【专业建议】如何在日常工作中为员工创造培训机会？

作为一家电商公司的人力负责人，你可以采取以下一些动作来帮助员工获得成长，尽管资源有限：

1. 轮岗和交叉培训：通过轮岗和交叉培训，员工可以在不同的部门或项目中担任不同的角色。例如，你可以安排某位销售专员暂时加入市场部门，参与市场调研和推广策略的制定。这样一来，销售专员可以深入了解市场需求和客户行为，并学习如何制定有效的市场推广计划。同样，市场部门的员工也可以轮岗到销售部门，了解销售流程和客户需求。通过这种方式，员工之间的知识共享和互相学习将得到促进，整个团队的综合能力也将提升。

2. 师徒制度：设立师徒制度，将有经验和技能的员工指导新人。例如，你可以选择一些资深的员工作为导师，负责指导和培养新加入公司的员工。导师可以与新员工一起工作，并分享自己的经验和技巧。导师会逐步将工作责任和权力转移给新员工，让他们有机会在导师的监督下独立完成任务。通过师徒制度，新员工可以迅速适应公司文化和工作方式，并从导师那里学习到宝贵的经验和技能。同时，导师也会从指导的过程中提升自己的领导和教育能力。

3. 授权和扩大工作职责：当员工在某个岗位上表现出色时，可以考虑将其职责范围扩大，让他们承担更多的工作。给予员工更多的自主权和责任，允许他们参与并承担更多的任务和项目。这不仅可以提高员工的自信心和积极性，还能锻炼他们的领导和解决问题的能力。

4. 创造观摩他人工作的机会：组织员工间的观摩和知识分享活动，让他们有机会学习和借鉴其他员工的工作方法和经验。这种交流和学习的机会可以促进团队协作，提高整个团队的绩效。
5. 当谈到内部培训机制时，企业通常会根据员工的职位和职责制定不同的培训计划。例如，新员工可能会接受一些基本的入职培训，以帮助他们了解公司的文化、价值观和工作流程。而对于高级管理人员，公司可能会提供更高级的管理课程，以帮助他们提高领导力和管理能力。

6. 建立内部培训机制：虽然公司没有专门的培训岗位，但可以尝试建立一套内部培训体系，将员工的培训需求与公司的业务发展相结合。例如，可以定期组织专题讲座、线上课程等方式，为员工提供自主学习和成长的机会。
企业可以根据员工的职位和职责制定不同的培训计划。例如，新员工可能会接受一些基本的入职培训，以帮助他们了解公司的文化、价值观和工作流程。而对于高级管理人员，公司可能会提供更高级的管理课程，以帮助他们提高领导力和管理能力。此外，企业还可以利用内部培训机制来推广新的产品或服务。例如，如果公司正在推出一款新产品，那么可以为销售人员提供相关的培训课程，以帮助他们更好地向客户推销该产品。

在实施这些措施时，你可以根据员工的需求和公司的发展方向制定个性化的发展计划，并鼓励员工参与自我学习和自我提升。同时，及时的反馈和奖励机制也是激励员工积极发展的重要因素。记住，员工的成长和发展不仅是对他们个人的投资，也是对整个企业的增值。

总之，在资源有限的情况下，企业可以通过多种方式帮助员工提升能力。关键是要根据公司的实际情况和员工的需求，制定合适的培训计划和措施，确保培训效果最大化。

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培训的类型有什么？常规来说是KSAO模型，即Knowledge(知识)，Skills(技能)，Abilities(能力)和Others(其他)。我喜欢归为以下几类：

1.专业知识学习、专业技能提升

如新闻写作、电气原理等知识，PS、BIM等软件操作技术，电焊、电气接线、摄像机操作等硬件操作技术。

2.通用知识学习、通用技能提升

如时间管理、团队合作、沟通协调、领导力等。

3.态度、思想统一或转变

如企业文化、责任心、积极阳光的心态等。

4.问题改善

即针对工作中遇到的实际问题，进行分析、研讨，提出改善方法，并培训推广各相关人员，避免再次发生或提高工作效率。

对于中小企业来说，和话题是一样的，没什么培训预算，所以大部分都是通过内部资源进行培训。但是，即使没什么费用，我们也可以将培训做的风生水起。

首先，要进行培训规划，如上图，将课程划分为领导力培训、专业技能培训、通用技能培训和新员工培训。

其次，我们在看看学习吸收率金字塔，由金字塔我们可以发现学习的效果分布。同时，也可以发现学习的形式，也即培训的形式有听讲、阅读、听与看、示范或展示、小组讨论、实作演练、转教别人或立即应用。

那么，基于此，我们可以丰富企业培训的形式，除了常规的课堂培训、经验与知识分享外，可以用案例研讨、读书分享、主题电影观看（写读观后感并分享）、实操演练（例如阿里员工辅导心法的十六字方针：我做你看，我说你听；你做我看，你说我听）、咨询式培训（例如经验丰富的销售总做专家解答其他人的提问）等。

另外，可以多做游戏式培训，多开展团建、拓展，例如阿里的裸心会、毅行、爬山等等，对于本期话题电商类公司来说，员工的思想状态、毅力、韧性还是非常重要的。而且也完全可以多发挥年轻人的创新与活力，让他们设计一些有主题、意义的活动，一方面集思广益，另一方面让大家都参与进来，提升活动的效果。

所以，在预算少的公司想要做好培训，需要HR多下功夫，做好课程规划，专业类的课程可以让部门去开发，其他课程HR自己要多花点心思开发（通用类型的课程开发出来后可以请其他部门安排人员帮忙培训），然后自己也要扛起讲师的大旗，并灵活运用各种培训形式。在培训的过程中，多加强互动与游戏，提升培训氛围与效果。

想了解更系统的培训与活动开展方法，大家可以点击下面几篇我之前写的文章。

《没有效果的培训就是耍流氓》

《业务部门的培训如何开展（一）》

《如何做好一场老板满意、员工开心的活动》

《新晋管理者该如何培训 》

《如何做年度培训方案？》

《新晋管理者的培训》

《企业内部培训师敷衍了事，HR要怎么办？》
《培训工作与企业文化如何支持业务？ 》

努力不是一味埋头苦干，而是用智慧解决问题。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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在培训费用有限的情况下，比较可行的培训或类似于培训的“动作”，交流如下四个，若有砖玉之效，甚喜：

1，小组PK制

让部门内部，或者部门之间，组成某某业绩小组，以工作类似或相近为原则，上下级/师傅徒弟搭挡均可。

既然是PK，就要评先发奖，按月/季/年均可。以考核业绩的分数来定，同时参考违纪被处理的情况。

通过这样的PK，无形的在小组内部形成了相互学习的氛围，也在小组之间形成比学赶超的企业文化。当然，这种PK，要有一定的可比性，比如：分成职能组/一线组或业务组这些，类别相差大了，可比性不够，反而会引起其他不和谐，另外，奖励的额度要有一定吸引力，否则，动力不足也是没有效果的，而且每年还可以不断创新，智慧可以来自群众。

也就是说，用公司这个平台，为部门或员工创造相互学习和良性竞争的机制，从而提升员工技能，提升工作业绩，公司也从中获得效益的整体提升。

2，心得分享

也可以叫座谈会，每周/半月都可以举办，以部门或班组为主，也可以以项目牵头。

最好是相关的人员参加，一些无关的领导就不要参加了，也就是“纯业务”性质，不带其他，组织者可以就本期话题进行必要说明，同时可以不限本期内容，可以先提出一些看法或疑问/问题等，希望引起大家兴趣或起一个开头的作用。

慢慢的引起大家联想，结合工作实际，特别是遇到的问题，解决过程，涉及的人或事情，对自己有所提升等，可以说详细一些，但也要有时间限制，主持人需要适当控制，并做好记录。

要注意平衡现场，对那些发言多而且有意义的员工要多鼓励，甚至出台相当表彰措施，相反，对不发言或发言少或发言不深刻/借鉴意义不大的，既要引导如何发言，更要提醒其可以提前准备，也就是从心理和行动上给予足够重视。

这项活动，关键是想办法打开大家的心扉，愿意说真话，需要在活动中不断总结和摸索前进，HR要参与，但更重要的还是各部门足够重视。

3，多搞现场培训

不管是一线员工，还是职能员工，包括业务人员/售后服务/技术/研发/财务等，其实有很多机会，是可以进行现场培训的，也就是在工作现场，面对实际发生的问题或人员，进行指导/讲解/分享体会等。

这样的机会，往往临时性/突发性/偶然性比较多，而且掌握在管理人员或某些技术技能较为突出人员身上，这时，做为管理人员/部门负责人或管理部门，就要有意识的想到三层意思：一是记录下来，录音录相/文字记录等都可以；二是扩大化，也就是让那些直接或间接相关的员工参与或接触到这个内容的培训；三是巩固，参与/听了看了，很容易随时间就淡忘，所以，需要参与者巩固，比如写心得/工作中相关操作的改进或修改等落实到位。

这些现场，可以在公司内部，也可以在客户/市场或其他很多地方，保持好各种信息与管理渠道的上下左右畅通是非常必要的，比如汇报/请示制就是很重要的手段之一。

4，鼓励自学

员工工作能力的提升，如果完全依靠公司或HR或用人部门，也是难以覆盖所有人的，毕竟员工那么多，每个人的短板各不相同，甚至有些方面是非常基础或常识的问题，或者是比较偏的方面，公司不太可能为了某一个人或极其冷门的东西搞什么培训的，而且通过一两次培训，也解决不了问题，怎么办呢？

我认为，鼓励员工自学，不是非常好的一个办法，公司可以出台鼓励措施，不管是报销一定费用，还是在加薪/升级/评优上做出一定体现或加分等，都是可以考虑的。

自学，可以包括许多方面，比如：考证，公司组织与员工自考，对员工的积极性或重视程度是相当有区别的；向他人学，公司内部领导或师傅，外部其他人员，与他人进行分享或交流，通过一些平台或参加网课等。

这样，员工的学习或提升技能的积极性增加后，就会穷尽一切办法，包括家人/朋友/亲戚，甚至上下班/休息时间也可以思考这些问题，远远比公司组织的培训效果要好太多，公司就是想办法如何搭建或优化“鼓励”机制。

 培训，最好不要在课堂，要到现场，这样的提升效果才会更好更有针对性，而且最好想办法引导员工自学，费用和积极性都容易解决，只需要做好引导和鼓励措施。

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    很多企业都有轮岗制度，而轮岗制度制定的初衷是为企业储备人才。轮岗制度对于员工来说，是很好的培训学习机会，通过轮岗学习，可以学到所在岗位之外的东西。而对于企业来说，通过轮岗制度，可以储备一批人才，在储备人才中发现和培养好的苗子，为企业开拓新业务、填补管理岗位空缺提供合适的人选。企业建立轮岗制度，一定是以企业业务发展需求为根本，也就是企业发展需要什么样的人才，需要什么样的岗位，那么就需要从企业内部去挑选合适的人，作为储备人员进行有针对性的轮岗学习。如果轮岗制度只是为了轮岗而轮岗，那轮岗学习的效果自然成了“形式主义”。

    “形式主义”轮岗制度，让员工去轮岗，然后让其自生自灭，最后不仅耽误了员工，也浪费企业为此投入的人力、物力和财力。只有让员工“身”和“心”都轮岗，才是真正轮岗，要做到这一点，需要做好以下六个方面的工作：

     一、轮岗制度一定要得到企业负责人的支持和推动。

     企业负责人是企业的掌舵人，也是企业的领航者，其对轮岗制度的态度，决定了轮岗制度在企业是否能发挥作用。轮岗制度如果是企业负责人亲自推动，那轮岗制度也就有了可实施的“尚方宝剑”，轮岗制度推进过程中遇到任何阻力，都会得到解决。举例来说，某公司计划3年后开拓西南地区生产线，需要一大批管理人员，总部生产线已业务成熟稳定，有很多老员工能力突出，但一直得不到晋升机会。为此，该公司人资部负责人，计划在公司推动轮岗制度，以轮岗制度为跳板，推动公司内部优秀人才向储备管理岗培养，为西南地区生产线提前储备人才。公司人资部负责人把这一想法向公司负责人汇报，得到公司负责人支持，并承诺会在全公司全力推动轮岗制度的执行，让人资部负责人尽快起草轮岗制度，为公司选拔和培养一批管理人才，为西南地区生产线提前储备人才。就这样，公司人资部负责人起草了轮岗制度草案，报公司董事会审议通过后，轮岗制度正式在该公司全面推行，很多老员工踊跃报名，愿意为公司西南地区生产线顺利投产贡献一份力。所以，HR在做轮岗制度的时候，一定要把轮岗制度给企业负责人看，并让其签字，并顺便了解企业负责人的态度，如果企业负责人的态度是模凌两可，HR就没必要在企业内推行轮岗制度，因为最后的结局已经很明显了：注定是失败的。

     二、设置导师制。

    导师就是轮岗员工的轮岗学习过程的指导老师，其作用在于跟进轮岗员工的轮岗学习过程，轮岗员工在轮岗学习过程中遇到任何问题、诉求等都会跟导师做一个汇报和交流，并为轮岗员工做职业生涯规划，在轮岗员工每一个成长阶段提供帮助和指导，让轮岗员工感受到其是企业关注和被看重的人。举例来说，某公司计划2年后要开5家新店，需要储备5名店长，为此，公司决定从内部选拔5名人员作为储备店长进行培养，并让其在老店进行轮岗学习，并安排老店的资深店长作为导师，全程跟进他们的轮岗学习情况。这5名人员在资深店长的安排下，先熟悉门店运营情况，并分到不同的岗位进行学习。每周一，资深店长会跟轮岗学习人员进行一对一交流，并听取他们前一周的学习情况汇报。对他们轮岗学习遇到的问题，资深店长会一一进行解答，并安排这周的学习计划和要求。在轮岗学习过程中，对做得好的轮岗人员，会给予鼓励和表扬，对做得不到位的，为其分析做得不好的原因，并指明正确的做法。在开每次门店运营会议，导师都会安排这5名储备店长人员旁听学习。导师给这5名储备店长人员，轮岗学习的时间是1年8个月，10个部门进行轮岗学习，平均下来每一个部门学习2个月时间，剩下的4个月，是导师安排一对一传帮带，协助导师管理门店，并让这5名储备店长人员进行做一个轮岗学习总结报告，导师在每一个储备店长人员的轮岗学习总结报告上写评语和打分。通过这个案例，不难发现，设置导师制的目的就是为了让导师全程跟进员工轮岗学习，帮助员工解决问题，并进行工作指导。

     三、给予试错的机会。

    既然是轮岗学习，那么员工从一个熟悉的岗位到陌生的岗位，难免会犯错，因此，企业需要给予试错的机会，并有允许犯错的氛围。好钢要锻造成一把好剑，需要千锤百炼。员工进行轮岗学习，也是需要一定时间和精力，让其有成长成才的空间，而试错的机会，则是给予其成长成才空间的过程成本。即便是优秀的科学家，在做实验的时候，也是经过成百上千次实验失败，最后在失败的实验中不断总结经验，最后才取得实验成功。企业既然要建立轮岗制度，就要有允许犯错的氛围，这是轮岗制度是否能顺利执行不可忽视的方面。

    四、每一次轮岗学习以一年为一个周期。

    时间成本对于企业和员工来说，都是很大的，但如果轮岗学习时间太短，就这么两三个月，员工学不到东西，企业付出的成本也就浪费了，时间太长，5年以上，或者更长，对于员工来说，有点遥遥无期，看不到希望，对于企业来说，员工还在培养却用不上。所以，每一次轮岗学习以一年为一个周期，是刚刚好，比较合适的。如果企业在培养的过程中，发现这个岗位一年的时间还是有点短，可以再一年的培养周期基础上，再增加一年的时间，也就是以两年进行轮岗学习。轮岗学习的周期长短，要以轮岗人员是否达到岗位考核要求为前提，还有就是轮岗学习人员的学习能力。比如这个岗位需要两年时间才能培养出来，但有个别优秀的人学习能力很强，领悟性也高，只花一年时间就培养出来了，那就不用非得按两年时间进行轮岗学习。

    五、让轮岗学习人员深入基层。

    建立轮岗制度，不是走过场，不是走形式，而是让轮岗学习人员真正深入到基层中去，在基层做基层的工作。举例来说，某公司通过高校，外招了10名优秀的应届生，准备培养成为公司基层管理人员，但因这10名应届生没有基层工作经验。为此，公司决定让这10名应届生去基层各岗位轮岗学习2年时间，1年时间做基层管理人员助理，以3年为期限培养出10名基层管理人员。这10名应届生在去基层轮岗学习之前，HR跟这10名应届生强调这次轮岗学习的目的和意义，并要求做好吃苦耐劳的准备，轮岗学习结束后每人都要学习轮岗学习报告，报告内容要有在基层工作学到了什么、基层人员他们的想法是什么、你有什么好建议和意见、基层管理人员如何管理基层人员、基层管理人员他们有什么想法，你有什么好的建议和意见等。这10名应届生被分配到基层各岗位进行轮岗学习，其中中途有7人因无法吃苦中途退出提出离职申请，有3名应届生坚持了下来。这3名应届生，每天跟基层员工同吃同住（公司提供宿舍）同劳动，通过2年基层轮岗学习，深深体会基层岗位人员，工作十分辛苦，在做基层管理人员助理的时候，更多站在基层员工角度，为他们争取到了不少福利和权益，并做好基层人员和基层管理人员沟通的桥梁，赢得了基层人员和基层管理人员的一致好评。3年轮岗学习结束后，这3名应届生也分别了交了各自的轮岗学习报告，并在报告中通过自己的亲身经历，向公司提出很多方面的建议和意见，为改善基层员工的福利待遇和劳动保护提供了很好建议，也为基层管理人员更好管理基层员工提供了好的建议。让轮岗学习人员深入基层，就是要让轮岗学习人员从“身”和“心”都轮岗，懂得如何换位思考问题，不在基层岗位上工作过，不了解基层岗位的辛苦和难处。

    六、轮岗人员在工资和晋升上要到位。

    轮岗人员一开始，在工资上可以按原工资待遇发放，但经过一段时间学习成绩突出，工作表现优异，要在工资上有所增加，随轮岗岗位而动，轮岗人员也就无后顾之忧，一心投入到轮岗学习中。轮岗学习结束后，企业对其进行考核，考核合格者，给予其晋升岗位，让其在新岗位上发挥最大作用，并按新岗位定薪。如果轮岗人员在前面努力学习，而其工资却领得很低，即便其在轮岗学习期间成绩突出、表现优异，工资还是没有变化，那对于轮岗人员来说，是最寒人心的，其学习积极性受到很大影响。所以，对于轮岗人员，一定要在工资和晋升上做到位，让其无后顾之忧去努力轮岗学习。

    轮岗制度是一个结构严谨的企业培养人才的机制，从选拔轮岗人员、轮岗学习岗位，到轮岗学习计划和周期安排、轮岗学习导师确定、轮岗学习激励，以及最后轮岗结束考核、晋升岗位安排等，需要一整套的配套机制。轮岗制度对于员工来说，是很好的培训机会，也是自我展示、自我实现的最好舞台。轮岗制度对于企业来说，是培养人才的有效途径，也是为管理岗位或新业务储备人才的有效手段。员工从轮岗制度中，得到了晋升和加薪的机会，也得到了学习新技能的机会，企业从中得到了可用之才，这是双赢的。

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       针对如何帮助员工获得成长这个课题，笔者认为员工的成长至少关系到员工自我成长的意愿度、可以成长的途径、自己的消化吸收、沉淀。咱们就从这三个方面来展开思考。

       一、个人成长的意愿度。我们都知道意愿度属于是个人心理底层的东西，有的人进入职场后就已经不想成长，只是把工作当作工作而已；有的人活到老学到老，把工作当作事业，自我内驱力强；有的人介于两者中间，有一部分的自驱力希望成长，但是部分时间又很懈怠，需要有一定的刺激才会去行动。所以针对第一种人，重要的岗位我们尽量在招聘环节就筛选掉；第二种人，是我们希望能够发现并引入公司的，当然这种人不多；第三种人，就需要公司去制定适当的措施和手段去给他刺激或者激励，让他保持成长的欲望，这种人应该在公司里占比最多。具体怎么去刺激需要结合公司具体的环境和资源投入，比如匹配合理的职级、岗位体系、激励体系等，这不是本文的重点，我们不展开。

       二、成长的途径，也就是员工可以通过什么途径去成长。一个人的成长肯定不是参禅修道，突然就开悟了，正常是通过学习达成。根据学习的721法则，个人的学习成长10%是通过正规培训；20%是通过向他人学习，如导师带教等方式；70%部分是通过具体的工作实践。

       1、培训可能是我们HR的一大模块工作，但是对员工个人的学习成长而言其实只是很小的一部分，而且题中只是一个80人规模的公司，限于预算公司统一组织的培训肯定也不多，这时可以考虑多发动部门内训，将培训的任务分解到每个部门负责人头上，并将部门内训的指标纳入到绩效中进行牵引。当然真正的内训还需要部门负责人认识到培训的必要性（可以通过HRBP去引导），培训的内容也要贴近实际工作，否则内训就流于形式，反而成为了部门的累赘，HR得到的只是表格、照片和抱怨。

       2、向他人学习部分，公司可以做的有导师带教、结对子等方式。一般公司在新员工入职后会设置导师带教的任务，但是导师制度往往最后都很难成功，要么就是流于形式，要么就是不了了之。这里除了要设计好对导师和学员的激励外，还需要考虑带教项目的周期，带教内容，带教方式、流程。其中笔者认为最关键的是要有专门的人去跟进带教，例如将公司整个带教项目的负责人定为培训专员或者HRBP，他是这个项目的负责人，从前到后都由他去跟进，这样有专人盯着才有可能很好地落地实施。

       3、自我实践部分，这是最重要的。笔者个人认为作为公司和管理者在这个维度最需要做的是布置挑战性任务。一般员工入职都是具备一定的经验和技能的，做好本岗位的工作问题不大，如果只是让其本本分分地完成本职工作对员工而言并不会有太大的成长，这就需要针对性地给予其挑战性任务，要有一定的难度，员工通过完成这样的工作不断发现自己的短板去补齐，不断突破现有能力圈，才能真正得到成长。

       关于布置挑战性任务我们可从以下几个方面去考虑：

       1、就员工自身的优劣势进行分析，并与员工本人达成共识；

       2、针对劣势和发展方向布置相关工作，这里的工作可以是常规工作的升级版，也可以是针对性设计的任务。比如对一个销售主管而言，他正常的月指标是1000万，这里为了提升他的销售能力我们将目标定为1200万，或者为了提升客户开拓能力，让其在维持存量的基础上，本季度新开拓一个大客户。所以一般这种挑战性任务我们也叫压担子。

       3、过程中及时给予指导和帮助。压担子不是一味得给他加重量，也要在过程中给与帮助，由更高能力的人给予指导，帮助其顺利完成。

       4、反馈，对完成的结果无论好坏都应进行真实的反馈，有了反馈才有了一个闭环。

       三、消化吸收、沉淀。员工有了学习成长的意愿度后，同时也有实现的路径进行实践，最后完成一个学习成长的环节是要自己反思、总结，对应的是库伯学习圈理论里面的第二和第三环节。这里需要我们给员工一个反思总结的途径，比如我们日常让员工写总结就是一个方法，实践中还有类似复盘、经验萃取等专门的方法可以运用。

       总的来说，为了帮助员工得到成长，我们需要系统性地思考，根据实际条件有侧重地选取适当的角度切入，灵活运用，并和业务部门相互配合才能完成此目标。

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本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

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在费用、师资、课程、教材等资源有限的情况下，如何在日常工作中为员工创造培训机会？
其实也有不少帮助员工学习成长的机会和方法、工具，包括轮岗、授权、扩大工作职责、丰富任务内容、观摩熟手工作、现场模拟操作和自学、看视频、读书会，以及师带徒等。

本次，卷毛老师就集中分享一种不少行业、大部分公司都乐于采用的师带徒机制吧。

为使新进员工尽快适应公司发展环境，进入自己岗位角色，适应公司业务发展的需要，同时配合员工职业发展规划，为公司进一步储备核心人才，特制定“师带徒培养方案”。

一、“师带徒”选拔标准与原则

1、具有良好的思想道德品质，团结同志，作风正派，廉洁奉公；

2、具有较强的创新意识、锐意进取、开拓务实的精神及组织领导能力、独立工作能力、沟通能力。

3、具备扎实的理论知识和丰富的实践经验，有专业技能特长。

4、师徒双方通过双向选择，经“师带徒”管理小组通过结成师徒对子，项目部通过专门会议举行拜师会，双方签定师带徒培训责任书，明确传、帮、带的时间和目标，期满后进行考核评定。

6、本着“干什么学什么，缺什么补什么” 的原则，同时进行专业技能传授、职业道德、生产安全、劳动纪律等培训。

7、学徒期满，对“师带徒”学习效果进行考核认定，成绩合格，能独立操作。

二、师傅的主要职责

1、传授技能，从基本知识、技能抓起，言传身教；

2、帮思想，带作风，把优良作风、职业道德、质量检查和管理经验传给徒弟；

3、严谨的教学作风，对学徒要严格要求；

4、要胸怀宽广，真心待徒，切实把自己的一技之长传授给徒弟。 

三、徒弟的基本要求

1、徒弟必须有学技的愿望，肯学上进；

2、尊重师傅，谦虚好学，勤学好问，服从师傅教导；

3、勤奋刻苦，认真实践，不怕苦、累、脏；

4、能主动帮师傅分忧解难，帮师傅做一些力所能及的事务；

5、善于察观，多动脑筋，及时捕捉和琢磨透技术的关键门道；

6、通过学习，达到技术进步快，思想有提高，作风转变好，安全无事故。

四、签订“师带徒”培训责任书或者协议

明确师傅的权利与义务及徒弟的权利与义务，切实保障复合式导师制顺利推进，详见“师带徒”协议书。

五、“师带徒”培训、培养及计划实施

本次“师带徒”方案从两条路同时进行，“由理论到实践，从内部到外交” 。

制定为期一个月，两个月，三个月，半年，一年，五个目标点，并在每个目标点进行师傅对徒弟的目标考核。

根据徒弟所学专业、性格、特长，时效性的制定锻炼和培养计划。

从现场观摩、编制标书（施工组织设计）、内业资料整理到现场质量管理监督、对外交往（监理、业主、外协单位）进行分步骤、定目标、抓重点，促成效等针对性地培养，鼓励他积极参加业务培训。

六、做好一个优秀质量员应该履行好的九项职责

1、对整个工程质量进行全面监督检查，作好检查记录，对出现和可能出现的质量隐患及时发出整改通知书，并监督整改。

2、主持编制项目质量监理规划和质量管理实施细则，对整个施工过程的质量监理进行策划。

3、主持调查处理项目施工过程中发生的质量事故，统计事故造成的损失。

4、完成工程质量及内业质料，对发现的质量问题及时提出整改意见。

5、根据工人的水平制定并修改现场质量管理制度、施工技术标准、工程质量控制及验收施工质量验评奖罚制度，以便质量管理评定小组对工程质量量化评分管理。

6、负责对上级和地方行政主管部门报送各种报表及对外联络。

7、组织项目班组进行工程材料检验、工程中间验收、竣工验收，并负责大宗材料的检验验收，对外送检。

8、负责项目QC质量管理工作。

9、积极协助展开工程创优评优工作。

无论原来学的是什么专业，都要至少掌握一两套技能，而且我们项目各个岗位联系也是非常紧密，对其他岗位不了解，自己的岗位工作也很难开展，锻炼其成为多面手，为他们提供全面发展的平台。通过项目的锻炼，能熟练掌握一项或两项管理技能，并能在施工中独当一面。

七、全程参与，过程引导

几年来，我们十分注重让新员工参与项目的全过程管理，并在管理过程中对他们加强引导与交流，以促进其健康快速成长。我们教育新员工必须有吃苦耐劳的精神，必须牢固树立“精品意识”，必须发扬“只争第一，不当第二”的企业精神。

创精品工程，就必须严格把关，高标准、严要求，把提高质量意识作为创精品工程的思想保证，把工序验收、过程控制作为创精品的技术保证。

要求徒弟必须坚持“科学、严谨、扎实、高效”的企业作风，以旺盛的工作精力，饱满的工作热情，全身心投入到工作当中去。

八、“师带徒”五个目标点

1.   一个月时间

由于刚入职场，刚到项目上来，从内部，首先要求其通过对项目的质料学习，对整个项目，整个施工流程有所了解；了解钢结构质量通病及预防措施；钢结构常见质量通病的识别。从材料进场的检查验收，到现场的安装，施工后的维护整个过程中，都要能独立的发现质量问题，并提出简单的整改方案；能简单的总结各个部分的质量通病及防止方案；了解品质管理的现场处理方案；

在素养方面，要求了解公司发展史，了解企业文化，企业宗旨、企业哲学、企业精神和企业作风。应清楚地知道：企业提倡什么；反对什么；应以什么样的精神风貌投入工作；应以什么样的态度进行人际交往；怎样看待荣辱得失，怎样做一名优秀的员工。

要做到有责任心，团队意识强烈，勇于承担，有良好的心态，坚韧的意志，敢拼搏的新人。

2.  两个月时间

入职两个月后，要能独立完成一些本职任务，要勤学好问，少说空话，大话，多学，多问，多做，多思考。要勤跑现场，对整个工程质量进行全面监督检查，作好检查记录，对出现和可能出现的质量隐患及时发出整改通知书，并监督整改。

掌握钢结构工程施工要点及各项规范要求；掌握钢结构焊接及焊接质量验收，工序过程的控制要求；能独立的进行项目质料归档，掌握施工过程技术质料整理；

在素养方面，通过上个月企业文化培训，使新员工形成一种与企业文化相一致的心理定势，以便较快地与企业的共同价值观相协调。保持良好的从业态度，提高思想上的认识；在有空闲的时间里，多读些课外读物，培养自己的文化素养。

3.  三个月时间

入职三个月后，除了对以上内容的再进一步提升外，还要做到能主持或参与编制项目质量监理规划和质量管理实施细则，对整个施工过程的质量监理进行策划；完成工程质量及内业质料，对发现的质量问题及时提出整改意见；能了解技术方面，安全方面，生产方面，商务方面的一些知识；能熟练运用办公软件和一些绘图软件；了解QC管理的重要性，积极参与项目QC小组的活动；了解QC小组的活动展开模式；

在素养方面，要能够对外交往（监理、业主、总包单位）进行一定的交流与沟通能力，能够独立处理一些对外交往问题；能策划组织一些团体活动，培养组织和协调能力；增加团队意识，团队协作方面的能力；能够高效的做好上面交下来的任务。

4.  半年时间

入职半年后，要基本能在本职岗位独当一面，其他岗位也要做到有所深入了解；能够根据工人的水平制定并修改现场质量管理制度、施工技术标准、工程质量控制及验收施工质量验评奖罚制度，以便质量管理评定小组对工程质量量化评分管理；能够组织项目班组进行工程材料检验、工程中间验收、竣工验收，并负责大宗材料的检验验收，对外送检。

在素养方面，除了以上的培养进一步提升外，时间管理能力提升、有效沟通能力提升、团队协作能力提升、敬业精神、团队精神提升；还有重要一点就是个人价值观和公司的价值观能够衔接；培养自己在写作，文案方面的技能。

5.  一年时间

入职一年后，除了熟练掌握以前的能力并加以提升外，还要在各个岗位都承担一定责任，能处理一定的问题；能够负责对上级和地方行政主管部门报送各种报表及对外联络；能够负责项目QC质量管理工作；能够积极协助展开工程创优评优工作等一系列的管理工作。

在素养方面，由于已经是入职一年的老员工了，所以不管是在工作，还是在思想都要有一个跨越式的提升，摆正自己的位置，认清自己的奋斗目标，并对各个阶段进行总结，对一年来工作中的不足给予快速的改正，争取接下来的时间做的更好。靠实力，评业绩说话。为自己定的奋斗目标进行总结，无论成败，都要保持良好的心态，积极应对工作中的困境，为实现自我价值而工作。

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我在此发出呐喊：不要为员工创造一些莫须有的培训，不要组织一些自我感动式的培训。

况且，培训资源都有限了，就更不用为那些需要花“高昂”费用的培训发愁了。

首先，企业的培训≠教育，但是≈训练。

其次，公司想要快速提升的，或者通过培训很就能看到效果的，实际上既不是“素质”，也不是“能力”，大多数是“技能”。尤其是小公司，管理层级不多和复杂程度不高的公司。

最后，不花钱和花少钱的培训有很多。

一、做诊断式培训

简单来说就是缺什么补什么，你要先清除缺什么，再确定进补的食材和方式。不清楚缺什么，但总感觉想给人补点什么这种，就是属于我在开篇呐喊的莫须有的培训。

缺知识：

①请人授课：公司有经验的员工、员工的人脉（比如管理人员的、HR的）；

②看书、含一切可提供知识的资料（说明书、sop）。很多人说看不进去书，但看不进、不想看、没时间、懒这些都不在我解决问题的范畴，我依然要建议看书或原始资料。因为一些甚至大多数你花大价钱请来的商业讲师的授课内容，其最基础的逻辑和干货都是来源于经典书籍，不然你以为有那么多大师都能是原创的自己造出来的？知识最后都会“归宗”，就像管理学领域你常常会听到“归宗”彼得·德鲁克，一样的道理。

缺技能：

①师带徒：拟一个师带徒激励方案，明确激励机制，以鼓励为主；

②以战代训：直接实操，在真实的环境中接受训练成长起来；

③建立训练场：专门设立一个实操训练的场地，比较适用于生产制造类企业；

④资源互换：可以是同行业交流，也可以是直接置换，我去给你公司讲一节我擅长的，你来我公司讲一节你擅长的，同时又是我们都需要的。

⑤轮岗：最好是脱产全职轮岗，或者原岗位工作被分担，保证其有足够的精力去吸收新岗位的知识跟技能。

缺能力和素质（如共情力、沟通能力）：

这里以领导力为例，这部分内容想要培养起来就是要烧钱的。况且市场上领导力类的培训还就是贵。外请咨询公司做能力提升的咨询项目贵、请一对一教练贵、单课商业讲师贵；内部成长要允许员工犯错，级别越高犯的错越大，也越贵。

关键是，花了钱，并不一定能立马见效，这个立马，包括一个月甚至半年。必须要给一个人知识输入，内化，再显现释放能量的过程。简单来说，组织培训的人需要有正确的心理预期。

二、做前置式培训

也就是为公司未来的发展、为对这个人未来的任用做准备了。

除了上面的形式都可以用以外，还要特别提醒以下的形式：

①参访交流：把自己的员工送到别的公司去学习交流，或者把专家请到自己公司来。包括行业交流会等，类似于我们HR来三茅互相学习。

②HR自己设计拓展活动、团建项目。网上有很多资料，HR可以做输入与学习的先行者，把自己不仅作为媒介，也作为来源。

三、一个隐藏工具  “考核”

以最常见的KPI考核为例，考核目的绝不是要扣钱，也绝不是为了证明员工不好、不对。所以我们说考核是方式，但不是目的，对于考核结果的运用才最重要。

员工在一个考核项目上扣分了，分析为什么扣分。是能力不够还是态度不好？

能力不够，具体是哪方面能力不够，需要怎样提升？

举个例子，一个做招聘的伙伴，月度KPI考核中招聘达成率老是上不来，经过分析原来是对于招聘渠道的利用把控不够精准。那么好了，他的上级就可以琢磨如何帮助他提升这项能力了。

打个小结：不花钱的花心思，但花钱的省心。

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培训之——提升能力，其实不一定是培训，而更可以是学习

——小微企业提升员工能力，为员工创造培训机会，不如创造工作机会

（本文3200多字，整体阅读需要10分钟，请据需阅读。）

学习思维：

1、培训与学习是有区别的。培训一般指专项的能力解决。是专门的教会学员如何完成特定任务，以便他们能够自行完成。而学习更多的是主动吸收，是一种为适应需求的综合性素质提升，包括能力的提升。

2、培训更讲成本，而学习可以海吸八方。培训有规模，在成本上则划算，在效果上才能体现投入的价值。而学习可能能力提升的痛点不明显，时间可能也不会短，但重在学习是主动，其收获易转化。

本文内容：

前两天才在职场成长读书7之《在工作的同时，读书工作两不误》一文中说过：我们要尽量避免“没有时间来成长”的现象。

在该文中，主要通过员工个人成长的角度来说读书学习得以成长。

今天题主以企业HR的身份在考虑如何让员工成长。这就需要我们从上帝的视角来看如何才能又少花成本，还能提升员工能力了。

这看起来不可能，但其实是可能的。

因为不可能的情况一般在分工很细，但工作量很大的大企业里。而可能的情况，就在分工可能粗糙，但工作量虽大，却分工不一定很细的小企业里呈现。

一、培训要讲成本，提升不一定要靠培训

每个人都知道，做管理是要讲成本的。

而为三五几十人做管理，与三五几百人做管理，其在管理难度上也许轻重有别。但在管理的逻辑上却是一样的。这也导致在管理的成本上，其区别却没有如管辖人员数据差别那么大。

三五几十人的行政人力后勤管理，可能需要一两个人管全盘。但三五几百人的行政后勤管理，可能也就是三五几个人做管理。

这都是因为管理项目差不多，管理过程也差不多。这就导致无论人多人少，在管理投入上不能以管理对象的绝对数量来衡量管理成本。

而给员工做培训，也是同样的道理。

如果无论企业大小都要安排差不多内容与差不多质量、效果的培训，其在投入的差距不会有太过超出逻辑的差距。

因此，想要提升员工的能力，不能想着就是要不断的给员工做培训。

要知道，企业规模小了，不断的搞培训，既没有那么多时间和空间，在能力提升成本上也根本算不过来。

这就是为什么有的规模企业会设立自己真正的企业大学，专门为员工做培训，搞讲座。而大多数小微企业，一年到头可能都不会培训几次。

这是因为，大企业他体量够大，员工够多。设立一个专业的培训机构和设备设施，集中做管理，反而有助于减少管理成本，提升培训效果。

而小企业，不做专门的培训，既是没人员没有时间，也是没有必要。

有人就问了，小企业不象大企业一样做培训，那员工的能力如何能得以提升呢？

这就如题主想的一样。似乎除了搞专门的培训，小企业的员工能力提升就似乎没有办法了？

曾经，我上上东家是做车辆制造的。

企业不是很大。车间车辆生产流程，与大厂的车辆生产流程，基本是一样的。只是在流水线上的分工没有大厂那么细。

大厂的都是一人一样活。因为流水线上的量多，所以，他们只能负责很细小的一块，甚至有的精确到只负责那一颗螺丝。

所以，他们工人的技能其实都不能算技术，只能说是某个技术动作很熟练。没有技术你含量，甚至不用思考。一直忙碌于工作，从不用花时间去提升。自然也就不会去考虑如何提升能力了。

因此，他们那的工人，如果没有多大奋进心的话。大多数到最后还是一个工人。

你想想，一直都在没有时间概念的重复一个动作，一件事情，能有多大提升？说严重点，身体都麻了，思维都停了。（当然，有点夸张，现在多数机械化式的动作，都由机械臂完成了。）

但在上上东家却不一样。

由于车辆生产的流程是差不多的。只是流水线的流动时间要慢一些。

但其生产过程、所做的事情都差不多。所以，因为人少，每个人就只能负责更多的生产项目。

因此，在我们那中小企业的线上员工，从来不能只负责一颗螺丝，而是要连带的将那颗螺丝所在总成，一齐负责。有的时候，还需要承接上下游的部分业务。

因此，我们那厂的员工，都能从一个小白成长为一个真正的装配技师。他们需要做的事情多，考虑配件间、总成间的组合协调更多。一直在锻炼，不成长才怪。

而也由于这个原因，同在一地的车辆制造大厂，特别欢迎我们厂的员工。我们厂的员工跳槽到了那边，大多数都成了班组长。

因为，他们对生产过程中的总成、上下业务都很懂。而不只是一个熟练工，可以做工段管理，甚至有的可以做车间管理。

所以，一个人能力的提升，有时不一定只能靠培训能来。而在工作实践中却一定会有提升。就算不能做能力的开拓发展，至少能让技能得以熟练。而熟练，也是一种提升。

二、如何让员工有更多的学习机会，得以提升能力？

为什么这里我说学习，而不是培训，上面有讲了。

培训，对于小微企业来说，其实是一种很奢侈的事情。所以，一年到头难得搞一次。

因为都要忙于更危急生存的业务去了。

要成长，要提升，在小微个主要靠个人在工作中去自我提升。

但小微企业如果能更有意识的去培养员工，则自然能让员工的能力提升更为快速，更为系统。可以更适应本企业的工作需求。

因此，要想员工能力得以提升，我们要明确一个概念，做好三件事情。

一个是能力提升的概念。要指向个人成长。

能力提升，不只是技能增加，也是技能熟练。不能只是学习知识更多，更要是能落地管理范围增大。不能只是技能素质提升，也同样可以是个人公德素质提升。

一句话，能力提升，不能只指个人能力。要指向个人成长。

二是要做好三件事情。

1、要通过组织来明晰岗位能力与岗位关系。——强调更多岗位能力。

各岗位人的能力要通过岗位的责任内容来明确对标的能力素质。同时要将各岗位之间，包括上下游有服务承接关系的岗位之间，平行服务的岗位之间，他们存在什么联系，在能力素质上有着什么共通点。

这样可以让他们知道在必要时自己还能干什么。可以再学习点什么。

毕竟，在小微企业都是一个萝卜一个坑。当有人缺席时，如何将工作干起走，就是很现实的问题。

因此，要让每个人心里都要树立自己需要拥有二到三个，甚至是更多的岗位能力。

2、要多安排员工进行友邻帮工、轮岗。——给机会去学习他岗技能。

没有人生来就会所有事情。也同样没有人会没有目的的去学习什么。

要知道，去上学，有人就算是不想去又去了，也是有目的。不是为了答应家长，就是为了打发时间，有的更是为了有更多人一起玩。

所以，要告诉我们的员工，企业的编制很紧凑，没有那么多空间的接班人。要在这里生存，就需要学会承担更多。所以，互相学习。可以让你的工作推进不受阻碍（当有人缺席时自己可以顶上去）。要在这里赚钱，你需要承担更多。只能能力更强，你才能承担更高职务，承担更多工作，才能赚得更多。

当然，在此同时，也要给大家吃个定心丸。帮工学习，轮岗学习，不是为了要赶现任走，而是为了补充你不在时的工作需求。而且机会都是一样给的。

3、要给愿教愿带的员工予以奖励和更多机会。——不惧技能扩散无私传授。

大多数人都有技不外传，怕教会徒弟饿死师傅的想法。

因此，我们必须要让他们没有这样的顾忌，才会让他们能接受帮工，能接受轮工轮岗，能接受别人的学习和顶工。

这需要企业组织能做好两个方面：

一个是企业要不断发展，让机会增多。企业要有自己的发展规划和开拓计划。要让员工相信有前景有机会。当然能真正的做好上述学习组织的，想来企业的发展也差不了（这样的学习型组织估计太少）。毕竟，企业发展了，自然还是要首先用有能力的老员工。

二是要有对学习支持进行评先评功机制。能提供帮工机会，能提供实习岗位，能贡献自己技能，既是企业赋予的责任，也是个人无私的一种表现。因此，对于此种情况，要有评估奖励机制。要对这些岗位人员在员工能力提升、企业组织综合素质提升进行一定的评估和肯定。不一定详细，但一定要有奖励。

因此，在小微企业要想员工能力提升，不一定要想方设法去搞培训，而是一定要努力让他们能主动或者被动的去承担更多责任，接触更多的工作，自然就能学习更多的知识和技能，也就能提升自己的综合素质。

这才是低成本的人才发展，学习发展与组织发展。

小结：

1、做培训的投入与效果，在规模大小不同相差很大的企业中，会有显著的差别。而对于小微企业来说，做人才储备与梯队人才培养，更多的只能是能力的延伸培养，而不是做单个人才的储备待用。

2、小微企业员工的能力提升，更多的要靠更多工作机会的实践来提升。这需要组织在业务与岗位间进行规定、协调和组织。

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       一、简单培训随手做：

       培训对于很多人来说可能都有一个定势思维，那就是培训一定要有专门的讲师、固定的场地，课堂式的进行授课——但这并不是企业培训的唯一应用场景，企业中的培训还有很多灵活的方式。

       对于一些简单的培训（技能型的）随时随地的就可以开展，以下我给题主举一个例子。

       有一天财务部同事要给某银行发传真，财务部的传真机一切正常，但是怎么也发布不出去传真，当时财务部同事突然想起来我们在做大复印机采购情况的时候，曾经说过公司新采购的大复印机可以发传真，于是财务部同事风风火火的找到我们部门来请教。

         财务同事来上门请教，我们当然义不容辞地手把手的教财务同事，我们正常操作之后，发现那边给到的信号是占线的信号，于是我们跟财务同事提示：“估计你们在你们部门传真机上的操作没问题，咱们在大复印机上的操作也没问题，出问题的就是对方的传真机——要么就是有一个超长传真在占线，要么就是听筒没挂好，导致占线，所以建议你们打电话跟对方联系一下，看怎么处理。”

       财务L：“好，您提示的对，我们回去就给银行打电话，请她们去检查一下。多谢您，这大复印机发传真我学会了，对方一旦解决问题，我们还过来到您这边的办公室发传真，顺便我也把部门同事教会。”

       我：“那就辛苦你了，亲。”

       下午财务同事L带着财务部的同事F过来我们办公室发传真，L手把手的教F如何通过大复印机发传真，对方故障清除之后，传真一次发送就成功了，财务同事对我表示了感谢，更重要的是她们难掩激动——毕竟是学习了一个新的技能。

       类似这种几分钟就能讲清的顺手做的培训还发生在我们教实习生如何使用复印机、扫描仪，我们教业务同事如何使用公司的会议系统等等，包括公司线上会议的头像设置，我们也梳理出来一个“头像设置说明”，发给公司每位员工，让他们能快速掌握。

       再比如，我们在美国的两位候选人，对于公司的差旅制度不太了解，在签了《保密协议》的前提下，我就把公司相关的《差旅制度》发给他们学习，如果不明白的，可以直接问财务同事——毕竟在我们公司财务部是《差旅制度》的制定部门和解释部门。

        Tips：类似大型复印机如何发传真、如何使用复印机、扫描仪、如何设置视频会议头像、乃至公司相关制度的介绍大可不必占用太多的时间去做正式的培训，用日常办公的三五分钟时间就能手把手的把相关技能教授给同事或把相关制度发给她们，让他们在日常办公中就能快速习得办公技能、消除不必要的顾虑。

       二、重点培训巧安排：

       对于我们公司这种做私募的业务培训有多种渠道，一方面公司取得基金从业资格的员工可以参加基金业协会组织的线上培训，另一方面公司人力资源部每周五都会定期组织线上培训，如果没有时间在线听，可以听直播的录播。

       针对我们公司的战略迭代及特殊业态，我们公司的培训还有一个特殊线，这个特殊线是围绕公司业务展开，非人力资源部主导，而是由老板、各合伙人来主导的——这就是公司的业务端的重点培训。

       公司业务端重点培训在我们公司不是以培训会的面目出现，而是以会议的形式出现。

        第一类，公司全球会议完整复盘。

        时至今日，我非常感谢老板坚持每周召开的公司全球会议，在公司全球会议上各位项目负责人对上周工作的汇报只占很少部分。重头戏是什么呢？在全球会议上重头戏是老板对项目的成、败的点评，有优秀的经验就直接点评分享出来，有失败的教训也直接指出，提醒各位业务同事如何在今后的商战中不再“重蹈覆辙”。

       按照老板的话说：“同一个错误，一个团队犯了，可以说是没有经验，但是分享出来之后，其他团队不汲取教训、没有敬畏，再次犯同样的错误，那就不是没有经验，而是愚蠢。”

       当然，全球会议的完整复盘也有迭代，从一开始的老板一个人的“独角戏”已经升级为团队自行复盘，老板再对团队复盘进行点评——这个过程对业务团队来说是一个从被动复盘、反思到主动复盘、反思的过程，不仅对业务团队的个人成长大有裨益，而且对公司的知识管理、项目管理经验分享等都大有好处。

       虽然形式上是公司全球例会，但实质上是每周固定的公司最大范围的业务培训。

       第二类，公司内部项目会议。

        公司内部除了每周的定期全球例会之外，还有每周每个项目进行的若干次内部会议，内部项目会议就是为了推进项目，在团队内部针对项目存在问题进行头脑风暴、各项准备的会议。

       在例会上未能涉及到的细节，会在内部项目会议上进行深入探讨、细化、直至找到可以落地的方案。公司内部项目会议更贴近于实战，对员工的个人成长大有裨益。

       第三类，各类准备会议。

        不管是路演还是谈判，业务部门会针对召开各类准备会，准备会的讨论议题大到谈判的分工——谁唱红脸、谁唱黑脸；细节到LP（投资人）可能提问的回答分工；再到会议流程的控制分工——迎来送往的细节流程。

      这类准备会议的召开，与会者的压力是很大的，因为但凡参会的人，都是要在某重要会议中担任角色和任务的，准备会的目的就是为了更高概率的达到正式会议的召开目的——这个是更加贴合实践的重点培训形式，在我们公司推行颇有成效。 

      通过以上系列的会议形式实质上是不断的业务培训实质的会议的洗练，公司的业务团队成长、成熟的很快，用老板的话来说，他对团队目前的“作战”能力还是很满意的。

       Tips：题主的公司跟我们公司所在行业不同，对员工素养的要求也不一样，因此适用于我们公司的重点培训方法也许并不适用于题主公司，思路仅供参考，题主可以根据自己公司的实际情况，摸索出一套适用于自己公司实际情况的高效培训方式，预祝题主一切顺利。

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       对于企业培训来讲，很多企业都是不愿意花太多的成本来做，毕竟做就会耗费很多的成本，但是如果不培训，就没办法胜任岗位，尤其是小企业在这方面花费的时间更短，可能连基本的企业文化、制度培训都不会做。

       1、部门内部培训。

       对于企业来讲，员工的成长更多的是来自内部，而非人力资源部或者外部培训机构，毕竟每个公司的管理都会存在一定的差异，因此人力资源部或者外部培训机构只能培训通用的，而非适合企业特殊的。面对这种情况，企业就需要建立内部的培训制度和讲师管理作为支撑，人力资源部协助业务部门搭建专业的课程，由讲师先培训理论，然后在通过实操提升员工的专业技能，实操才能最终提升员工的技能，尤其是需要动手的必须多练习，做到熟能生巧。

       2、模拟演练或者沙盘演练。

       对于电商企业，可以通过情景模拟案例练习，转化培训效果。

       对于电商企业来讲，实操过程中，肯定会遇到很多实际的问题，把共性的或者特殊的问题，转化为培训案例，然后对于新员工通过案例培训，并设置专业的解决话术，对于新人来讲，可以葫芦画瓢的形式，先上岗，然后在集大家的智慧，逐步完善；

       对于过程中遇到的突发问题，可以通过头脑风暴，寻找解决方案，并将其转化成经典案例，让所有人都知道，可以是周会分享的方式，也可以是实战演练模拟的方式。并非一定是课堂培训的方式。毕竟电商企业随时都可能有新问题出现，对于新手或者技能一般的员工，可以随时通过分享来掌握，比如周会、早会等等！

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