【职场人际】HR应该如何与业务部门“搞好关系”？

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        一、人情社会是现状：

        为了给题主更好的破解谜团，我给题主举一个现实的例子来破解题主心中的谜团：

        那时候我刚进某金控集团履新HRD，彼时集团要扩张，总部的招聘任务还是很繁重的，我进了公司就听说我的前任也是被猎头公司推荐来的，因为招聘不给力、业务部门投诉，被开掉了。

        于是我在履新之初，在招聘方面抓了两件事，一件事是请公司的招聘高级经理盘点了目前的总部各部门的招聘需求，做了一个为期三个月的《招聘计划》和《招聘进度表》，做这两个表格的目的就是为了集中优势资源在各业务部门要求的时间把想要的人招到。

       另一件事情就是打着熟悉公司情况旗号，拜了一圈“码头”，这第一轮的重点不是各位集团副总裁级的领导，而是集团的各部门的总经理——以了解情况、虚心请教的姿态，重点倾听他们对自己部门团队建设、拟招聘人才的需求，并跟各位部门总经理言明：“如有任何难招的岗位或者人力方面的重点需求，可以及时找我当面沟通，或者是我来当面请教都可以——在招聘方面人力就是个服务部门，为大家做好人才供给的服务是我们义不容辞的责任。”

       有了这些铺垫，集团层面的招聘工作开展地十分顺利，当然，也有个别部门的总经理来找上门来的情况，那真的是对人才的需求到了“火烧眉毛”的境地，在这种情况下，我会对招聘高级经理在工作优先级方面进行提示——将用人部门的紧急情况予以说明。

       我们部门招聘高级经理在面对候选人、猎头的时候是妥妥的社牛，但是一对上各部门总经理就成了社恐——对于这种情况我也理解，毕竟级别上有差距，所以，人力招聘遇到的困难及人才市场的现状在对相关业务部门总经理的时候我就讲的比较多，当然，我们部门招聘经理的努力我也没有少跟这些业务部门总经理反馈。

        在这样的工作合作中，我跟各部门总经理建立了良好的合作关系，集团人力资源部也终于摘掉了“招聘能力不行”的帽子。

        以上是我的亲身经历的分享，我带领下的人力资源部之所以可以摘掉“招聘能力不行”的帽子，一方面是工作有思路、有方法，当然另一方面就是我在跟业务部门打交道的过程中，精准定位，并且把该说到的话都提前说到。

       Tips1: 职场是一个特别现实的地方，同为平级部门，只有你给其他部门输出价值，人家才有可能跟你讲人情，如果你输出不了价值还穷横，谁给你机会继续留在组织中呢？题主的新部门经理虽然招聘能力一般，但是TA必定在其他方面给业务部门提供了前任所无法提供的价值，所以，业务部门愿意给TA人情。

        Tips2：你现在这位人力资源经理如何跟业务部门达成良好合作关系的方法我无从得知，但是在第一部分我把我的工作思路告诉题主了，如果你想从你的人力资源经理身上学到TA的建立良好关系的方法，还是建议题主多看、多听、用心体会——猜我是猜不出来的，毕竟题主给到的信息太少了，几乎是没有。

        二、环境构建靠自身：

       至于题主在题干中提出的“HR应该如何与业务部门‘搞好关系’？”我在第一部分其实已经举了一个例子了，在这里我会再给题主分享一个例子：

        某天，我去财务部交我个人报销的报销单，这时候我看到有位业务部门的员工A等在一边，就问A：“你这是办完了还是没办完？”

         A：“姐，我这单子已经在L（公司出纳）那了，她说有点问题，看来我还得等一会，您直先交进去吧。”

         出纳L认真审核了我的单子，对我说：“Carol，你的单子没问题，等我们内部走完流程，本周就应该可以支付。”

          我：“多谢多谢。”

        这时候在旁边等着的小A跟L说：“这就说不过去了吧？为什么Carol姐的单子你审完没问题，还告知了她大概支付的时间，到我这里就是单子、发票有问题呢？”

         我一听，这牵涉到本人了，也不好就离开，就在旁边等等看看能不能帮得上L的或者我能解释的。

         L一听A这么一说，柳眉倒竖、杏眼圆睁，说道：“你的单子有问题，就说单子的问题，你牵涉人家Carol干什么？人家Carol贴的发票、报销审批都符合财务制度的规定，没有任何问题，符合条件的，我们财务部历来都是照章第一时间给付——再看看你的报销，你看看你的发票贴的里出外拐的、再加上你的报销还需要出差申请、出差报告，这两个都没有，你还说什么说？”

       通过L的反馈，我大概知道了前因后果，于是跟L说道：“没我什么事情，我就先走了哈。”

        L：“嗯嗯，单子放我这就行了，您先回去吧。”

       后来A找到了我抱怨这事，问我：“姐，你说我怎么这么不受财务部待见，咱们一起去报销，您顺顺利利的，我这边，哎，碰了一鼻子灰，我不服气。”

        我：“说实话，这事你做得不对。你看你入职的时候，新员工培训，财务部的两位同事我记得是L和另一位同事把财务各项制度都讲解的很清楚。L的要求都是符合咱们财务制度的。况且财务部面临的压力可不一般，你以为L为什么要求这么严？每年年初可是有审计的。”

       A：“我看她就是见人下菜碟，为啥同样的事情待你跟待我不一样？”

      我：“这怎么是见人下菜碟？首先，我不出差，所以，我报销里不需要附那些报告，其次，关于贴票是否合规，我每次都会在线上跟L确认，看是否符合规范，没有问题我才递交到L那里，最后，尊重是相互的，我从来都是遵守财务制度的，所以每次都很顺利。”

       A：“那我该怎么办？”

       我：“思路我其实都给到你了，相互尊重，按照财务制度规定去处理就行了。职业点，L可是处理的一点问题都没有。相互尊重，这是建立良好相互关系的起点，你总不能认为自己生活在真空中吧。”

        A：“好的，受教了，姐，我这就回去看看培训资料，不明白的我再请教L。”

        我：“这就对了。职场上别给自己竖那么多假想敌。”

        不知道题主看完这个案例有何感想？借着这个案例，我给题主总结几个跟业务部门建立良好关系的思路和逻辑：

        第一，相互尊重是前提。

        不管在第一个案例还是在第二个案例中，我跟其他部门的员工（不管职位如何）打交道都有一个非常重要的前提——相互尊重，你尊重别人，相应的，别人也会尊重你。当然，也不排除职场上的“对人不对事”的情况出现，那就另当别论，在正常建立跨部门合作关系时，相互尊重这个大前提还是一定要谨记的。

        第二，价值输出是实质。

       职场上的尊重有好几层含义，刚刚认识的时候的尊重可能大概率来自于礼貌，那长时间的尊重、良好的关系来自于什么呢？当然来自于你的价值输出！职场上不是交朋友的地方。职场上部门之间的存在是内部价值交换的所在，你能提供什么样的价值不仅决定了你在组织内部的薪水、奖金等，还决定着你在公司内部的地位，当然也决定着别人对你的态度。

         第三，坚持原则是底线。

         在本文的第二个案例中，L虽然职位不如A高，但是她之所以在整个事情的过程没有任何过错，很重要的一点——那就是她坚持了原则、守住了底线。这个道理在HR部门也同样适用，在跟业务部门建立良好合作过程中，我们的初心很可能是好的，但是该坚持的原则一定要坚持、该守住的底线一定要守住，因为如果突破了这些，那在坑里的肯定不是业务部门的同事，而是作为当事人的你自己了。

        Tips3：在职场不是交朋友的地方，但一定是一个价值交换的场所，在这样的环境中，如何给自己创造良好的人际关系，除了跟同事之间相互尊重之外，高质量的价值输出、坚持原则守底线都是在这个过程中要注意的点，建议仅供参考，如果题主还不明白，建议题主去看看现在的口碑不错的电视连续剧（不仅是职场剧）——那里除了剧情之外，更重要的是人情世故。人情世故，这四个字虽然简单，够大家学一辈子了。

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       问题中说的是搞好关系，但在当下的社会场景里搞关系其实是一个有点不太正向的词汇，给人的普遍印象是说这个人没啥真本领，但是会搞关系，因而得到了好结果，占到了便宜。这里隐藏的含义是认为这不太公平，所以这样的评价其实有一定的贬义成分在里面。但在实际的工作场景中，经营关系又是一个很重要的课题，那我们这里客观地、不含感情色彩地把它理解为是人际连接力。那这里讨论的问题就是如何与业务部门建立良好的人际连接。

        一、首先是抓住重点对象。这里的对象既包括业务部门的负责人，也包括业务部门的骨干员工、普通员工。我们的时间精力有限，所以我们和业务部门的人际连接要有主次和侧重，从实际的结果来讲，肯定重点是业务部门的负责人，其次是骨干员工，最后是普通员工。我们把重点进攻的方向确定为负责人，当然骨干员工和普通员工也需要一定程度的维系。

       二、具体怎么做。人与人的相处，一般会经历从陌生到相熟，之后有的关系就停止了，有的关系可以更进一步发展为更亲密的状态。

       1、通过规范、礼仪建立联系。刚和业务部门接触时彼此还不熟悉，此时我们需要做的是遵从社会正常的规范和礼仪，让业务部门看到我们的个人素养，这里既要给其留下一个比较规范的形象，而不是负面的形象；同时也要体现我们自身的待人接物，比如去拜访和聊天时请他们喝一杯奶茶之类的。

       2.提供利益，主要是专业价值。通过我们帮助业务团队完成相关的工作，提供自身的专业价值赢的业务部门的尊重和认可。这是我们的专业立身之本，也是最基本的条件，如果你不能提供专业价值，解决实际问题，那后面不可能有更进一步的发展。当然利益也包括其他的利益，这里要根据具体的情况去看了，比如你帮他解决一个生活中的问题，或者在某些场合给其赞扬等正面评价等，这都需要结合具体根据情景去看。

       3.提供情绪价值。情绪价值的问题前两天打卡中我们都已经讨论过了，在和业务部门相处过程之中，如果HR可以为其提供正面、积极、舒心的情绪影响，那业务部门的人也会从心理层面加深对HR的依赖和认同，这已经从利益的层面跨越到了心理的层面，是一种更加稳固和深入的连接，具体方法前两天打卡里大家都有讲。

       4.建立底层的信任关系，彼此欣赏。人和人的关系一般始于礼貌性的接触和联系，此时还是彼此较陌生的状态；之后由于利益的关系而彼此合作，人与人的关系逐步加深但还没有那么紧密；再之后由于逐步熟悉，突破了单纯的利益合作，产生了情绪和心理上的亲密关系，有了类似友谊等关系；最终基于个人的品质、道德、理念、价值观形成了相互信任的关系，彼此欣赏对方身上的闪光点，形成了最稳固和深刻的人际连接。当然以上四个阶段不一定是线性发展，也可能是第一阶段后直接进入第三阶段、第四阶段；也可能第一阶段就已经失败了，后面都不可能展开。

       总的来说，和业务部门建立良好的人际关系，我们需要经历从陌生到熟悉的过程，最开始还是彼此客客气气的规范和礼仪；后面我们可能通过交流和工作价值的输出为其提供利益和情绪价值，关系发展深入；但最终决定一段关系的最高层次和长期稳定发展还是要靠对彼此的人性的认同和欣赏。

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本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

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         所谓的搞好关系，其实关键在于沟通，以诚待人！美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇名言的“管理沟通论”。“管理就是沟通、沟通、再沟通。”将沟通提升至了管理学的战略性的高度。

        对于新来的管理者，与业务部门没有任何的人情关系，因此对于招聘经理来讲，关键的是帮助了业务部门解决了问题，解决问题的前提就是沟通。虽然现阶段没能从根本上解决问题，但是为未来打下了基础。

        1、对于招聘经理来讲通过沟通找准了业务部门的痛点。比如什么原因没有合适的候选人，导致人员难招，而不是停留在招人上，通过分析难招的原因找到了共鸣。

        2、通过专业知识帮助业务部门分析招聘需求是否准确，我们的人才画像是否存在偏执。专业的人做专业的事，以理服人，而不是甩锅，做到真诚相待，毕竟大家都是工作，没必要剑拔弩张，通过自己的专业知识给出专业的意见。比如难招的人员内部培养，通过大学生计划，或者公司现有人员调岗，提升招聘岗位的薪资等等。从源头上解决问题，而不是没有任何进展，否则也会面临前招聘经理的问题。

        3、学会平级管理。注意以下几点：

       （1）建立正确的关系：你不需要和你的平级成为最好的朋友，但是对其他人的工作表示兴趣能建立深厚且有意义的工作关系。

       （2）扩大你的社交圈：不要只限制于自己的工作组，试着和其他部门，其他地区的团队进行沟通，扩展你在公司中的社交圈。

       （3）避开内部斗争：了解并且避开势力斗争，虚荣游戏和戴罪羔羊陷阱。

       （4）夸奖他人： 在别人获得成功，帮助了你，或者作出贡献的时候不要吝惜你的夸奖和称赞。主动去寻找这些机会，记得你的成功也不是你个人的成功，通常需要大家的支持你才能完成。

       （5）观察同事工作并提出反馈：在尊重他人的前提下进行诚恳的沟通提供反馈，这是增进同事关系的最好方式，也能不断提升工作关系的质量。

        4、学会对事不对人。这就要求我们坦诚相待，否则就会出现敌对关系，最终导致双方出现沟通障碍，没办法解决问题，而产生隔阂。

       以上是我个人的想法和建议，欢迎各位沟通交流！

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招聘135之——招聘中的共情沟通，是利益与情理的结合

学习思维：

1、很少人讲人力资源管理与业务部门在做业务管理中的本质关系是什么。——是辅助

2、人力资源管理，不仅是人资管理部门的事情，更是业务部门的管理职责。而人资部门重在对各部门的人资业务进行管理支持与管理。

3、要在企业内部形成，业务部门是进行本业务部门人力资源管理的重要本质推手的管理思维。

本文内容：

一、搞清楚招聘与业务的根脚。——让业务部门转换心态。

大部分人都想当然的认为，招聘就是人力资源部门的事。培训也是人力资源部门的事。因为一切问题，都可以推在员工不行的原因上。

所以，HR的工作是所有问题的根源。因此，一切锅可以甩给人资部。HR可以背一切锅。

这不是所有人的认识。

但却是在工作中发生问题后，多数业务部门可以直接甩锅给HR的常有思维。

毕竟，人员数量不足所以影响业务，人员能力不足也会影响业务，而部门协调不够也同样可以归因人力。

而最可惜的就是，很多HR也同样认为这就是人力资源管理的问题。

是这样吗？

显然不是。

要都是的话，为什么在论功评奖的时候，没有人说这些功劳都是人力资源部门的呢？而总是将功劳荣耀都抓在自己业务部门的手中呢？

所以，做人力资源管理，一定要有在企业推广形成人力资源管理，其实是所有领导、所有部门都应该，也必须要做的事。而人力资源管理部门，更多的是做管理，是做人力资源业务技能的支撑，而做人力资源六模块的服务，其实是属于HR业务中的辅助业务。

作为HR，一定不要主次不分。

因此，无论是做招聘，还是其他人资业务，一定要通过沟通，让业务部门知道，招聘不只是人资部的事，也同样是业务部门的事。

毕竟，业务要做，其责任首在业务部门。而业务完成，其功劳也首在业务部门。

这就是我们常说的：

谁要用人谁就要招人，谁要用人谁就要培养人。

这也是为什么现在有很多企业，会将“培养接班人（人才梯队建设）作为每个领导，甚至是承担重要业务的骨干员工的重要职责之一”的原因。

因此，人资部的招聘及其他人资服务内容，在业务部门的业务行动中，相对于业务部门本身，只是一个长期的、常规人力的补充手段而已。

要通过做非人力资源业务的人力资源培训，通过在会议，学习、聚会等场合去沟通形成每个人的人力资源管理意识。

从而在业务部门培养业务人员的人力资源责任意识，形成在业务部门与人资部门间的相互协调支持的工作生态。而不是业务只享受人资的服务，碰瓷人资的招聘培训等服务未到位的便利。

只是这是一种长期的、潜移默化的过程。需要坚持、耐心，才能形成这样的人力资源管理文化。

有了这样的人力资源管理认识，业务部门就至少不能再出问题就直接炮轰人资HR。

二、贴近业务做人力资源管理。——形成利出一孔的共生关系。

为什么在明确有HRBP的概念以后，就得到一致的追捧？其原因就是因为更为切中一切服务围绕业务来开展（本质是一切工作为利润而行动）。

因此，要想让业务部门能与HR部门之间形成良好的互相体谅和支持的合作伙伴关系，我们应该要同样的贴心在业务，才能让他们能贴心在人力资源。

曾经我在人力资源在企业管理中的四种角色系列的《人力四角-战略伙伴在于问题与解决的认知》一文中说过：

作为人力资源管理的专业HR，一定要努力与其他的业务部门形成在组织目标上的共生共存关系。

那么，在招聘的过程中，无论是业务部门在主动招聘，还是人力资源部门在主导招聘。基于今天的社会形势就是个人工作难找，企业人员难招（其实也没有那么难，毕竟要找工作的人比岗位还是多得多）。

这都是因为社会发展进程的提前消费的行为与观念，造成个人在渴望工作的程度与生活需求的不匹配，在工作能力的价值及行动上与欲望需求的费用支出上不匹配。

再加上多数企业，并不能支持未来状态下的价值产出，才造成今天这样的各种矛盾丛丛。

而这种的招聘状态，都是需要业务与人力都需要进行客观认识的事情。

因此，强调业务部门在人力需求问题上的客观主动性就很重要了（尽量自我解决）。

◆要让业务部门人员充分发挥能动性，在本业务组织内部，有着解决业务中人力问题的短期顶岗、业务外协等工作预案思维。

◆要让业务部门形成与HR部门的互动，从而业务支持HR部门，支持招聘，支持培训等服务内容。以此为人资部门在招聘与培训上，可以获得更多的人力行动的时间和空间。

当然，在此基础上，人力资源部门也必然要同业务站在一起，共同努力去解决问题。不能业务部门为你腾时间，找空间，你HR就真的觉得，业务在招聘与培训等上面的需求就与你无关。

这是一种相互的支持，共同解决业务，共同为组织谋利益的思维。

三、要怎样才能形成这样的业务与人力共生共存的行为文化？——BP到底。

有的说要想业务理解你，你需要多与其做狗肉朋友。都老熟人了，你要理解噻。

这只是一种方式。但也只是一种表面上的治标的方式。

真正有效的要与业务形成战略伙伴关系，还是需要真正的将BP业务执行到底。

BP的诞生，其实在企业的管理行为中一直都有。我在以前的《BP随业务，要关注的永远是企业要的是什么 》文章中说过：

做BP也同样是HR，一定要在做好业务服务及人资管理的主旨下，从完善日常事务，一齐经营业务，提供专业方案的三个角度出发为业务发力，助其成功。自然就能成为业务的战略伙伴。

而做为招聘HR，虽然在岗位上没有加上BP的称谓。但正所谓，HR价值要围绕业务来体现一样。招聘，也同样需要从解决业务部门的问题角度去沟通，行动。

想来一个招聘HR能有这样的真诚的沟通与行动。就算是不刻意交际，想来成果也差不了太多。

毕竟，你一个人招聘，与有业务支持着你招聘，其结果自然会不同的。就算是成果不够如意。但有业务的参与，他们也会体谅你的。毕竟那也是体谅他们自己。

我想这样的业务交流，才能形成最好的业务关系吧？

小结：

在企业HR与业务部门之间的关系建立，一定是基于业务与组织利益的协调一致。而平常的公关手段带来的人际关系。在业务需要真正露面的时候，只能显示这种关系的脆弱。

毕竟，力出一孔，利才能出一孔。心才能出一孔。

附：

话外说心：

今天这个网络申通、信息爆炸的时代，对于人欲望（王）望的的激发有着巨大的作用。就如前段时间爆火的追评罗刹海市。这已经不是听歌如潮，而是追流量如潮。正如前几天在西安上演的那幕脑CAN粉武斗行。

是什么心态，有那么空闲，在各地大救灾的情形下，可以置气到大演群体武斗戏，大秀国际西安乱态。

真是生有娱乐，眼有美丽，行有追星。就是没有安居乐业的思维。而其中更是不乏将生活都拿去追一次星，求一次近距离的人。真是我为一次疯狂，那也是一次真的生活。

也不知道，其中有多少人能为工作疯狂，能为家国而举全力。

因此，今天的社会人生，真的有太多不可理解。真是人性颠倒，思维颠倒，关注颠倒，行为亦颠倒。

沉迷于虚幻与麻醉，追求外形与刺激。但就是找不到生活的真正意义，找不到生存的真正快乐，而宁愿娱乐致死。

就如：

有个女孩才毕业找工作时说的一样：因为我要喂养、遛狗狗，还要去做美容、美甲、美睫....所以，我需要薪酬待遇至少XX万元以上。

她却没有考虑，你需要这么多，你的能力能提供这么多吗？你所聘的岗位能创造这么多吗？

所以：

招聘难吗？当然难。有好大部分人都没有真正工作的思维。就算工作也是勉为其难。能不难？

找工作难吗？当然难，既要照顾你的修形需求，还要照顾你的能力匹配。企业不可能只是为你而开。所以找工作，能不难？

因此，今天的就业与招聘问题，有很大部分其实是思维与行为的问题。甚至可能已经成了一个社会的就业心理问题。

对于有的个人：

想找的工作既要体面轻松，还要能满足其修外形的需求和狂浪的生活需求。导致生活需求费用较为严重的超出真实的价值创造水平。事实就成了能力提供、薪资需求与岗位实际，其实并不那么相匹配。

对于有企业方：

企业的发展与收益所能赋予岗位的工作需求就是需要员工付出辛苦和努力，而提供的待遇因为项目业务收益的问题，也只能是那种真实的水平。因此，与社会形态中的生活需求所致的费用需求，确实也有着不匹配的地方。

所以，招聘难。

但在人员基数无限大情况下，其实也没有那么难。

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关系到位，有事好说

只做事，如果事情做得好，人家还不好说什么，但是，事情哪有都做得好的时候，如果关系稍微不到位，人家找点鸡蛋里的骨头，那简直太轻松了，或者抓住确实存在的一些问题，进行放大处理，或者推衍一番，换成任何领导来，都不好应对了。所以，工作和关系，要协调和处理好。

1，工作上也不能太“差”

HR与各部门之间的打交道时间和频道太多了，招人/员工关系处理/奖惩等。就拿招聘来说，如果HR对用人部门的用人需求迟迟招不到位，即使人家帮你圆场，甚至在上级领导那里也帮衬几句，拖得太久了，也是无法的，领导也会怪罪下来的。

既然是工作和职场，那么，工作上还是得基本过得去，也就是在合理的时间范围内，该招到的人还得招到，即使拖一拖也能入职，总不能一直拖N久也没效果，毕竟企业是需要“人”才能运转的。

如果太差强人意，即使用人部门负责人想继续帮你，如果他的下级意见太大，恐怕也是无能为力，堵得了一两个人的嘴，是难以盖住多数人的口，太差的工作，公司领导也容易看到心里。

所以，HR不管做哪项工作，工作是一定要过得去的，如果连自己都看不下去了，即使其他方面维护得再好，也撑不了多久的。

2，关系，体现在多个方面

HR与业务部门的关系，要搞好，确实需要一定的技巧，甚至还要看HR的个性，我认为，以下一些方面是可以注意的：

一是工作上相互给面子。不管是招聘，还是其他方面，如果HR过于刚硬，或者原则性特强，业务人员只要犯到一丁点小问题，如果非按制度办不可的话，那么，这个梁子可能就结下了，而且今后很难解开，除非换一个人。

制度是死的，执行检查时还是活的，这个活，还真是考功夫，既看情节，也要看人，如果是真的非常普通的员工，而且他的上级甚至上上级也对这个员工不是很看好，那么，抓抓典型，小处理一下，是可以的，而且处理前最好与相关管理人员商量一下。如果是他们不想太认真处理好，只是小情节一个，不妨口头教育或者警告一下，只要在HR的权限范围内，也未尚不可，给对方一个面子，也是给自己一个机会，或者干脆让他们自己处理，自己则装着没有检查到，当然，同样的问题，如果是第二次了，那么，就要相对认真对待了，不然你也无法向上级交差，这样说，他们也会理解，还多半会配合你。

二是相互帮忙。各部门之间有工作重合或相互配合的时候，那简直是太多了，比如：业务部门有一项重要宣传工作，需要抽调其他部门一定人员来支持，这时，HR如果不出手，肯定是不合适的，如果等到业务找到公司领导，恐怕HR也得配合，与其这样，还不如主动配合，HR可以找到其他部门商量此事，几个部门一碰头，就把事情给解决了，是最好不过的。这样的事情多几次，关系自然就增进和融洽了，以后遇到HR需要人家帮忙的事儿，那还用说吗。

三是好处不能少给。平时的福利/加薪/评优评先等，只要业务人员事先给HR讲过了相关的好业绩/事实证据/以及给某上级领导评议过等，那么，在这些“好处”面前，业务领导如果提出来争取的意见，HR不能说反对的声音，除非有非常不合适的案例，或者有其他管理人员提出了反对的声音而且事实证据充分，否则，HR是应当提出支持的看法。

四是私下多往来。不管是小范围几人的聚会，还是部门联谊，还是其他相互往来的机会，最好不要错过，不要找理由推脱，不但要积极参加，最好要主动组织，人嘛，就是要常走常亲，关系，就要不断维系，否则，就会越来越陌生，甚至不经意间生出隔阂和矛盾。此所谓，臭味相投，是有一定道理的。

3，原则面前，不失去

如果过分迁就或依照用人部门要求去办事，很容易让HR失去自我，慢慢的，用人部门也不太会尊重HR，反而会骑在HR头上，认为你就是他部门的HR，这样做，就是HR牺牲了原则，也失去了自我，没有了底线。

其实，这个底线，应该怎么掌握，也说不太清楚的。我认为，公司领导或制度就是一个重要标准，领导的要求，公司的原则和制度，如果不能遵守或被突破，不但HR无法交差，还可能被处理。

如果用人部门有这样的奢望，HR也不能急或生气，也要拉到一旁，讲明规定和原则，也不能把HR推向火坑，如果领导检查，或者不经意泄露了什么，倒霉的只有HR，这么多年的合作，肯定也是不希望这样的，毕竟今后的长期合作才更重要。

面对这些情况，到底怎么办为好，可以合计合计，一次不成就多次商量，总能找到相对较好的办法。这个度，确实需要不断的修练，更需要在实际工作中总结。

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很多HR整天忙碌，却发现越来越被动，很多时候都是独角戏，甚至站在了业务部门的对立面。

为了缓和这种对抗关系，很多人资都采取糖衣炮弹模式，没事找业务部老大或者核心骨干，一起吃饭喝酒。一来二去，私人关系就建立了。即使招聘依然不到位，也不可能闹到投诉的地步。

这可能也是所谓的中国特色吧，职场里的认可，和专业关系不大，更多的是会做人，情商高，当然有背景会更如鱼得水。

当年参加工作，完全不懂人情世故，估计得罪了不少人，但喜欢写作，除了通讯报道散文诗歌之外，我写的最多的是人物专访。谁知道歪打正着，因为经常写专访，反而和各部门建立了更牢固的信任，这种信任也直接影响到我的本职工作。

如果HR不喜欢应酬，又不擅长写作，也没有任何背景，还有没有其他办法，与业务部门和谐共存？

HR天天忙招聘，还得不到业务部门的认可，为什么？因为这些都是HR应该做的，但仅做这些，还不够。HR 要学会站在业务部门的视角，了解他们最关注的问题是什么，并能有针对性地提出解决方案。

从HR角度来说，只有站在组织的高度联动业务工作，才有可能成为一名战略型HR，而不仅仅是一个忙于事务的HR。

我们发现，HR在与业务部门沟通时，专业术语太多，流程太僵化，还没谈到问题核心，就可能因为这些问题产生对立。因此，HR必须深入浅出，少说专业术语，学会用最简单的方式让沟通高效，才有可能同频而不是对抗。

在大部分企业，HR要服务于业务部门，根据业务部门的需求招人。但是很多时候，业务部门对HR的工作并不买账，为什么？

因为HR招聘是个被动行为，只顾埋头招聘，却不考虑业务部门的重大问题，更不去做调查和研究。

HR只是为了招聘而招聘，却不去发现其中存在的问题，然后提出可行性解决方案，更没有达成共识，很容易成为替罪羊，承担所有的招聘压力。

这个层面，HR彻彻底底就是个局外人。在拿个招聘任务后，即使人才画像有问题，招聘预算有问题，也不会提出异议，只会僵化执行。试想下，你不为业务部门考虑，凭什么不能投诉HR？

我们应酬，或者为业务部门写专访，其实就是为了去掉局外人的标签，成为业务部的合伙人。招聘不在是HR的绩效任务，而是为了达成业务部的业绩目标。

作为HR，仅有敬业、专业和职业，依然是个局外人，当HR在招聘中找到与业务的共存点，让自己成为业务的一部分，也就不会被频繁投诉了。

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