【员工关系】员工违规，如何应对最智慧？

言行约束类制度管理

前言：

因时间、学习效果，以及其他原因，本次仅能为大家分享全方案中的第一部分，希望大家可以理解。待一些条件满足，或出现对应模块主题时，我们将补全其他内容。

系统性学习的难度并不小，且对大家的耐性有一定的要求，为了更能够借助每次主题的引导、切实考虑到大家的阅读时间，咱尝试接受大家的相关建议并做出改变、尝试，尽量围绕单一、具体现象，针对性展开并介绍对应解决办法或技术，减少拓列内容。

同时，为了学习系统的连贯性，咱仍然会将相关的、后续的处理思维，以简洁的语言和描述出来，作为主题相关的思路内容。

一、主题解析与引导

1、问题统筹

为什么“员工违规”、“迟到早退、上班摸鱼、玩忽职守、人际争端、不服工作分配等”问题的研究对象是“言行约束类制度管理”？

以上问题看似差别很大，各有各的处理办法，但要更好的解决这类问题，需要找到它们的一些共性。

统筹，是处理该类问题最有效、最优先的办法。

那么，这类问题究竟有哪些共性的呢？我们来总结一下：

A、均是期望被禁止的问题；

B、均是针对于言行的问题；

C、均是不会直接、重大影响组织，但积累到一定程度，或存在一定规模，或持续到一定频次、时间会发生变异的问题；

说到这里，我们之前学过的一个词语便可脱口而出了：管理三要素。（关于该部分内容，可以详见：《管理三要素（人力资源篇）" >一般性管理三要素（人力资源篇）》）

既然找到了根源和根本性解决办法的范畴，那么，处理的具体办法，也就清晰了。

解决该类问题的方法为：三要素中的第二个：言行规范。

三要素分别对应的属性为：方法论/方法、言行规范、意识。今天我们分享的主题即为：《言行约束类制度管理》。

2、管理设计思路

要解决该类问题，我们需要做到以下三点：

（1）、结构性言行禁止范畴：员工行为规范（手册）设计；

（2）、归责与规范关键：管理者日常角色与能力提升；

（3）、归口与成果验收：员工行为规范改善的评价标准；

二、员工行为规范（手册）设计

员工行为规范管理，或员工言行约束类（禁止类）制度管理，其在“管理”范畴（具体知识可回顾之前分享）的第一要义为：管理约束的结构性。

简单的来讲，要想通过管理来约束某些人、事、物，管理者需首先能够预见、梳理出对应的约束情形，做到先法（约）后制。如此，才能使管理对象心服口服，并在意识和言行上均起到管控的作用。

同时，管理约束的结构性，也是对框架、边界的定义，其为一下步：动态管理和原则管理，奠定了必要的基础。

（一）、员工行为规范设计的结构性处理

对于这一问题的处理，我们仍然采取“广义定义+自由选取”的方式进行学习和掌握。在掌握了“广义定义”后，便能够将这个问答题变为选择题，以此，降低实操难度。

在该领域，我们同样考虑到大多数企业的应用需求，将重点放在通用部分的讲解，其他结构将以简易提要的方式分享给大家，使大家在兼顾实用性的基础上，对内容的全貌同时有所了解。

1、经营范畴内的行为规范（提要部分）

A、决策行为规范：《公司决策规范流程标准》；

B、保密行为规范：《公司商业信息与技术保密条例》；

C、廉洁行为规范：《公司高阶管理人员廉洁承诺与行为规范》；

D、道德行为规范：《公司管理人员职业操守纪律手册》；

2、管理范畴内的行为规范（重点部分）

（1）、营销部分

A、招待行为规范：《关于“销售人员在招待客户情形下的言行规范”通知》

B、廉洁行为规范：《销售人员廉洁承诺与行为规范》；

（2）、交付部分

A、廉洁行为规范：《采购、仓储人员廉洁承诺与行为规范》

B、安全管理规范：《生产环境/车间安全规范手册》

（3）、技术部分

A、保密行为规范：《研发人员技术保密条例》；

B、安全管理规范：《实验室安全规范手册》；

（4）、通用管理与职能部分

A、廉洁行为规范：《财务人员廉洁承诺与行为规范》；

B、考勤行为规范：《考勤管理制度》；

C、保密行为规范：《薪酬保密制度》；

D、活动行为规范：《会议管理行为规范》、《参训/培训行为规范》、《团队活动行为规范》、《关于“企业文化的落实与言行规范检查”的通知》；

（二）、员工行为规范内容设计的要点

在该部分，我们将对常用的、常规的“行为规范”部分（管理范畴内的行为规范（重点部分））进行内容要点和易忽视点提示。具体各类制度、规范的内容编辑，大家可以根据各自企业具体情况，以及各自经验完成编写，在这里就不给大家介绍了。

1、《关于“销售人员在招待客户情形下的言行规范”通知》

主要是针对销售人员在完成成交过程中，招待客户情形下，可能涉及到的不规范、违法、违规、违背道德的言行约束规范。

2、《销售人员廉洁承诺与行为规范》

主要是销售人员可能在成交客户过程中，与对方负责人员达成某种损害公司或双方公司利益的行为约束。

3、《采购、仓储人员廉洁承诺与行为规范》

采购、仓储管理部分，亦是廉洁管理中需要重点关注的部分。该制度规范，主要是围绕单岗廉洁问题、多岗廉洁问题作出的言行约束。

4、《生产环境/车间安全规范手册》

（1）、设备操作部分：根据生产环境，对设备操作岗位与相关人员作出相应安全培训、行为禁止的规范；

（2）、现场工作部分：根据生产环境，对进入人员作为相应的卫生、禁止操作、禁止打闹、禁带火种、电子设备等规范要求；

（3）、特殊禁止部分：是指对某些高温、高压、高化学、生物危险环境的禁立、禁行管控；

5、《研发人员技术保密条例》

是对参与和接触公司核心技术秘密，或需保护技术秘密的人员权限管理、禁止带入、带出技术资料的言行规范。

6、《实验室安全规范手册》

是专门对进入实验室或实验室工作人员提出的安全要求和危险性行为约束规范。

7、《财务人员廉洁承诺与行为规范》

财务人员是管理场景中又一个廉洁管理范畴，主要是指：财务人员对财务操作设备、账户、印章的权限管理，以及违法、违规财务操作的行为约束。

8、《考勤管理制度》

是对全员或应该遵守考勤制度的人员行为管控，主要包括：打卡行为、打卡时间、日常规范（打瞌睡、玩手机等与工作无关的事务约束）等。

9、《薪酬保密制度》

是对全员约束的一类制度，薪酬保密是明确被纳入法律允许和应当保护范畴的一类规范管理。任何谈论、公布、公开企业薪酬信息的、恶意的、给企业造成损失的行为均为约束范畴。

10、《会议管理行为规范》

主要是指在参加各类会议时的要求与言行约束。

11、《参训/培训行为规范》

主要是指在参加内外部培训时的要求与言行约束。

12、《团队活动行为规范》

主要是指在参加内外部活动时的要求与言行约束。

13、《关于“企业文化的落实与言行规范检查”的通知》

主要是指在公司明确提出的、合理合法的、不符合企业文化要求的各类被禁止言行。

三、相关与后续处理思路精要

1、归责与规范关键（管理者赋能）

【主题】：管理者日常角色与能力提升

【思路精要】：

员工各类言行的不规范问题，应明确归责至其管理者处。作为管理者，无论什么情况，对此类情况，均有不可推卸的责任。公司可以对管理不进行实质的处罚，但必须明确责任归属，提高管理者对此类问题的归责感和管理意识。公司同样应就具体问题，给出应有的政策支持、管理信任以及相应的培训。

2、归口与成果验收

【主题】：员工行为规范改善的评价标准

【思路精要】：

员工是该类问题的始点，且多因不清楚、不明白、不情愿而产生不良结果。该问题的归口以及处理后的价值评断，同样应该回归至员工处。公司可以就不同问题类型，判断是否启动、分配多少资源进行验真复盘。并应该提出对应员工行为规范改善的评价标准。

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针对今天的话题，给大家说个小故事。

有次开会，老板谈到员工纪律问题，说他天天9点多来，结果在电梯却还经常能碰到一些员工，让HR好好抓抓上班迟到问题，要求9点前必须到岗。

我们公司是上午9点上班，采取的是钉钉打卡，基本到楼下就直接可以打卡了。之前公司也是比较弹性化，没有太多约束，因为新生代年轻人又多，企业文化也不是那种严苛的，而且不少员工晚上还经常要加班。

那么，针对老板的要求怎么办？

当然要执行，而且是立即执行，让老板看到我们的动作，并出现改善。

随后，我通知了各部门负责人，要求从明天开始，必须在9点前，员工全部坐到位子上，如果出现员工迟到，严格按照公司规章制度处理。

同时，我安排部门人员，在各楼层前后门进行检查，晚于9点的，全部当面登记在册，然后告知各部门负责人，每天哪些人迟到，各部门负责人亲自告知员工。

出现不登记的，直接调监控，视频发部门负责人。

就这样，持续了一个星期，基本在第三天，就没人超过9点到了。

期间，发生了一个插曲，在检查的第一天，对于迟到的人，负责7楼的HR竟然没告知该层的部门负责人，哪些人迟到。

我知道后，问她为什么没告知部门负责人，她说迟到直接处罚不就行了吗？

我说，我们查迟到的目的是什么？是提升大家准时上班的意识，改善9点后到公司的行为，而不是为了处罚大家，更不是简单的查个迟到。

只有告知部门负责人，部门负责人才心里有数，然后再和员工谈，让员工意识到问题的严重性。

另外，之所以当面让迟到的人登记，就是为了唤起他们内心的尴尬，知道这不是个好事。

然后，这个HR又问我，那接下来迟到按制度要求进行处罚吗？

我说，大家经常加班，都那么辛苦了，之前管理也比较宽松，现在为了这个处罚大家，大家会心寒。提醒到大家，大家意识到了，行为改变了就行。虽然我们说会处罚，但那只是吓唬大家，后期大家发现原来我们没处罚他们，心理也会减少对企业、对HR的负面情绪。

现在，一个星期过去了，大家都知道了，那么我们再检查一个星期，然后再告知员工，后期HR会不定期检查，这样基本就能把大家习惯改过来了。

所以，在日常的员工违规违纪问题处理上，我们的目的不是为了处罚、扣钱，不是为了抓到人，而是为了提醒大家，改善行为，促进大家遵守制度。

做HR的，要有温度、有思想，千万不能教条或钻牛角尖，更不要把自己放到员工的对立面，否则永远都做不好HR的工作，只会弄的企业鸡飞狗跳。

最后，关于员工违规违纪，首先我们要有完善、健全的管理制度，我们的管理要有依据。然后，要宣贯，要提前告知，而不是闷头处罚大家，只会让大家觉得企业在变着法子扣大家钱，破坏企业氛围。

另外，也要看事情的严重性，和企业实际情况，针对需要严格执行的制度，要采取枪打出头鸟、杀鸡儆猴、不定期杀鸡以及惯犯直接毙掉等措施，要灵活运用各种管理手段。

努力做一个积极的人。不埋怨谁，不嘲笑谁，也不羡慕谁，阳光下灿烂，风雨中奔跑，做自己的梦，走自己的路。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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对HR更有利，就是更智慧

“最”字不宜轻易使用，你眼里的最，别人可能不认为如此，今天的最，明天也可能易主，想表达那样类似的情况，可以用“更”，就更稳重和严谨一些。

对本案，我认为，对HR更有利的做法，就是更智慧的做法。对员工违纪，HR不妨如下处理：

1，不能一根筋

任何单位，员工的组织都不是那么单纯或简单，有的业绩很好受领导十分重视，有的与这领导那领导沾亲带故，有的个性刚直鲁莽，有的胆小怕事，有的是元老，有的是才入职甚至还在试用期，总之，员工因人而异，每个人都有独特的“故事”。

同样，员工违纪也是一样，有的是初犯，有的是屡犯，有的情节恶劣，有的是故意为之，有的是头目，有的情节轻微，有的是主观出发点是优良的只是带来了不好的结果，有的是被别人利用了跳入了别人的坑，同样，也需要分情况对待，不能一根筋的处理。

以上二者，再结合公司在这些方面的制度规定情况，以及上级领导的意见，HR要处理好这些零零种种的违纪，真不是一件简单的事情，处理得好，对自己稳定/晋升/口碑等都有利，相反，就于自己有害了。

怎么样才是更智慧的做法，是不是值得认真思索，一根筋/一刀切，应当是排除在外的，如果一根筋的处理，或者完全按照制度办事，既体现不出HR的专业性，更谈不上任何智慧。

2，什么是更智慧

这里的智慧，表面上是指智商，其实还包括了情商/财商甚至健商等，也就是要朝着对HR身心/健康/稳定/声誉/晋升等都较有利的方面去思考，只有各方面都照顾到相对均衡，才能让处理违纪的做法对HR是更有利的，相反，有害的方面才能更好的得到减少或控制。

如果能够借处理员工违纪，助力HR晋升或者提升在上级和员工当中的声望，那当然是更好的，也是更智慧的体现。

3，有几个原则

员工违纪的处理，HR应当有几个原则要注意：

一是不知不究。也就是当HR根本就不知道某件违纪事件时，是可以不处理或不追究的，也没必要听信某些人的所谓小道消息就花时间和精力去核实，搞不好还要打草惊蛇，影响自己的声誉，被他人拿住把柄。如果有人按照正规程序很正式的提出了投诉，那另当别论。

二是制度底线。处理违纪员工，应当以制度为准，超过制度规定，或者规定不准确不详细的，不能按照自己的理解处理，更不能随便降低或提高处理尺度，应当及时请示和汇报上级。

三是职责范围。处理违纪员工，HR有多大权限，一定要十分清楚，不管是情节轻重程度，还是处理经济或行政的额度，都要清楚，如果不属于HR职权范围，属于用人部门或者上级领导的职权，就不能随便干涉，要进行准确的转交。

4，举几例探讨

怎样处理违纪员工才是更智慧的，我认为没有标准答案，不妨举几个例子与大家一起探讨：

1）普通违纪

也就是普通员工的一般违纪行为，比如迟到/早退/请假手续办得不及时/偶尔不怎么服从管理但也讲得出相对合理的理由/偶尔着装不规范/上班偶尔干了与工作无关的事情/5S做得不到位等。

这些违纪行为，只要被HR掌握了事实/证据等，处理时，或者在出决定前，一定要核实，找到或联系到当事员工，或者告诉员工事实，得到员工正面承认后，方讲公司相应的规定和处理决定，顺便解释劝导几句/提醒下次不要再犯之类的，同时知会员工直接上级甚至是部门负责人，处理通知及时下，找员工签好字和日期，部门负责人也可以签字，起到提醒和加严管理的作用。

这些简单违纪能够处理下去，而且是相对公平公正，能够被领导认为HR的原则性不错，这样，不少方面就会受到领导的信任，说不定还会交予HR一些更重要的工作或职责，这对HR的未来发展是有好处的。

这类违纪很多，容易让HR马虎大意，可能会省去一些流程，比如不核实，或者听信部门负责人的说法，就可能出现员工事实上的行为与HR所掌握的结果有出入的情况，如果贸然下处理决定，就容易出现尴尬的可能，对HR的影响是无形的，特别是上级领导对HR的印象会很不好。

2）经安违纪

也就是指经济和安全方面的违纪，这就要引起高度重视，不能随便放过或宽大处理，相反，要因小看大/做扩大化推广式的处理，即，再小的经济问题或者再小的安全问题，都可以由小及大的看待，从今天推及今后。

也就是处理要及时和严格，而且要公开，当然是征得领导的同意，对当事人/相关事实和经过进行全面的调查核实。

这样的事情，既要事实清楚/证据确凿，还应当有足够的人证/物证，拿捏住当事人，表明HR也是工作行为，只是照章办事，换成任何人，也只能如此，没有任何权限做放大或缩小的处理，希望理解，要怪就要怪自己的当初，毕竟要想人不知，除非己莫为；另外，要让知情人/证人等在所有的材料上签字画押，相关领导也要审核签字，如果有关人员或领导不愿意签字，就要做足工作，甚至拉其他相关人员来说服领导，不然下次遇到类似事情，HR就难以处理了。

这类违纪处理好了，会显示出HR的威信和业绩，能够“碰硬”的形象就树立起来了，领导和员工都容易记得住。

3）严重违纪

违纪的严重性，包括结果严重，或情节严重，比如：

员工打人/破坏设备/受伤/住院/重伤/死亡/罢公等，先不管细节和原因，先一步步处理，并且第一时间告诉上级领导和上上级领导，不能一下子捅到老板那里，除非你本身就是副总职位。

处理时，不能独自前往，要找到相对专业的人或部门，落实好相关人员的责任和做什么事情，控制好人员和现场，防止任何更大损失的行为再出现和发生，将自己的处理办法/流程/安排等简要汇报给上级领导，如果有时间，电话/短信/微信都可以一起多角度汇报，防止领导工作忙而忘记或者没注意到。

既然是严重违纪，怎么处理，处理哪些直接或间接人员，就不完全是HR能够决定的，有时制度也不一定规定那么详细，就需要召集相关人员讨论，做好讨论记录，形成的一致意见，提醒各位签字等，然后按照决定送审和处理。

5，沟通交流与法情理

不管什么违纪，HR不宜独自关起门来处理，即使事实清楚/当事人一点意见也没有，但当事人/部门负责人或者公司领导等，一定心里会感受到不点“梗”，似乎少了点什么似的。我们换位思考一下，我迟到/早退了，这是事实，但HR直接扣我钱了，我看到工资单才清楚，我问上级领导也不知道，这个过程HR一直没找我和上级说任何话，这恰不恰当呢，是不是可以简单沟通一下，提醒今后少出现类似违纪，不是更好更有点人情味吗？

如果是更大更多更严重的违纪，那一定是需要与相关人员进行沟通交流的，甚至商量/争吵都是可能的，但只要对事不对人/拿得出制度规定/与以前类似事件处理是相对公平公正的，而且“法情理”以及相关人员的意见对处理的决定基本一致，也就是得到了“更大多数人的支持”，只是很少数人的不理解或不支持，处理起来的难度不是太大，随着时间的推移，少数人也会慢慢理解。

6，事后跟踪

处理违纪员工，不管是用经济或行政手段，不能处理完/存好档就算完成，还要持续跟踪一些时间，这样，可以起到两个作用：

一是真正接受处理的程度和其他意外的防范。有的员工，面对违纪的处理，口是心非，或者迫于压力或想到工作稳定，就不得不答应和签字，心里有想法也不说，等处理结束后，由于没有真正接受，思想是不稳定的，可能影响工作，也可能在同事中乱说一些东西，也可能对做出处理的人带来一些没有预感的极端行为，所以，处理结束后，还要持续跟踪，观察本人言行和身边同事的感受，一般来讲，一周或半个月时间是需要的。

二是强化员工行为的改善。处理违纪，不是把相关责任人处理就了事，关键是当事人行为的改善，以及相关人员受到的教育，也就是大家都能够引以为这才是重点，这个时间就要更长一些，几个月到一年甚至更久都是可以的。

以上对违纪员工的处理，只是个人看法，是否更智慧，还请各位赐教，非常感谢！

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       HR只是公司相关规定的执行者，并不是立法者（决定权还在高层），所以HR的行为考量最终还是要回到公司的治理上，否则HR做的一切决策都是无根之萍，临时且局限，很有可能不但解决不了问题还给自己惹来麻烦。

       针对员工的违规行为，笔者认为HR首先要判断公司层面的意志和认知，其次再看具体规定，最后是结合前面两者确定执行的力度，并注意技巧。

       一、公司层面的意志、认知

      HR不要先入为主地预设一个想法，而要去看公司的态度是什么。如果公司的态度是要从严治理，那HR也就名正言顺地严格执行。如果公司的态度是睁一只眼闭一只眼，那HR也犯不着那么认真不是吗。有的人肯定会说公司肯定是从严，那还真不一定，别说只是违规，哪怕是犯法有的公司都是睁一只眼闭一只眼。举例前些年行情好的时候，地产公司上下都赚的盆满钵满，公司有的管理者就吃吃回扣啥的，一年加起来也额外搜罗到几百上千万。你说公司不知道吗，肯定不是，老板其实也知道，只是行情好，老板赚大钱也就不计较。但是现在行情不行了，老板就要从严动刀子了，你看看近几年有多少职业经理人被抓进去的。

       所以，先看公司的态度、老板的态度。当然大部分的公司不会那么极端，要么管死要么完全放开，这时候还得有一个具象的标准和逻辑。笔者建议是我们可以分层分类来看这个问题：

       1、我们可以粗略将公司内控松紧程度的理念分成三类：一是完全以成果论英雄；二是完全注重过程和执行；三是两者皆有之，只是有所侧重。

       2、与以上三种理念相对应，也可以将公司分为三种类型：一是绝对看成果的，比如完全销售型业务的公司，如中介等；二是注重过程的，比如一些国企等，我们经常听到国企的人讲做多错多，宁愿不做；过程合规比结果重要，否则审计很麻烦。三是两者皆有，如大部分的普通公司。

       3、与以上三种理念相对应，也可以将公司的职能部门分为三种类型：一是绝对看成果的，比如销售；二是注重过程的，比如一些后台的部门，他的成果其实不太好衡量，所以更应该注重过程；三是两者皆有的；

       4、与以上三种理念相对应，也可以将岗位层级分为三种类型：一是绝对看成果的，公司的高层；二是注重过程的，公司的基础员工；三是两者皆有，公司的中层管理者。

       当然以上的分析只是做了简单的归类，实际的情况比这个复杂，此处只是为了方便归类和分析。

       二、参考具体的规定

       我们讲违规，前提是公司要有规定。如果公司没有这方面的规定，或者规定不清楚那也没办法执行。所以我们要看公司的具体的规定有无和是否清楚，同时也要看规定符不符合当前的实际情况。并且有的事情是公司的制度无法规定，或者说很难限定的，比如上班摸鱼，那员工坐在座位上发呆放空你怎么去鉴别。

         HR如果发现公司管理上有漏洞，而无相关规定或不清楚，可以去建议公司完善这方面的规定；先把各种可能的疏漏纳入到正常的管理体系中再说如何去执行的事情。

       三、如何智慧的执行

       有了具象的制度和规定，我们才进入到了执行的层面。这时候我们首先就要看公司的态度、理念是什么；或者参照我们分层分类的方法来处理；其次是在执行的过程中，我们需要多一些技巧：

       就事论事，不扩大。如果员工只是迟到，咱就说迟到的事儿，不要上升到员工其他方面，比如做事拖沓，偷懒推卸啥的，否则可能上升成矛盾；

       管理者以身作则。相关的规定还得管理者以身作则，身先士卒去示范。如果老板每天都准时上班，下面的人也不好意思迟到。

       文化营造构建拉力。制度规定其实是预防突破下限，是一种推力。我们还需要营造一种拉力，通过文化的构建，如积极宣传爱岗敬业的事迹等，去打造一种氛围，形成拉力，可能效果会更好一些。

       适当灰度。人无完人，总归有疏漏的时候，公司也不能一味地死守规定不放，适当的时候有一些妥协，可能更有利于解决问题，留住优秀人才。

       其他技巧还有很多，重要的是要结合具体公司的理念和风格，放置到具体的场景中去思考。只要组织充满活力可以适应多变的外部环境，公司最终有好的发展就行，毕竟公司一切的制度也是建立在这样的目标和理念之上的。HR处理的时候确实需要智慧，这里的智慧不仅仅是技巧，这只是小智慧；还要看到整个公司治理中的大地图，大格局，这才是大智慧。（本文完）

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本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

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制度的执行智慧，在于严格的人性区分

——执行是否智慧，在于你是否从“大爱”出发

说到关于规章制度执行的智慧。

这其实是一个很唯心的东西。

原因就在于，如何去理解这个智慧。

在书面上，我们知道智慧与智力是不一样的。

前者是褒义词，指的是相对别人来做同样的事，显得其做得更好。比如前段时间我说的生存智慧，会让人对于同样的时空、环境会有不同的选择。

后者是中性词，指的精神能力，类似人身应该有的一种能力，类似智商。可以高低来论。

因此，对于员工违反纪律等的处理，其同样会因角度不同，而选择不同。你认为的智慧选择，别人可能看到的不一样，反而可能是愚蠢的一种选择。

就如：

一个保安严格执行非本企业员工进厂必须要其登记并签字，并通报同意方可进入。

但当明确知道来宾是政F领导时，是否还必须要坚持？

坚持。对于一个固执并要求严格的公司领导来说，或许这种行为值得赞赏，甚至会让这个保安获得提拔。但对于另一个领导，或许会觉得这个保安不知道变通。耽误了政F领导和公司领导的时间。

所以，到底是执行规定让其登记签字通报才准入，才是智慧，还是因为知道其是政F领导两颗变通的让其直接进入，才是智慧？

因此，执行政策是否智慧，其实不能简单的一而论之。而是需要扩大事实及环境现状去综合分析，才可能找到最智慧的一种执行方式。

这里的“扩大事实及环境现状”，是指，我们应该要“分析其事实及背后的原因，结合具体的现实状况和后果”。有了这个，我们才能从最有利于双方的角度去做执行。我认为这样的执行是智慧。

同样是上面的保安，到底该如何执行才能更智慧呢？

首先，他需要知道，他所在公司和领导，对这种状况的执行要求是什么。是否有执行变通的前提。

其次：既然来宾是领导，应该首先询问其对接的企业人员是谁，先联系对方，知晓重要性，再看是否可以变通执行。

第三：按是否可变情况。若采取了变通执行，就在事后，立即通报自己的直属领导，报告其执行情况。 

在小视频里有这样的一个视讯：

一个交警抓了一个逆行的外卖骑手。按当地规定，必须给违交法的骑手进行安全教育，并要求其必须在此协助执行交通安全一个小时。

但别人在送外卖啊。在此接受教育了，外卖怎么办？客户还在等啊。

所以，交警简单教育了，就让骑手在此协助执行。然后，他通知了同事来代为执勤。他则代骑手将该外卖送去给客户。

该交警的行为获得了很多赞。但同样有很多不赞成。

因为逆行的骑手太多了。你送得完吗？

那么，这样的执行，到底是智慧执行，还是温暧执行？

还是温暖就是智慧。

在我看来，无论是保安执行门规，还是交警执行道安。其实都是可以智慧的。

而这种智慧，就是结合原因与现实去

而这样的执行，在我们的司法系统里则称为：法制无情，但执行有情。

但这个执行有情，不是在执行规定上打让手。而是在结合客观的原因、背景和环境上的一种体谅，然后做出一些补充的动作，让值得体谅的责任方，可以减少损失。

这才是对制度法规的一种执行智慧。

所以，门卫的执行可以智慧，交警的执勤也可以智慧。这种智慧，可能会因人而异，也会让人感触不同。

而对于我们HR来说，自然同样可以做到智慧。

一句话：

既要不违规还维护制度的尊严。还要能让责任人既能体会制度的严肃性，也让责任人不至于因为此“违心”的违规而受到过于太大的损失。

因此，智慧的执行，其实是追求的一种三赢。而这种三赢，就是一种“大爱”。

爱自己，爱员工，爱企业。

要让三方都能在尊严守护中获得更好的结果。

责任人：受按规处罚。

执行人：要按规执行。

企业方：要结果合格。

这就是爱的结果。只有你能有大爱之心，你才会去思考如何执行更好。就如本话题的题主，能提出这样的话题，其实就已经有了一颗大爱之心。

只是，是否能实施到位，就看智商、情商与逆商的综合高度了。

因此，智慧可以是灰度，也可以是刚度，同样可以是柔度。考虑后结果收益的性价大小（危害与功过）。所以智慧有时其实就是客观的权衡。

小结：

对于在企业管理中的规章制度执行，如何才能算智慧执行？

只有能在维护正当规矩与结果之下的，大爱执行，就是智慧执行。——在不偏不倚中去寻找并执行那一份遁去的一。这就是智慧。

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       一、治病救人有仁心：

        看到题主的题干，我不由得想到了我遇到的一个典型案例。

       先说一下大的案例背景：我们公司考勤制度是工作日早九晚六不打卡（9:30之后到被认定为迟到，但不罚款）；如果前一天晚上加班了，要在第二天早晨9:00之前告知自己的主管合伙人晚来多久，以做及时换休。当然，如果第二天是休息日，这个换休时长可以挪到下周的某个工作日来进行，也就是说换休在团队内部得到主管合伙人认可就行，不是请假不必同步给人力总监。

       制度这样设计的目的就是把项目的及时换休作为团队内部管理的一部分，人力资源管理部门不必参与到业务团队的内部管理中，管理条线也比较清晰。

       以上是大的案例背景，没想到，我们人力认为的最简单的内部管理问题，有一天会出问题。

       某一天，公司合伙人X总找到我，跟我说她们团队的高级分析师小K最近上班总是迟到，通常到公司是10：30，有的时候甚至11:00-12:00，来了直接吃午饭（那时候公司还不发餐补，统一配餐），X总也出面提醒小K注意考勤，但是小K的行为毫无变化，X总希望我提醒小K一下。

        我当场就跟X总确认过是否对小K有过加班安排，X总回答的很肯定：“最近没有，刚忙完一个大项目，现在还在潜在项目筛选期，所以团队整体工作节奏比较正常。”

        我：“哦，总看他晚来，问过你们团队其他同事，他们以为是您安排了小K及时换休，原来不是换休，这样我先出面跟小K谈谈，从纪律性这个层面来谈，毕竟老板总强调态度是第一位的。”

        于是，我直接找到小K，把他约到了公司的小会议室。

        我开门见山地标明来意：“小K，今天请你来，是非正式的沟通，最近我听了同事对你考勤的一些反馈，公司虽然是不打卡，但是工作态度是第一位的，你这总迟到，主管合伙人也不知道你的情况，我来给你探谈。”

       小K：“姐，您放心，我回去就调整，晚到确实不是X总安排我加班，X总也找我谈过了。”

        我：“哦？X总都找你谈过了？你可得重视起来。”

        小K：“我明白、我明白。您放心，我回去一定改。”

        小K信誓旦旦的跟我谈完，我给X总发了条微信：“顺利完成任务，您放心。”

        Tips1：遇到这种问题，一般我抱着“治病救人”的态度去跟员工谈，感受到我的善意之后，员工都会快速改正，短时间内非常有成效，这也是把问题扼杀在摇篮里的解决思路。

        二、惩前毖后免后患：

       当我以为小K的考勤风波过去之后——毕竟在小K之前，公司百分之百的类似问题，都是通过我的“话疗”扼杀在萌芽中，谁知，小K是个不走寻常路的主，好转了半个月之后，故态复萌。

       估计X总气坏了，找到了我，劈头盖脸的说：“萌，你这威力也不行啊，疗效只管半个月。”

        我：“嗯，我看到了，他最近又晚来，不过这次我直接问他本人，他说是换休安排。”

        X总：“换休？不可能，我给他的工作量不会让他加班的。”

        我：“那行，我直接出面找他谈，这次我得挖挖这问题到底是在哪儿。”

        当天下午，我把小K又请到了公司小会议室。

        我：“前两天，我看到你收到一个快递，你拆开后是你网购的宠物蜥蜴。”

         小K：“怎么样？姐？小家伙还是挺可爱的。”

         我：“恕我欣赏无能，不过蜥蜴是冷血动物，你这个主人不会也是冷血吧？”   

         小K：“姐，您说什么呢？我怎么会冷血呢？”

         我：“你的考勤问题我之前给你谈过了，你答应的好好的，现在又故态复萌，咱们公司人就那么多，群众的眼睛是雪亮的，现在又有人给我反馈了，你让我以后怎么管？”

         小K：“我不是跟您讲了，我换休嘛。”

         我：“这次我跟X总求证了，你领导都不知道啊。”

         小K：“哎呀，这个您得问大老板，这两天我一直在给大老板干活。”

         我头皮一麻，道：“这事X总知道吗？你给X总报备过吗？”

         小K：“大老板安排的，用不着给X总报备吧？您直接跟大老板确认就行。”

         我：“你进公司时间不短了，多头汇报在咱们这样的公司司空见惯，这种关系的处理不应该是手到擒来的吗？还需要我手把手教你怎么做吗？”

         小K：“哎呀，您就给大老板确认，如果别的同事问起我怎么晚来，您就直接说呗。”

         我：“我不说，你回去好好想想应该怎么去处理这件事。”

        事后，我如实地把我跟小K沟通的情况给X总进行了汇报，当然，关于大老板安排小K工作的事情，我也没跟大老板求证。 

        很快，我接到了X总让我出面给小K谈辞退的反馈，这个情况我跟大老板求证，大老板也支持X总，结果就是小K拿着经济补偿离开了公司。

        在我们公司每个员工都面临多头汇报的问题，当遇到类似小K这种情况的时候，员工给主管合伙人、大老板在第二天早晨9：00之前都报备昨晚干了大老板交代的工作及时换休多少小时是正常的处理思路。

        Tips2：小K的这种行为，显然有他自己的想法，但是这种想法显然没有得到大老板的认可和主管合伙人的支持，被淘汰出局是正常的——毕竟思想上出了毛病，不受管束已经失去留在组织内共同工作的价值。

         Tips3：有的人也许会说，至于到辞退小K吗？有些事不是表面上那么简单的，之所以小K那么无畏，每个人都有不同的解读，我秉持的原则是客观汇报，绝不添油加醋，至于老板们如何看，相信他们自有判断，决定是老板们做出的，相信他们的判断。

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如果你是部门负责人，部门员工出现迟到早退、上班摸鱼、玩忽职守、人际争端、不服工作分配等等，你就要好好反思下你的领导力和管理能力。看起来不是什么大问题，如果你果真放任不管，采取睁只眼闭只眼的态度，你将面临的结局就是在员工中没有威信，工作无法推动，影响你获得结果，最终你将失去公司上下的尊敬直至被扫地出门。这就是“破窗效应”，当大家都觉得这些是被允许的话，后面会越来越过分。所以在我看来，团队员工如有上述表现是不被允许的，是需要用一些方法去制服的。

以身作则，反躬自省，发挥榜样力量

对于影响力，我认为再好的举措都不如榜样的力量。作为领导，当你发现团队有不好行为苗头的时候，第一件事情是先反躬自省，看看是不是自己有意无意也在做着同样的事情。比如作为领导，你自己都经常迟到，下属提交的方案长时间不反馈或者反馈很慢，员工反应问题之后不闭环，下属有困难请求帮助的时候你表现得不耐烦等等。心理学讲“投射”，其实你管理团队表现也是你的“投射”。就我观察来看，团队的这些小问题，很大程度与领导的习惯和管理风格有很大关系，换句话说，他们有这些表现是你平时把他们“训练”成这样子的。人生就是体验，经历的越多，考虑和看待问题会更全面包容。当了领导之后，才发现领导也不容易，完成目标的压力，为团队争取利益与其他部门周旋，团队成员捅出篓子的善后，核心骨干离职影响项目交付等等。所谓当局者迷，当了领导之后反而更能理解员工的行为模式，员工都是在和你的每一次接触中对你反复的试探，作为领导你要知道你想给员工塑造一个什么样的形象和人设，想清楚了这点，你就会发现他们大多数能表现出你期望的工作状态。

牢记管理的终极目的是拿结果，不影响结果不必太在意

当你的团队出现上述情况的时候，你要做的第一件事情是评估这些行为是否会影响部门完成目标或者影响你拿到想要的结果。如果不会，那么你大可不必太较真，毕竟有的业务和工作性质，本来就比较灵活。而且如果是行业惯例或者大家接受的文化，那就更不必理会，好好盯着你的目标，大家把任务完成的漂亮就行。至于上述行为，就当是工作之余的调剂即可。

宽厚体谅还是从严管控，得看对方层次来定

刚提干部的时候，自己也在这方面吃过亏。可能我自己受儒家思想的影响还是很大的，崇尚对人宽厚体谅。在管理岗位做的时间长了，和各种各样的人接触后发现，情境不同管理风格就要不同，不能对谁都一样，尤其是宽厚体谅不适用于所有人。对于认知水平高的人或者君子，你对他宽厚体谅是可以的。因为这样的人他理解，你对他好，不是因为他好，是因为你很好，他会生出感恩之心；对于认知水平低或者小人，你对他宽厚体谅他会认为你软弱，变得变本加厉，越来越放肆。不管你信不信，这就是人性。所以，如果团队出现不好行为苗头并影响到目标的达成，这时候该出手就要出手，把这种苗头压下去。

作为领导你要有菩萨心肠，还要有雷霆手段

作为领导让员工工作生活的更幸福、更体面、更有尊严，我觉得这是每个管理者的责任。以此，建议对员工的管理还是宽厚为主，同时也要付出时间和精力去培养员工，给员工提供机会。当然，对于刺头或者不识好歹的，作为管理者也要敢于亮剑，所谓“慈不掌兵，义不掌财”，说的就是这个。对于那种迟到早退的，有制度规定，按制度规定严肃处理，该罚款就罚。对于上班摸鱼、玩忽职守的，做好谈心谈话了解情况，对于屡教不改的，轮岗到边缘部门直至辞退。对于不服从工作分配，影响恶劣的，直接不分配工作靠边凉快直至自行离职或开除。对于总爱挑起人际争端，破坏团结的，坚决剔除团队。不得不说，员工是需要训练的，你想要员工有什么样的行为表现，你就要用相应的“导向”策略去引导，直到其行为调整到你认为满意的状态。

      当然，作为领导可以用阳谋收心慑魄，引导员工做出合适的行为表现，取得更好成果，但切记不要使用阴谋害人，这是底线要注意把握。毕竟，职场圈子本就不大，身正功夫高才是妥当的人设通行证。如果靠阴谋，可能暂时得利，但终究会民心尽失，不能长久，是走不远的。

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    在企业日常员工管理中，员工违纪情况时有发生，比如上班迟到、上班时间玩游戏、不服从领导工作安排等。这些违纪情况，很多企业都存在，有些企业对于此类违纪，直接就开罚款单，然后从员工工资中扣除。从规范管理的角度来说，“一罚了之”并不能真正解决问题，而且也容易产生很多漏洞。员工违纪违规处理，有一整套规范的处理流程，企业需要从以下几个方面规范操作：

    一、有章可循：从制度层面规范操作。

    企业要对员工进行日常管理，需要借助于规章制度，员工有违规违纪情形，可以依据制度进行处理，这样就可以做到有章可循，员工也无话可说。在制定规章制度的时候，涉及到员工违纪违规处理时，需要注意五点：一是不以处罚为目的。当员工有违纪违规情形的时候，需要让其改正，通过批评、教育后没有效果，或者达到严重程度，给企业造成重大经济损失，则需要对员工进行处罚，这个处罚不是目的，目的是为了让员工更好履行劳动义务和工作职责，包括其他员工也会受到教育和警示，而不是为了克扣员工工资，或者达到少发员工工资、逼员工离职的目的。二是处罚金额不能触碰法律红线。我国《劳动部关于印发<工资支付暂行条例>的通知 》第十六条有明确规定，因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20％。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。从这个规定中可以看出，企业对员工的处罚金额最低红线是不得超过劳动者当月工资的20%，如扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。三是明确员工违纪违规的严重程度。对于员工违纪违规，要明确区分一般违纪违规、轻度违纪违规、重度违纪违规、严重违纪违规、记小过违纪违规、记大过违纪违规、特大违纪违规、极大违纪违规情形，那些情形属于一般违纪违规，一般违纪违规如何处罚等，要有明确详细的规定。正常来说，一般违纪违规、轻度违纪违规给予口头警告或书面警告，重度违纪违规、严重违纪违规则可以进行一定经济处罚，记小过违纪违规可以列入其不良个人记录，会影响其晋升、加薪，记大过违纪违规、特大违纪违规、极大违纪违规可以解除劳动合同。四是不得扩大处罚范围。既然企业明确了处罚范围和情形，那么就按规章制度内容进行处理，不得擅自扩大处罚范围，属于一般违纪违规按记大过违纪违规、特大违纪违规、极大违纪违规来处理，这明显是扩大处罚范围。五是制定程序合法。在制定处罚制度的时候，一定要按照合法程序制定，包括征求员工意见、通过职代会通过、进行公示、向当地劳动部门备案等。

    二、处罚记录：要让员工知晓，并记录存档。

    当员工有违规违纪情形的时候，要第一时间进行处理，并需要注意以下几点：一是有书面处罚记录。对于“打错不犯、小错不断”的员工，需要及时处理，每次其旷工、迟到、早退、不服从工作安排等，要做出一个书面的处理材料，有员工签字确认，小错虽然没有罚款，但有书面处理决定、处罚单等，这些会成为日后处理劳动纠纷的的有利证据。二是向工会通报。每次员工违纪违规，企业需要当工会通报，并征求工会意见。很多员工一般都会加入工会，所以在处理员工的时候一定要征求工会意见，然后再做出处理决定。三是加强培训。在员工入职的时候，会进行新员工入职培训，也会涉及到考勤纪律和劳动纪律，培训后做培训签到，以说明企业对其有过相关培训记录，其也知晓。四是不可忽视警告、通报批评的作用。对于员工违纪违规，如果是初犯或者比较轻微的，则一般会进行警告、通报批评。警告、通报批评的作用在于，一方面念及初犯，为体现人性化管理，给予其机会，也是对其警示，另一方面也是让其知晓相关规定，因为在做出警告、通报批评的时候，需要有员工签字，说明其已知晓的。五是让员工写检讨书。当员工违纪违规后，为了让其深刻认识到自身存在的问题，以及触犯企业规章制度的严重性，可以要求员工写检讨书，让其认识到自身的错误给公司带来的不良影响，也让员工做出保证不再犯，如再犯则按企业规章制度进行从重处罚，并让其签字，企业要进行留底。六、注意送达程序。送达程序是为了让员工知道企业的处罚决定，主要针对员工旷工后联系不上，这就需要通过邮寄的方式，将公司的处罚决定送达到其本人签收确认。

    三、人性化管理：给员工改正机会。

    是人总会犯错，知错能改善莫大焉。企业规章制度，不是以处罚为目的，而是通过处罚让员工知晓其自身错误，并加以改正。一般来说，对于员工违纪违规，有两类员工，一类是积极改正不再犯的员工，另一类是拒不改正还变本加厉的员工。对于积极改正的员工，其也认识到自身存在的问题，并写了检讨书，在工作上更加努力工作，从人性化管理角度，可以给予从轻处罚。对于拒不改正还变本加厉的员工，每次违规违纪，都会进行处罚，并对其进行约谈，并要求限期改正，仍不改正的，则可以通报工会，并征求工会意见后，采取通报批评、停职反省等举措。员工违纪违规，除了有人性化处理，还需要给员工有申辩和渠道和权利，同时还要帮助员工改正错误。

    四、证据完整：注意证据的全面完整。

    在实际工作，我们会看到涉及企业辞退员工，引发的劳动纠纷案件很多。当员工表现不好，有违规违纪情形，企业就会采取降薪、辞退等决定，诸不知企业这样草率决定，往往会因为举证不足而产生经济赔偿。最高法《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十三条有明确规定：因用人单位做出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。从这个规定来看，企业要做出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定，是要承担举证责任的，而且这个举证要合情、合理、合法，这就涉及到证据的完整性问题。通常来说，证据包括很多种，比如聊天记录、图片、录音、记录等。员工达到开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定，一定是员工违规违纪达到严重程度，给企业经营管理造成重大经济损失，比如严重违纪违规、记大过违纪违规、特大违纪违规、极大违纪违规。还有就是员工虽然没有一次严重违纪违规、记大过违纪违规、特大违纪违规、极大违纪违规，但小错不断，数次超过了正常员工犯错记录，企业每次都做出了处罚决定，其还是不知悔改，严重影响到企业正常的生产经营活动，违纪违规累积的次数已达到了严重违纪情形。因为涉及到举证责任，对于员工检讨书、员工签字的处罚单、其他员工反映证明、企业处罚决定书、证明员工违纪违规视频和图片等，就是一个完整证据，一旦进入劳动仲裁程序，会成为企业有利的证据。除此之外，也要注意调查取证的重要性，要通过多种渠道进行调查，并成立调查组，通过搜集证明人证词、当事人申辩录音材料、相关视频材料等，来确保相关证据的完整性。

    员工违纪违规无小事，作为部门管理者如果睁一眼闭一只眼，不作任何处理，让其听之任之，长此以往，个别员工也就把“违纪”养成了习惯，当企业要想再进行处理的时候，其可以反驳，为什么上次某某也违纪违规没处罚，到我这就处罚了，难道制度是因人而异的吗？所以，对一个人的不处罚，其他员工就不好处罚，制度也就是失去了权威性和约束性，企业内部管理也就乱套了。员工违纪违规，最智慧做法就是坚持公平、公正、公开的处理原则，按照合情、合法、合理的处理流程，来处理好每一个员工的违纪违规。只有这样，企业才能加强对员工的有效管理，规避用工风险。

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