这一议题，尚未形成统一、明确的定义。因此，在观察不同企业的人力成本时，我们可能会发现，即便在其它条件相同的情况下，有的企业的人力成本较高，有的较低。这种现象的原因在于，不同的企业在定义人力成本时，对某些相关因素的考量与纳入存在差异。所以，我们常说，人力成本的定义权在企业自己手中。

其次，当我们在考虑哪些因素应被纳入人力成本时，一个基本的原则是：与人力资源相关的所有支出，都可以被看作是人力成本的一部分。然而，这里需要强调的是，对于这些被纳入成本的因素，一定要做好相关的定义工作。稍后会详细解析如何进行定义。简而言之，任何一项要被纳入人力成本的因素，必须先进行明确的定义，然后才能被纳入。这一点至关重要，务必牢记。

在明确了人力成本的定义后，我们进入统计阶段需要注意的第二个关键问题，就是避免费用的重复计算。举个例子来说明，假设我们将管理成本——即管理团队的成本——定义为部门负责人的薪资，这是一个可行的定义方式。此时，管理成本就等同于负责人的薪资。接下来，如果我们的人力成本计算公式为“人力成本等于员工管理成本加管理人员费用”，这样的算法本身是没有问题的。在这个公式中，将部门负责人的薪资纳入计算也是正确的。

然而，需要注意的是，部门负责人的薪资同时也可以被计入管理人员费用成本中。这就带来了一个问题：如果我们在计算人力成本时，同时将负责人的薪资计入员工管理成本和管理人员费用，就会导致这笔费用被重复计算，这在逻辑上是不合理的。因此，在统计人力成本时，我们必须谨慎剔除这种重复计算的费用。这一点至关重要，希望能引起大家的足够重视。这也是我一开始就要强调的，人力成本的计算并非简单相加，而是需要细心剔除重复项，确保计算的准确性和合理性。

在进行人力成本的计算和统计时，为避免出现问题，首要任务是解决成本口径与取数规则的设定问题。因此，我们需要关注如何正确定义这些规则。通常来说，人力成本的定义包含三个关键要素：首先是“是什么”，即具体包含哪些成本项目；其次是“如何取”，也就是取数规则或者取数口径，确保数据的准确性和一致性；最后是“怎么算”，即人力成本的具体计算规则。这两个规则——取数规则和计算规则——都至关重要，需要清晰理解和应用。

在进行人力成本定义的过程中，我们以固定员工成本为例进行详细阐述。首先，要明确什么是固定员工薪酬。为此，我们给出如下定义：固定员工薪酬是指企业为员工的生产劳动所支付的报酬。这里，“生产劳动”是我们定义中的关键词，用以明确薪酬的支付依据。

接下来，我们要解决的是取数问题，即如何确定固定员工薪酬的取数口径。在这里，我们需要明确固定薪酬与员工标准工作时长密切相关。这意味着我们在计算固定薪酬时，主要的参考依据应该是员工的标准工作时长。与此相对，员工的考勤记录中的加班、岗位性质或是否外勤等因素，都不应纳入固定薪酬的计算范畴。因此，我们在取数时，应从员工的标准工作时长出发，而非考勤记录中的其他因素。这一点在计算固定员工成本时必须清晰理解和执行，以确保数据的准确性和一致性。

在进行人力成本中固定员工薪酬的定义时，需要明确的是，我们所定义的固定薪酬仅与员工是否上班、即标准工作时长有关。这一点在不同企业中可能会有不同的处理方式，此处仅为方便理解所举之例。在实际操作中，员工的薪酬可能包含固定薪酬、岗位薪酬、津贴、绩效工资、奖金等多个部分，而在这些部分中，我们将岗位薪酬与固定薪酬进行了区分。当然，企业也可以根据自身情况将两者合并考虑。

重要的是，在进行成本定义和取数时，必须确保所定义的概念在企业内部是“不可再分”的，即该概念不会受到其他概念的干扰或影响。以固定薪酬为例，我们在定义时已经明确将其与加班、超额贡献、岗位外勤等因素进行了排除。因此，在计算固定薪酬时，必须严格按照定义来取数，避免出现混淆。

具体到如何计算员工的固定薪酬，可以采用如下公式：个人月度固定薪酬等于固定薪酬基数（如1500元）乘以月度实际工作时长量（如160个小时）再除以标准时长（如160个小时）。这里有可能会出现一种情况，即固定薪酬基数对应的标准工作时长是180个小时，而实际工作时长只有160个小时，其中20个小时属于加班。在这种情况下，根据我们的定义，这20个小时的加班工资不应纳入固定薪酬的计算范畴。因此，在计算固定薪酬时，应严格按照定义来取数，确保与员工的加班超额无关。通过明确“是什么”、“如何取”和“怎么算”这三个要素，我们可以清晰地定义出人力成本。这种定义方式最大的优势在于，它确保了在使用数据时，所有人都能明白这些数据是如何产生的、如何计算的。

需要强调的是，一旦确定了人力成本的定义，就应该避免随意更改。我们不能因为某个月的数据好看就采用这个定义，下个月数据不好看就改变定义。这种做法是不被允许的。一旦定义确定下来，就应该保持其稳定性。如果确实需要修改，那么所有的相关定义都应一并修改，而不是逐月进行局部调整。这是关于人力成本定义的一个重要原则。

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如何解决薪资倒挂的现象

三茅网问答版块有朋友提问”如何解决薪资倒挂的现象”,具体问题是:随着市场行情的提高，现在的求职者要求的待遇越来越高，如果想招到优秀的员工，确实需要提供比较有竞争力的薪酬水平，虽然公司要求薪资保密，但是员工也都会底下打听和交流，出现薪资倒挂现象，公司该如何平衡？

平衡或解决薪资倒挂现象，根据工作实际和公司需要，比较适用的，可以有以下一些方法：

1，谨慎招聘高薪人员

优秀的求职者，要求的待遇也比较高，招聘时，需要反复掂量与平衡，如果比在职的员工薪资高出不少，今后的管理是比较辛苦的。

特别现在在职相对优秀的员工，如果不能很好的留住，是得不尝失的，而且，新招进来的员工，稳定性/能力/业绩/团队合作等都是未知数，公司需要付出一段时间成本。

所以，如果外部求职者的优秀程度不能明显强于公司内部员工，公司不能答应给予高薪。所以，在比较/求证的过程中，就需要好好比较一番。

比如：过往业绩/类似工作或任务的处理方法技巧/服从性/团队合作/困难任务的胜任和业绩情况/离职根源等，一定是需要详细做背景调查的。

如果是并不突出或对招聘评估测试的某一个方面有不认可/认为不太好的情况，就一定要使用“一票否决”，因为：与其招这样的人进来，不如对现在的员工“好一些”。

2，主动善待在职人员

现在在职的员工，业绩好/潜力大的员工，公司和部门要形成合力，提前做好留人的计划，包括：待遇/关怀/工作加任务/增加参与管理等，甚至可以明确告之今后的发展方向，希望重视和珍惜机会，同时加倍努力，不然被其他同事超越就不好了。

相比较对外招聘时的高薪，较好留下内部相对优秀的人员，往往不用那么高的薪资，适当加一些就完全可能留下来，而且稳定性会高很多。

如果是业绩/服从性不好而被淘汰的，或者员工主动离职，公司需要补充人员时，也不一定非得招非常优秀的人员，我认为最关键的就是“年轻和服从性/学习力”，这三点兼顾到了，经验不太多的也是可以的，这时的待遇往往不会要求太高，甚至按照公司要求的水平就可以招进来，比如应届生，然后按照公司的培养计划进行，也能够留下一部分精英的，只是急不起来，需要时间。

3，高薪用到绩效上面

员工拿高薪，如果没有创造出高业绩，这样对公司是吃亏的，或者说这样的人员，公司也不会一直使用，会择机淘汰的。

不管是“真本事/高业绩”还是“假本事/高业绩”的候选人，比较稳妥吸引他们的做法就是：基础工资基本保持与同岗位员工一致，但可变部分及绩效工资可以提高，但一定是对应高产出高业绩，这需要认真仔细的设置绩效指标/目标和考核方案，只有做出了高业绩，才能拥有高工资，而且是不管主客观原因和任何借口的，即使工作和任务在肩上，一切的影响因素都需要发展主观能动性，能解决的要解决，不能解决的，想任何办法也要解决，解决不好，就是员工的主要责任，就要在绩效上体现出来。

使用这样的方式，一是可以对内部任何员工的置疑都有很好的比较和回答，二是可以吓退一部分“假优秀”的求职者，从而让公司今后的入职管理更顺利。

只要拥有这样待遇的员工，业绩连续多少个月不达标，就可以无补偿辞退，双方签下任何协议，高薪理当对应高业绩高风险。

4，岗位名称可以特别

即使是一般常规的岗位招聘“更优秀更高薪”的员工进来，如果还一样叫那个岗位名称，老员工固然就会比较待遇/工资了，如果名称不一样，可比较性就差了。

比如：在名称前面或后面加一个其他词语，如“业务员”前面加一个“重担”“干将”等类似叫法，其肩上的责任自然与常人不同，其他人也都一看就明。

名称这样做了，实质上的任务/重担等就一定要加上来，难啃的/困难的工作就要侧重于他们去完成，让大家和公司都觉得给那样的薪资是值得的，同时，在安排工作和入职前就要利用相关的协作来明确，防止事后出现可能的矛盾或纠纷。

5，控制好倒挂的程度

薪资倒挂，主要体现在以下两个方面：

一是新人高出旧人工资过多，个人认为高出10%就算比较厉害了；二是倒挂的人数或岗位不只一两个，让不少旧人感受到不公平或矮人一等。

如果控制好这两个方面，也就是不要高太多的薪资，如果确实要想高，那么，超过的那部分是不是可以考虑“合作”或“项目”或“业绩”或“某种劳务”的形式啊，也就是“完成了才有/否则一视同仁”对待；另外，这样的倒挂岗位，只能在公司最为关键或重要的一两个岗位使用，一般就在业务/技术上，管理或职能上不建议采用，对公司收入和利润或者技术的升级有直接的“疗效”。

只要控制好度，倒挂引起的员工情绪或者负面影响也是可控的，就怕“一股脑”“一刀切”式的简单处理和答应求职者的要求。

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