【员工关系】劝退员工的技巧和话术

劝退员工这种事情确实是一个“技术活”，有难度，要求对人性和心理有比较准确的把握，还有能够随机应变。当然这些都只是技巧，关键还在于设身处地的从对方角度去思考问题，共情对方，找到符合公司和被劝退员工的利益点，平稳完成离职手续。讲讲我经历的几个劝退员工的情形。

这名员工很轴，只是组织欠他一个理解

这名员工是我们一个事业部的技术专家，一毕业就在公司，已经工作十几年了。可以说这个专业的建设他都是主要参与者，一步步把这个专业做起来的。这两年，可能是换了事业部领导，对于技术发展路线方面有分析，工作逐渐缺乏动力，和部门领导关系比较紧张。这两年基本没有参与重大项目，工作成果也比较少，部门给的年度考核评价是不合格和基本合格。部门HRBP和部门的领导班子也都和他谈过几次话，但是效果不理想，双方彼此都充满敌意，因此部门领导要求人力资源部代表公司出面进行劝退处理。

其实双方沟通到这里，已经不是讲道理的事情了，双方都充满了敌对和不信任情绪。在我接手这个事情的时候，我也努力让自己保持中立的心态去了解事情的原委，并且告诉自己一定不要带着劝退的目标去，而是带着解决问题，消除误会的目标去，有了这样的心理建设，才能保证自己在谈判过程中有的是真诚，而不是套路。中间的过程我就不细说，有一个点，我觉得是真正打动了他。就是在我听他讲述这个专业的从无到有，以及他对于这个方向的设想，我是真正共情了他的委屈，这几年因为资源投入少，这个专业逐渐萎缩，越来越不受重视。造成这样的结果，领导又明里暗里觉得是他的原因，因此双方就开始互相较劲。我发现有的技术人员就是容易钻牛角尖，自己把自己给限制了。我当时就说了一句话，是我了解事实之后发自内心的一句话。我说这个专业今天的局面的确不是你一个人的原因，其实从这个专业从无到有到盈利，都能充分说明你是有能力有想法的。你还很年轻（38岁），或许换个环境重新开始，不要再在这里消耗自己对你来说是一个好事。最后这位专家离职去了另外一个城市。整个谈话的氛围是理解的，共情的，真诚的，我觉得这次谈话很有成效，也更让我坚定真诚才是真正的杀手锏。

这名员工无理搅三分，坚守底线不退缩

这名员工是那种典型的无赖型。实话说，我们这些“读书人”第一次遇到这种人还是挺难办的。这种人的典型特点就是无底线，没廉耻，而且什么事情都干得出来。用人部门连续给了两个年度不合格，公司领导和用人部门的意思都是进行劝退处理。好家伙，这人直接在办公室就开始发作，没脸没皮，根本没法谈。这怎么办啊，只能先叫保安控制局面，等他冷静之后再谈。对于这类人的谈话，不需要做太多的情感铺垫，把国家政策和公司的制度给他讲清楚，在规定的离职补偿方面额外再给一个月的工资，如果不愿意，公司接受他去走劳动仲裁。实话说，这个过程基本没有其他过多的沟通，事实上也没法沟通，需要做的就是保护好自己的人生安全，讲明政策，依法处理，最多给予一部分额外的补偿。后来经历多了，发现这个世界上撒泼的多，真正的硬茬不多，如果他扑腾两次没有用也就算了。反之，如果他觉得你怂或者有谈判的空间，那真是没完没了。

这名员工老实本分能力差，转岗或转介

不得不说人和人之间是有差距的，而且有时差距不小。比如有的员工就是很听话，工作也很努力，但就是抓不到工作重点，出不了活，这个也是很头疼的事。这名员工就是人品、态度都没问题，就是工作能力不行。打个比方，一个事情别人给他交待4点，他去传达的时候就只剩两点，还是最不重要的两点。用人部门的意思就是向要劝退或者开除处理，经过了解情况，本着以人为本的原则，我的建议是从运营部调岗到后勤去做事务性工作。事实证明，从目前来看这名员工工作的也还不错。因此，有的时候员工不出活，不一定就是员工不行，也可能是放错了位置。用人部门提出劝退诉求的时候，HR部门要认真研判，毕竟公司的视角和部门的视角是不一样的，有条件内部换岗或者转介到外部其他公司合适岗位，代替机械的劝退，更合理也更有人情味。

关于员工关系的管理，乃至于整个人力资源管理，都要遵循合法合规合理合情的原则，抛开这个原则单纯谈技巧和话术没有意义。决策的关键是要平衡员工和公司的利益，找到一个双方可以接受的平衡点，作为HR要始终有一颗公正的心，不能一屁股坐到公司一方，要知道HR自己也是个打工人，本是同根生，相煎何太急。

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我还是比较欣赏大厂的辞退模式：无论工作态度不良，还是不胜任岗位或绩效表现不如人意，甚至就是单纯的不需要……直接在工位上宣布，然后开始谈经济赔偿。这种就事论事，不用掺杂个人情感的管理模式，才是辞退员工的正确打开模式。

能正常给经济补偿的，为什么要劝退？劝退的核心是不是无偿？是不是建立在牺牲员工个人利益的基础之上？员工被莫名其妙辞退，还不给补偿，岂不是遭受双重打击？谁来考虑员工的感受？

为什么业务部门会要求HR劝退员工？因为部门管理本身问题一大堆，他们辞退员工的标准，只是一种感觉，而没有任何具体的证据。如果不能劝退，一旦进入经济赔偿阶段，业务部门很容易被打上不作为的标签。

让企业受到最小的不良影响，听上去很有格局。这个道德标杆一树立，没人能轻易反驳，HR不能，业务部门不能，老板当然也不会。

对员工而言，突然被劝退，一分钱拿不到，会面临什么？在经济下行的情况下，找一份相对满意的工作，可能需要一个月甚至更长的时间，在这个过程中，员工依然面临房贷车贷、孩子教育等生活支出。员工为什么要答应不要任何经济补偿的劝退？

很多HR劝退主打感情牌。实际上大公司可能人都认不全，哪里来的感情？也就小公司可以刷刷脸。但换位思考下，如果感情真到位，你会去劝退吗？所以说，感情牌就是一个伪命题，掩耳盗铃罢了。

成年人的沟通，就是利益的平衡。很多HR会从员工的角度出发，如可以弹性工作，留出找工作的时候，工作找好了再提离职，做到无缝衔接。这个沟通的模式，不仅谈到了辞退，也考虑到了员工下一步的再就业，被接受的概率比较高，公司也没有特别大的成本。

前几天客户那边一个员工因为签劳动的事闹得沸沸扬扬，员工认为劳动合同有很多不合法条款，但人资坚持说没问题，还坐在员工旁边看着他签订，员工直接拒绝了。

人资就开始迂回前进，先找部门经理劝说，又找董助说这事……闹得人尽皆知，最后直接演变成了要不要离职。

实际上员工的顾虑不是没有道理：为什么不写工资总额而只写基本工资；为什么几个月不缴纳社保突然签订劳动合同，是不是为了避免双倍；签订劳动合同是不是为了给下一步辞退做铺垫？

遇到这类问题，不能回避，必须一个个打消顾虑。我告诉员工，不管劳动合同怎么签定，真要谈到补偿，还是看得银行流水，因此不用有任何顾虑。如果你认为公司还可以，希望继续呆下去，是不是得先签劳动合同缴纳社保，否则这样卡着也不是解决问题的办法。

因为新领导频繁更换，我们也谈到了离职。可能因为我财务出身，更容易找到共鸣点。我们从财务的职业规划谈起，分析他在这个公司的利弊，留下来最大的优势是拿到一份不高不低的工资，但很难学到太多东西，也看不到晋升空间，更多的是一个工具人。如果离职，下一步的求职方向最好是哪类行业，以及如何平衡工作和学习的关系。

这个员工能顺利劝退，不在于我有什么王级的沟通技巧，而是所有人都在质疑他的时候，我没有抱有任何偏见，而是站在第三方的角度客观看待这个事件，在确保公司利益的前提下，更多的站在员工的立场。

很多业务部门让劝退员工，大概率问题不在员工身上，而是部门的管理出了问题。有的业务部门喜欢听话的员工，遇到一个坚持原则的员工，似乎他的权威就受到了严重挑战，直接辞退找不到借口，就想着不费一兵一卒地劝退。

劝退从一开始风向就是偏的，如果人资不厘清来龙去脉，而是不择手段地去劝退，实际上也只是业务部门手中的屠刀，对公司的良性发展没有任何帮助。

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       看到劝退员工这个问题，笔者联想到最近很出名的一个案例，浙江一名女律师在法院外被庭审的另一方当事人用榔头打了。起因是一起烂尾楼的纠纷，女律师代理被告地产商，女律师用自己的专业帮助地产商打赢了官司，但是对方当事人因为烂尾楼一无所有，一时怒气上脑就把女律师打了。女律师至今还在ICU里，当然肇事者也被抓了。

       这个案例如果代入到我们HR身上是不是也很有体感，笔者曾经也经历过因为处理员工关系的事件被员工家属围困，也见过曾经的领导因为裁员问题被员工困在货车顶上一整宿没下来的窘境。这种涉及到员工切身利益的事情是很容易引发冲突的，轻则被骂，重则就可能受伤甚至危及个人安全。

       那么我们应该如何来处理劝退员工这样的棘手工作呢？笔者个人的观点是，不要简单地从技术层面去处理劝退，而应该从三个层面来思考，一是理念的层面，把握人心、人性；二是从制度的层面，构建公司内部劝退的流程；三才是我们这里讲的技术层面，使用一些技巧和话术。

       一、理念的层面—把握人心、人性

       劝退对于每个员工来说都是大事情，有可能员工就没有收入家里揭不开锅，也有可能因为劝退背上职业污点，以后不好找工作，所以员工肯定会抗拒。如果是员工作奸犯科，那他自知理亏还好沟通，一旦是案例中的这种工作态度不良，不胜任岗位或绩效表现不如人意这种偏主观判断的情况，姑且不论在合规性和合法性上公司是否有漏洞，就说公司拿这样的理由去说服员工，员工也肯定不会同意的。

       所以，我们还是要从理念出发，用人心、人性去完整地思考和分析这个问题，找到问题的落脚点和可能的破题之处：

       首先，公司的理念中对于这样的末尾员工是怎么预设的，是多给机会改过重来，还是直接劝退，我们首先要理解清楚。公司对人的预设是恶的还是善的，这都关联到公司后续一系列的管理制度和动作是严刑峻法还是以人为本，HR的思路要和这个大理念保持一致。

       其次，员工的管理者的理念是什么。管理者的人性一般都是有问题就能推就推，自己尽量不惹麻烦。那一旦发现员工不好就推给HR去沟通谈掉吗？还是管理者自己应该要多花时间去管理员工，去影响员工，督促他发展?不要忘了业务部门的第一人力资源负责人是业务管理者，不是HR，如果把员工当作零件，发现不合格或者有问题就退货，那还要这个管理者做什么？

       再次，员工的理念是什么。大部分员工上班就是上班，只是打工挣钱，不是来追求个人发展和实现理想的。谁给他饭吃他就服谁，谁砸他饭碗他就跟谁急。人性是趋利避害，是欺软怕硬，是能不惹事就不惹事，也是兔子逼急了要咬人。我们如果没看透这些人性，理解清楚员工心理最朴实的想法，就直接去沟通、直接去跟他说他被干掉了，我想大部分的员工都不会给HR好脸色。

       二、制度的层面，构建公司内部劝退的流程

       劝退人不是一个偶发的事件，而是一个会持续出现的问题。在管理上，这种会重复出现的问题，如果是结构化和标准化的，那公司应该要建立制度和流程，就算没有正式的流程，至少要有一个大家约定俗成的套路。有了流程我们就能知道怎么正确地做事，减少不确定性和人为的失误。

       案例中的公司给人的感觉就是一出问题就让HR劝退搞定，这算哪门子流程呢，真当HR是万能的，又是搽屁股的啊。笔者之前在公司里，人员的劝退都是有流程的，首先第一步发起劝退动议，说明劝退理由是什么，是否合规；第二步公司权限内由决策人决策是否劝退，以及劝退的成本；第三步由部门负责人先和员工沟通劝退理由，毕竟如果员工不是违法犯罪或者明显违背公司的规定，这种劝退就是和工作相关，对员工工作表现最了解的是部门管理者，不是HR，先得部门给员工一个说法；第四步才是HR和员工做沟通并约定签字手续和后续事宜。第三步和第四步可以并行，但是业务部门管理者一定要参与进来和HR一起商量对策，而不是随口一句你们HR去搞定，这样的管理者就不应该成为管理者，也不应该通过公司的干部选拔。

       三、技术层面—技巧、话术

       在笔者看来，这可能是最不重要的一个维度，因为到这里就纯粹是技巧了。具体的tips可以参考笔者之前写的关于裁员的分享（在天使和魔鬼之间，我选择了释者 - David江维 (hrloo.com)），此处不再展开。（本文完）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

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关于“员工劝退”那些事儿!

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

说没有劝退过员工，不是一名合格的HR。

于公司，劝退员工是HR岗位的职责所在；

于个人，若能处理妥当，不产生劳动纠纷，也是HR专业能力和沟通艺术的一种体现。

今天想从“专业思路”和“个人反思”两方面来谈谈这个话题。

今天聊的劝退的员工类型，并非是员工严重违反公司制度而被辞退，而是案例中提到的那些“不胜任岗位工作、工作表现不佳”部门想要劝退的员工。

1、专业思路-搞清楚三件事

第一步 了解事情的完整情况

企业为什么要让ta走人？

--熟悉公司制度相关条款、清楚领导真正想法和意图、走人的原因是什么、事情本身的合理合法性。

过错方是谁？

--其实到了这个阶段过错方大部分一定是员工来背，具体后面会再聊。

对员工的整体情况有没有摸底？

--入职时间、岗位、在职期间的整体表现、过错在哪里、ta的个性和脾气、可能会出现的反应、以及软肋。

第二步 设计沟通方案

以哪个点切入比较好？

--直接以其过错切入，还是先打感情牌？

谁陪同你来一起沟通？

--人力资源同事，还是部门领导，是风格一致，还是一个唱白脸一个唱红脸

沟通方案有几套？

--是让其主动辞职，or是协商解除，还是直接辞退违法解除也得走人

第三步 准备材料和后续安排

在沟通之前，就需要准备好沟通后对应方案的材料和后续工作安排。

主动辞职的，后面会立即安排写辞职报告，然后有监交人监督做工作交接；

协商解除的提供N补偿的材料，违法解除的则准备好2N的赔偿金方案，谈完就确认签字。

以及涉及到要给代通知金的不建议延长一个月，除了一样要支付一个月工资外，这期间可能会出现很多的变数，还是快刀斩乱麻，避免夜长梦多。

并且，在沟通之前，还有很关键的一点，可能很多人都会忽略。

即在沟通之前，一定要清楚老板对这件事情的真实态度，公司的底线在哪？

很多时候，HR的委屈，主要来自上级或老板对HR在这件事情最后处理上的不满意。

而偏偏有些老板不会直接告诉你ta的态度，即愿意给多少预算。

毕竟完全按照劳动法甚至在这个基础上还能多额补偿的毕竟不多。

若老板在具体预算上没有明确，但意思很清楚，就是必须走人的话。

可以先把事情的来龙去脉、法律上的风险点以及合法合规性操作的赔偿标准先汇报清楚。

然后提前和领导沟通自己的操作方案会是按照1（辞职）、2（协商）、3（违法）的步骤来。

且会明确告诉领导，因该事件及员工的类型谈成1的难度较大，降低老板的预期，让其做好心里准备。

意思就是按照合法性，是3，我若能谈到1或2，那再好不过。

可能会有人说HR很残忍，员工该有的权益不应该剥夺。

首先，沟通的结果一定是员工愿意接受的。

其次，并非所有的员工在离开的时候，都愿意被公司单方解雇，只为拿那点补偿。

所以换位思考、好好沟通是前提。

2、个人反思-工作的敬畏心

回想自己劝退员工的经历也有很多次。有的是处在试用期的员工，有的是在公司工作了几年的老员工。

结果相对都比较和谐，有些还成为朋友。

很多时候，部门想要劝退的人，并不是其能力有问题。

而只是当下不适合这个平台。

比如有因为追求安逸，对工作没有危机，自然不会表现更佳；

也因为有些人的个性就是如此，没有找到那个更匹配ta的平台和领导；

每个人，不得不在职场中慢慢磨平自己的棱角。

只要你选择了，就得为自己的选择的工作负责，随时保持学习的意识，对工作有敬畏心。

保持对工作的激情和敬畏，其实在职场上非常难得，但却很重要。

HR也是如此。

不能因为怕得罪人，而只做老好人。

同样，也不能没有原则的偏向某一方，而应保持公正公平心。

对岗位的敬畏，对他人的尊敬。

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曾经在综艺《奇葩说》里，听李雪琴说过一个段子：她的老板很擅长用“汉堡包式”评价方法评价她的工作，具体内容不记得了，大概意思是这样的：

比如说，老板点评其工作不太行是这样说的：“哎呀，李雪琴，你的文笔真的太好了，这写的什么玩意，能给客户看吗，哎呀，李雪琴，你很优秀，你的潜力非常大，继续加油写出好的作品来！”，这句话重点是夸奖，实则想要表达的是李雪琴工作当中问题挺大，需要提升的挺多题。

回到今天的主题，劝退不合格的员工，HR要如何使用“汉堡包式”话术呢？

一、确认员工不符合岗位要求的客观依据

和上级确认需要交接的工作内容、工作交接人、重要工作安排等，确认员工可离职的最快时间；这是我们谈话前必须要掌握的必要信息，要核实其真实性，以及员工离职是否带来不好的影响。

二、“矮子里拔高子”- 沟通前先找员工优点肯定

新入员的员工小C，安排的工作完不成，遇到问题从来不问有经验的同事，要让老员工主动问他有什么，他才会开口；平时从来不主动反馈工作；业绩结果十分差。

两个月后经过对小C的工作考核，公司决定辞退小C。

我找到小C时，他有点紧张。

我在会议室他倒了杯水，笑着说，不要紧张，我是基于公司的流程，跟你聊聊入职两个月的工作情况。

首先，我让他总结他入职两个月的工作，包括对平台的看法，工作安排，工作完成度和同事配合等。

小C一一给予了回复，十分钟后，小C神情从刚刚的紧张到放松。

关于小C完不成业绩，我开始谈话前先以肯定为主。

第一，平台不熟悉不是你的错。

由于小C负责的是新的跨境电商平台，而公司对平台运营的经验不足，可能很多有效的实操工作经验需要小C去实践，但由于小C本身就没有相关的经验，所以确实是有点为难。

• 老员工没带好你，不是你的错

老员工的工作量也非常饱和，都需要完成公司每个月定出的业绩，每天没有太长的时间来教新员工工作的细节，是公司的安排有问题。

• 业绩不好，不是你的错

由于是新的跨境平台，公司没有同事有相关的工作经验，虽然也有其他跨境电商平台可以借鉴，但由于没有同步信息，以至于很多有效的方法没有使用到，这是内部工作经验传承的问题。

小C听完我对他的肯定，明显脸上带了一些愉快的表情。

很多HR可能认为，这一步“问题堆里找优点”有点多此一举，看上去还有一种反话正说的感觉，大可不必！

但从我辞退多位员工的经验来看，如果一开始就指出员工工作当中的种种问题，员工得不到认可，很有可能一开始就会抱着抵抗的态度，誓要和公司把劳动纠纷进行到底，就为了“争一口气”。

我曾经辞退一名电商运营，开始谈话前，我夸了他很多，每夸一次，他就反驳一次，我说他“虽然业绩不是特别好，但工作当中做了很多好的决策”，他反驳我“你也就是说说好听的话而已”，诸如此类。但是一旦我指出他的问题，他马上就激动起来，拍桌子反驳我……这类的员工，我见了不少，所以作为HR，给员工应该有的认可，是非常必要的，有些员工嘴上说着不在意，而心里极度在意，而这类“玻璃心”的员工往往也容易意气用事，搞不好就心里不爽，去劳动局跟公司仲裁一下。

我隔避公司的一位老板，因为对员工工作不满意，和员工沟通时不太愉快，老板叫员工“你不用来了！”员工当场离开，并直接让律师发律师函告公司无理由辞退，要求赔偿。后话是，最终这位老板没有履行，注销了公司，而员工和老板都在“争一口气”，其实造成这种劳资双方内耗的后果，大可不必。

可见，不管员工行或不行，离职时好聚好散，多肯定对方是必要的！

三、列出客观事实，再否定

• 从日报-月报工作总结找问题点

小C的日报没有按公司要求每天正常提交，而每日的工作日报只是寥寥几字，基本看不出他做了哪些有效的工作，遇到了哪些问题，需要哪些支持。

我指出小C的问题，他点头说“这个是我自己没有总结的经验，疏忽了，以为只是一个形式”。

我说：“你知道吗，公司的领导、负责人，平时不会有时间关注我们每一名员工在干什么，但是一旦他想了解员工的工作状态，就会去看大家的日报，周报和月度总结，这些其实都是展现我们工作能力的最好的方式。”

小C说：“我以为老板一般不会看这些的，所以也没有重视。”

我说：“真的会关注员工能力的老板，他一定会看的，你看我们公司同事，哪个不是实干型的，由下往上推，你就知道我们公司老板的风格也是这实干型，看工作结果的人了！”

小C有点失落。

 我安慰道：“你刚出社会，对这些不懂没关系，今天我告诉你之后，以后一定要注意了，它极有可能会影响你的升职加薪哦！”

小C说：“好的，我记住了。”

第二、表明公司方向、部门安排

接下来，我感谢小C对公司尝试新平台做出的努力，目前通过小C呈现的结果，跟公司预期的目标相去太远，公司暂停这个新平台的运营，近期不会再考虑增加人手。

小C听到这里，基本了解我这次谈话的目的了，他点头说：“我明白，能理解！”

四、真诚建议，指明后续求职方向

有些人属于主动型的，喜欢安排人，不喜欢被安排，面对这类员工，少说多听，让他充分表述自己的想法，满足他的表达欲；但有些人，能听劝的，HR给的建议，他们也愿意听，这时就可以诚恳地给一些有用的职场建议，而小C属于后者。

我告诉小C，通过对他这两个月的工作态度、工作能力、工作绩效结果呈现，给他一些后续求职的参考建议。

第一、帮他分析求职岗位与个人的匹配度，确定是否找到对的赛道、合适的岗位

小C属于没有太多工作经验的员工，找工作时，只是想找一份工作有收入而已，对工作没有想法，他的状况不适合一年以内新出现平台，没有试错精神，不敢闯也不敢拼，不是一个适合做先锋的员工，而公司对于新平台一定是有一定的预期，希望打头阵的一定是一个有想法，要拿结果的人，而小C显然不是。

我建议小C后续对于跨境平台运营工作的选择，一定要避开TK、Temu这些平台，最好选择阿里国际、亚马逊、Shopee等这些成熟的平台。

小C表示十分认可：“我确实是之前没有想明白，后续我一定要找自己适合的平台。”

我说：“作为没有太多经验的新人，你只能依靠有成熟运营打法的平台，才能在这些有经验的老同事的带领下，在公司成熟的运营策略下，才能快速拿到结果，实现升职加薪；而新平台的试错成本太高，对于试用期的员工，很容易影响你的转正。”

第二、分析前景、当时岗位前景，是否值得再在该岗位上工作

基于当前的工作汇报，部门负责人、老员工和配合部门都认为小C的工作有些问题，如果接下来在这个岗位上，短期内没有超乎预期的表现，可能同事对他的看法也不会太友好，建议与其在一个大家不认可自己工作能力的环境当中工作，不如直接换一个更好的环境。

小C想了一会，同意离职。

五、做好避免风险的员工离职

每当我们HR谈判完之后，一定要避免员工反悔，很多情况下，当天谈好了，自离，第二天就找公司要赔偿的人也大有所在，所以HR一定要做好评估。

第一、确认对方意愿后沟通离职，确认好时间

我建议小风可以尽早投递简历找工作，我问小C：“你手里目前的工作多吗，有哪些工作需要交接的？”显然，我在开始谈话前已经了解到小C本身需要交接的工作并不多，当天就可以离职。

小C如实回复：“我手里交接的工作并不多，平台账号密码都是老员工XX给的，我只需要交接产品登记表格和账号密码就可以了，交接的时间很快的。”

我问：“一般我们定离职的时间是看我们手里的交接工作量大不大，如果你手里的工作量不大，我可以不用等三天后再交接，这样吧，刚好今天周五，明天周六，你上完明天，下班前交接就可以了。”

按小C的情况可以当天离职，但是由于是突然通知离职，需要给小C一天的缓冲时间，考虑到小C原本的工资就不高，人工成本在公司允许范围内，我会尽可能让被辞退的员工感觉心里舒服一点，一般员工也比较配合，不会一定要坚持三天后才离职，这样也可以为公司节省人工成本。

第二、建议背调可留我的联系方式，加层保险

确认好离职时间后，我提醒小C留好我的联系方式，后续入职如果需要背调，可以打给我，小C感激立刻拿出手机存了我的手机号；当然，这也是提醒小C，如果有什么纠纷，HR在背调中可能会如实回复。

第三、离职工资发放，解除雇佣关系

在和财务沟通后，我承诺小C三天内一定会发放工资，并且后续有任何问题都可以随时联系我。

以上就是我刚刚处理的员工离职的话术及处理思路，“汉堡包式”劝退话术，也确实挺有用的，给HR朋友们一些参考。

当下各行各业都不太景气，希望每位HR都可以顺利地处理好员工的辞退，让公司和离职员工心理都不留下疙瘩。

我是二鹿仁马，希望和大家一起在HR的道路上精进。

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知已知彼，人多主意多

劝退员工，没有点专业水平和谈判技巧，是不容易拿下的，根据多年感受，略谈以下几点劝退心得：

1，知已知彼：基础打牢

既然是劝退，那么，就要对“对象”的方方面面都要熟悉，比如：

当事员工的基本情况，比如：专业/工作年限/司龄/职位/入职时间/其他单位工作时间/业绩/违纪情况/部门不满意的具体内容/血型/性格/一些典型事例/健康或心理或其他综合能力与素质/兴趣爱好等。

要获得以上或更多的信息，翻翻入职资料档案/与部门相关管理人员交流/直接问询当事人/向当事人同事了解/向其他相关的部门或人员或客户了解等。

总之，以上信息，了解或掌握越全面越细致，对劝退的参考或激发一些灵感办法越重要，了解越多，就更容易发现其弱点或精准找到适合的需求。

2，是否接招：三思而行

业务部门想劝退员工，自己“搞的事情”或“遇到麻烦”了，现在搞不定了，就想推出去，哪有那么轻松的事情。

对此，HR部门准备帮助或介入之前，一定要想清楚几个问题：

一是业务部门怎么与当事员工“来回”的，必须一五一十说清楚，原因/事实/怎么交锋等。

二是让业务的主管副总介入没有，如果没有，就不要到HR这里来，业务线都没有走完。

三是业务添堵没有。可能原本是比较好处理的事情，让业务某些人“骚”操作后，把事情搞复杂和麻烦了，处理起来会更复杂，不但对事情，还可能要涉及某些人。

四是今后怎么办。劝退了，工作怎么办，加人或招聘新人，都有一个过程，而且还经过公司批准，可不可以不加人，不加人的办法有哪些，实施了没有？

五是不单独处理。业务部门的事儿，HR顶多协助，只是帮忙，主打还是业务，如果想推给HR，门儿都没有，否则，不帮助不介入，除非老板同意或批准。

六是原则清楚。劝退，如果涉及是属于管理人员打击报复或私人利益，一定不能助涨，要委婉的拒绝，并适当提醒，如果不收敛，就要上报。如果确实属于当事人违纪/业绩能力较差等，是可以帮助的。

3，情理法弊：人多主意多

在充分了解当事人以及劝退前前后后原因及事实后，可以按照时间先后顺序，从情理法弊等四个方面来引导，比如：

情。从面试/试用转正/晋升加薪/评奖等与员工身上发生的较大事情为例来展示，既表达HR和用人部门对员工的重视与关心，也体现个人之间的感情，达到不急不躁/心平气和处理好工作问题，让员工放松警惕，不拒绝劝退或谈判。

理。这需要从不同立场和角度来沟通，比如：站在公司和部门角度，肯定希望员工业绩好/守纪律，这样，部门在公司才有地位，公司才有更好的利润和发展前途，对能力和业绩不好的员工，采取管理甚至离职的做法，也是合情合理的，如果任何人来当老板，也会这样做，因为不这样做，公司就会跨掉；站在员工角度，肯定想多拿工资和当更高职位的领导，但是，能力和业绩，必须要与岗位相匹配，如果不要匹配，其他员工必定有意见，就是不公平的做法，无法实施下去，所以，任何岗位和任何员工，必须要出业绩，不能有较严重的违纪，不说在单位，就在社会上或家里，也不能有出格的行为，不然就要受到处理；当事人的一些具体事例，既看过程的不合情理性，也看结果的不可接受，还看与相关人员相处中的与常人的不同，让当事人感受到理亏，应该受到某种处理。

法。劳动法虽然赋予了员工保护合法权益的权利，但是，员工出现了违反制度或劳动法可以处理的行为和事实，用人单位是可以处理的，并不违法，即使仲裁或诉讼，单位也不会输，员工反而会输掉信誉/时间/精力等，对今后的职业和发展都没有好处，而且这个过程也是相关漫长的，短则一年，长则两年甚至更长，可以去咨询一下相关的法律人士，员工耗不起，单位也不想这么麻烦。

弊。也就是员工如果不想被劝退即不主动辞职，单位可能会有以下一些可能：继续让其上班，但相对重要的工作肯定不给了，相应的管理会加严，其他同事或员工可能不会如原来一般友好相处，加薪晋升肯定无望，与其这样郁闷的工作，不如好好的选择离职，这样自己也更体面，还可能获得一个相对措词比较良好的解除协议书或离职证明，对后来找工作也是有帮助的，如果比较友好离开，HR或部门领导帮着不错的新推荐工作也是完全可能的，大家今后保持依然如旧的友谊甚至朋友，是完全没有问题的。

围绕以上四个方面，HR和用人部门管理人员要协同意见与说词，甚至可以联合工会或上级领导，达到人多主意多的效果，毕竟当事人背后还有家人和其他“出主意”的人，不下点功夫，只有HR或业务对付，是难以取胜的。

总之，劝退的技巧或话术，只能是原则性或方向性的东西，针对不同的人和职位，都需要从实际情况和变化而灵活应对与掌握，劝说者需要有扎实的交流沟通功底/透彻了解当事人的基础/情理法弊等又推又拉的技巧，让当事人感受到“辞职”就是“利大弊小”的。

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       一、法律法规心中记：

       在题主得到业务部门授意要题主跟员工进行劝退的时候，我提醒题主两点要注意：

      第一点就是人事的决策权一般组织不是在业务部门，也就是说，业务部门没有权限随意决定员工的去留，这个员工不留用的决定，要报给贵司有去留决策的领导，领导同意了，HR方可去进行下一步，否则，HR即便根据业务部门的要求干了所谓“劝退”工作，回头来还可能会得罪大领导。

        第二点就是所谓的“劝退”要合法！劝退是公司“劝说”员工离职，如果员工接受了劝说，主动提出离职来了，那自然公司一分钱经济补偿不用给，但是，如果员工听完了HR的劝说，就是不主动提出离职，一句话甩给你“既然如此，公司把我开了吧”，那就转变成了公司辞退员工了，下一步就是辞退的谈判了，如果符合相关法律法规，该给的经济补偿给到位，协商一致解除劳动合同罢了——有无经济补偿金的关键就看员工行为是否触发了“过失解除”的点，所以，在谈之前，对相关法律法规的熟练掌握是题主的必修课。

        针对相关法律法规，我整理如下，供题主参考：
        1、企业、公司随时解除劳动合同的情况：

        《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条  “劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同

     （1）在试用期间被证明不符合录用条件的；

     （2）严重违反用人单位的规章制度的；

     （3）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

     （4）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

     （5）因以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的；

     （6）被依法追究刑事责任的。”
       2. 需要提前 30 天书面通知劳动者本人或支付一个月代通知金，企业、公司才能解除劳动合同情况。 

    《中华人民共和国劳动合同法》第四十条，“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

      （1）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

      （2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

      （3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。企业、公司根据上述情况解除劳动合同的，需要向劳动者支付经济补偿金”

        3. 企业、公司经济性裁员。

      《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条，“”有下列情形之一，需要裁减

人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人

单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，

裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

    （1）依照企业破产法规定进行重整的；

    （2）生产经营发生严重困难的；

    （3）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

    （4）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

        裁减人员时，应当优先留用下列人员：

       （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

      （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

      （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

      用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。”

        通过以上条文罗列可知，《劳动合同法》第三十九条规定的6种情况是企业可以单方面解除劳动合同且不必给付经济补偿金的，但对照一下题主应该能够发现，《劳动合同法》第三十九条中只有第一款可以给题主说的“劝退”沾边，其他几条要么是辞退、要么是开除，根本用不到劝退。

        说实话，在我二十多年的人力生涯里，如果员工只是“工作态度不良，不胜任岗位或绩效表现不如人意”且没有违反公司规章制度的行为——我从来没做过劝退员工——让员工主动辞职，不拿补偿走人的，而一直用的是“协商一致解除劳动合同”给员工经济补偿走人的思路，因为这样做对公司、涉事员工来说是合法的做法，对企业风险最小的做法。

        因为如果HR初衷抱着“劝退”不给经济补偿金的做法，行的是“单方违法解除劳动合同的行为”，那很可能最后企业被判定是违法解除劳动合同，企业给涉事员工双倍补偿金的后果，

       Tips1：实话实说，在我二十多年的人力生涯里，如果员工只是“工作态度不良，不胜任岗位或绩效表现不如人意”且没有违反公司规章制度的行为——我从来没做过劝退员工——让员工主动辞职，不拿补偿走人的，而一直用的是“协商一致解除劳动合同”给员工经济补偿走人的思路，因为这样做对公司、涉事员工来说是合法的做法，对企业风险最小的做法。

        Tips2：如果题主想看所谓的PUA员工，让员工主动走人、不给经济补偿的话术，我这里没有，题主或者读者可以点击浏览器右上角的“X”不用继续读下去了，如果题主想看如何协商一致解除劳动合同的话术，我会在第二部分来给题主和各位看官分享。

        二、执行合乎情理法：

        既然第一部分我说得很清楚了，那我在第二部分就不再沿用劝退这个词了，而是用离职面谈，接下来我会给题主分享一下离职面谈中我的话术思路，供题主参考。

        离职面谈的实质是谈判，决定谈判成败的很重要的因素就是做好充分准备，一般在正式谈判之前，我会做如下准备：
        1、业务部门或公司领导决定跟这位员工解除劳动合同的原因；

        2、涉事员工平时的工作表现，是否有过错（如果有违规，那就不是离职面谈，直接摆证据转成辞退谈判），无明显过失，只是工作态度欠佳、团队合作不好、绩效考核不理想等等，那就收集相关证据，资料做到心中有数，谈的时候可以不拿出来，口头表述出来就行。

        3、要了解的就是员工的家庭情况，确定是不是有实际的生活困难？是不是家里经济的唯一来源？如果是，那就要重新评估这件事情该如何处置。

        4、跟涉事员工主管领导了解该员工的性格，是急脾气还是慢性子，根据其性格特点安排谈判的节奏。

       5、《离职交接表》、起草好的《离职协议》等需要涉事员工谈妥之后流转或签署的文件。

        做好准备之后，那就要进入离职面谈的关键面谈环节了。

        说实在的，我在刚刚开始离职面谈的时候，用时会比较长，那时候谈离职45分钟-1个多小时都是有的 ，随着谈判技巧的增长及员工基础的优化，现在我跟员工谈离职，关键环节的谈判不会超过5分钟，当然前面铺垫，后面总结加起来用时也会在15分钟左右。

        谈判的结构一般是这样的：

        第一步：开门见山，表明来意。

        与涉事员工坦诚地沟通是至关重要的，一上来就要表明我的来意，比如：“你好，今天我是受***的委托来跟你谈关于协商一致解除劳动合同的问题的”。

       直接一针见血这样表述的好处：一上来就让涉事员工的知道此次谈判的目的是什么，让他们知道公司的想法和立场，以及HR的定位仅仅是执行人并非决策者的角色，谈离职的行为是HR的职务行为。

         第二：给予反馈，解除疑惑。

        HR说完第一句话表明来意之后，涉事员工肯定会问：“为什么？”接下来，HR就要展开来表述为什么涉事不再适合这个职位。这可以减少误解和不必要的猜测。

        适当的话术可以这样表述：“三个季度的季度考核情况不理想，业务领导也对你的工作内容进行了调整，但是业绩表现仍然不理想，管理层评估认为，你不是没有能力，而仅仅是不适合我们公司现在的发展，换个平台可能对你的未来发展更有好处，所以公司管理层派我过来给你协商解除劳动合同。”

        这样直接给到原因，可以消除员工对公司做出这种决策的各种猜测，对于员工又不是不负责任的全面否定——招聘时的精挑细选，来这里业绩不佳有多方面原因，与其束缚员工，不如给到TA更好发展的机会。

        第三：拿出证据，促其接受。

        听到HR在第二步给到的反馈，员工肯定会继续问个为什么？这时候之前准备的证据就可以派上用场了，比如可以这样表述：“你看你前三个季度业绩考核的成绩在那里了，更关键的是你跟的项目签约、入账遥遥无期，当别人年终拿佣金的时候，你在旁边看着什么感觉？你能力在那里，否则当初招聘也不可能过五关斩六将的杀出重围，进入我们公司，现在是留你一天，就耽误你赚一天小钱钱，你难道明年还要重复今年的故事？你只是不适合我们公司，那又不是不适合其他公司，你说对吧？

       况且公司还给你经济补偿金，拿着经济补偿金找工作多好。”

        一般到这里，员工也就接受现实了。

        第四：固定细节，及时签约。

        有了前三步的铺垫，那到这一步就是乘胜追击，把谈判的果实保留下来。在这一步HR可以对相关法律法规在“协商一致离职”、“经济补偿金计算”等方面予以介绍，员工知悉相关法律法规之后，可以对《离职协议》的相关细节予以敲定，当场填写、签约。

        Tips3：充分的准备是离职面谈的重要保障，整个面谈可以分成四步来层层递进的展开，相关话术仅供题主参考。另外，我这里确实没有劝了员工（员工无过错），让员工主动离职的经历或者话术分享，希望题主理解哈。

        Tips4：也许有的看官会说——给经济补偿金的离职谁都会谈，那要HR干啥？这论调跟很多老板一致，不值我一辩——HR做事就是要合法，这样不仅可以避免企业的风险，更重要的是能让HR自己午夜梦回时心安。
       Tips5：我没有经历过劝退，也没有老板让我给员工谈离职不给经济补偿，之所以我没有经历过这种糟心事，那是因为我在选择工作的时候就把这样糟心的老板给淘汰了。

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员工关系——劝退在于细致的工作管理与沟通准备

要去做劝退，我们应该首先搞清楚，为什么是劝退，而不是辞退，不是开除？

这其中只有一个原因：这个人还不是那么不可用。只是在本企业还不太适合，或者跟不上本企业的发展脚步。

否则，你不符合岗位工作要求，你严重违反公司规章制度，你的行为给企业造成重大损失或者影响恶劣，那么就是辞退和开除了。

所以，因为对象的不同，那么在做离职沟通的时候，我们在沟通准备及沟通态度上都应该有所不同。

而劝退，往往发生在企业小规模的裁人之时。

一、搞清楚劝退、辞退、开除的不同之处。

无论是辞退还是劝退，或者开除，都是由企业方主动实施的一种与员工解除劳动关系的一种工作方式。

区别只在于原因、后果的不同。

劝退是用人单位与员工协商解除劳动关系的方式，目的是让员工主动提出离职，从而避免支付经济补偿金等后果。主要针对违纪违规行为较轻，或者知能跟不上发展形势的员工。是一种稍显温和的比较才退。

辞退是用人单位主动与劳动者解除劳动合同行为的通俗说法，具有单方向和强制性。一经提出，就没有商量。就算是违法解除合同也要辞退。主要针对不符合公司用人标准类似试用期没有通过的人，或者有严重违反规章制度的行为而采取的解除合同方式。

而在解除合同中的开除或者除名，其性质其实与辞退差不多，但在情感上显得比辞退更为直接。这是基于一种让人很不爽很生气的而采取的主动行为。比如严重违反规章制度、给企业造成重大损失等等。而且因其恶劣影响及后果，一般企业都不会承担经济补偿。

很显然，采取劝退，其实是处于一种你不合适，你在此窝着就是浪费青春的一种“伪和善”。因为企业觉得你暂时不合适，或者所处的岗位有人多，你的作用价值没有其他人的大。

所以，企业不会重用你，也不愿意在你身上耗费资源。你就该自觉的走了。这是做劝退时企业想要表达清楚的内容。

只是为了显得不那么生硬，才会想要什么铺垫，促使和谐。

二、如何才能更好的实施劝退

企业要选择使用劝退的方式去面对员工。表明这位员工是没有过错。

而没有过错，你却要我离开，这让人情何以堪？

所以，如何让员工知道他选择离开才是对他的以后最好的。就是实施劝退必须要考虑的。

因此，我们要做好两个方面：

一是准备工作。

首先要搞清楚该员工的的基本情况。包括各岗位的工作时间、现薪酬福利、工作客观价值，团队中的位置，团队人际，甚至连家庭情况都最好能搞清楚。

只有知道这些，你才能更好的找到员工的痛点，去有针对性的在后期“小鞋”中，会让这些痛点更痛。

因此，你应该早走早好。

再就是要搞清楚劝退中的法规预案。要对解除劳动关系的法条规章有个清晰的了解。包含现在的主动离职好处，以后遭辞退的坏处。如果不能做到无偿主动离职，那么有偿离职的底限，相差的材料文书都一定要准备好。

在谈定时，及时签字，避免夜长梦多。

二是劝退实施。

做劝退其实没有多大的话术可讲。毕竟对于一个没有啥过错的人去做劝退离职，对于大多数人来说，其本身就有点亏心的感觉。但事实是，我们一定要说服自己，你去劝退他人，其实真的是为他的以后再做想。不然，以后他会很苦的。只有你自己相信了，你才会更从容。而你的准备也会更到位。

因此，实施时一定要做一个流程设计。

一个是稍放点风声。企业有裁减一些不够有价值的人。且一定要传到目标人耳中。不能让事情太突兀，否则易于激发矛盾。

二是做好部门沟通。在与上一步的同时，要与其部门负责人做一个沟通，定下劝退目标。让其慢慢缩减其工作安排，使其工作价值进一步缩小。当事实上，做劝退，本就必须是与业务负责人分别或者一起进行的解职事务。

三是找一个对方工作不忙的时间。因为其不忙，正好可以做交流，同时可以佐证其工作的价值的另一块。企业负荷不足，确实不太需要。同时可以更好的沟通其工作价值呈现的问题。

四是沟通实施以中低度肯定为先，事实在中，方案在后。在肯定其有一定的贡献的同时，一定要指出员工工作中的诸多不足。同时找个切入点，描述一下员工的基本情况，再说明公司的用人策略。告诉他，他这种情况，在企业得不到重用的。继续这样下去，只能是浪费时间。因此，企业希望他自动离职。然后去一个更能体现自己价值的地方。

五是视情作后续场景描绘。若员工仍然犹豫，则从后果出发去说明，现在走更划算，不然正规途径的小鞋会有，不胜任也会有。到时的离职可能就会更不体面，且可能会对以后的再就业造成困扰。

同时，可以朋友的身份跟员工谈一些职业发展规划，表明公司的补偿计划。有一定的经济，可以向其他单位推荐等等。因为如果选择坚持，其实就是在选择与公司作对。那么，作为甲方的公司，自然有更多机会找到合法理由作辞退。而个人要想在僵持的时间改变公司的想法，太难了。除非有业绩上的重大突破——但可能吗？

六是一定要争取当场完善决定性的手续。

当由于是劝退，往往在一时情急之时，当事人可能就答应了。但同样易于无过错的状况，员工也易于出现反悔的情况。

所以，一般情况要从趁热打铁，立马落实辞职签字或者离职书签字。

当然，做HR我们一定不要去过于亏心的事。要做到说的既是事实，也确是在为其做考虑。毕竟当企业不想要你了，你的以后多半都会成为小鞋的对象。这时既会让人心情压抑不舒服，同时也会造成工作学习更不顺，更易出错。

所以，作为被劝退方，配合企业主动离职是对的。但争取补偿也是应该的。而HR该如何做，自然就明白了。

小结：

做员工关系的前提一定是在详细了解对象的前因后果的基础上，再配合企业的用人决策，才能有效的寻找到合适的痛点来切入。

而劝退的痛点一定就是在以后工作中的不顺——价值会缩减，时间被浪费，内心情绪会压抑，未来会有更多危机。

因此，你最好离开。

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