【职场指路】新晋HR需要掌握哪些知识框架呢？

人事基础工作模块简介

一、简单答疑与建议

初入职场，初触职业，最重要的是：想要接触、判断，自己是否喜欢这一职业。

以下的话，也许有些难以理解，真心建议多读细思几遍。

在我看来，一个人是否适合某一种，能够做多久，能够成长到什么程度。这些均是注定的。由格属而定。

有人说这是宿命论。

不是。因果、业果都是真实存在的。

有人说这些我不能掌握，没有用。

不是。四格均有其本源修行方法，或在己、或在师，或当下、或未来；或主动、或被动。

有人说职场复杂，但能锻炼、适应。

不全是。知、言、行、器，所有人都能学。意、心、性、命，需要本格天赋和对应方法。

人力资源就是六大模块、三支柱、OD、TD、LD。。。

不是。

人力资源管理，以当前时代的水平而言，亦可以分为两阶：

A、以六大模块为基础的人力资源事务性管理，其价值在于：辅助管理。

B、以人性管理为基础的人才驱动管理，其价值在于：赋能经营、指导管理。

人力资源管理高于人事管理。

不是。人事管理，在西方有着一百多年的历史，在中方有着几千年的底蕴，渊源深厚。人力资源，仅是在当期适应某种形式，而演化出的一种以体力、精力为基础的管理手段，且仅有五十多年的历史，尚处在萌芽期。

人与事的门道、华夏数千年的智慧，才是我们未来应该探索的领域。

以上的话，有的伙伴也许会质疑、不屑、吐槽，但请尽量控制，念在经常给大家分享的面上，点到即止。感谢，真心的。

给初入职场的伙伴这些建议，只是想告诉大家，有些问题，我们当时虽然难以理解，但有了这些种子，总有一天是有机会开花结果的。

还有，要成为各行各业真正的顶尖高手，并不是仅靠时间和经验。这一点非常重要。

至于答案，也再简单不过：正性、正心、正善、正行。不急功近利、不贪欲无度、不妄动仇怒、不虚荣、不攀比、不迷失于有或没有的优越感。

下面咱们回到主题，下一段我们要分享的是：基础事务性人事管理的工作模块简介。希望对大家、对初任职业的伙伴，有所帮助。

二、人事基础工作模块简介

（一）、人才管理部分

“人才管理”的管理职能主要包括：人才选拔、人才开发、薪酬激励、绩效管理，四个管理模块；“人才管理”的管理行为和价值主要体现在策略制定与策略实施上；

【人才选拔】包括：人才评价与人才配置；

【人才开发】包括：人才盘点与梯队设计；

【薪酬激励】包括：个体激励和群体激励；物质激励即是典型的个体激励，荣誉、身份、权力、自由为群体激励；

【绩效管理】包括：个人绩效和组织绩效；

个人绩效是针对单一任职者的考核管理方法，最常见的方式就是岗位制考核：KPI；个人价值=完成事件1+完成事件2+完成事件3...；

组织绩效是针对群体的绩效管理，常规的操作是以部门管理者的KPI作为指标，并赋值部门系数作为综合绩效的影响值。组织绩效的评估对象是团队价值，领导价值*员工价值≠团队价值，这便是组织绩效失效的原因。团队价值=团队项目/任务1+团队项目/任务2+团队项目/任务3...；（详见《组织发展中心职能：结果类目标》）

人才评价、人才配置

（二）、事务管理部分

“事务管理”的管理职能主要包括：档案资料、工资核算、社保缴纳、考勤统计、培训记录、事务外联、公共关系、活动组织、证件管理、资产采购、领用备管、车辆安保、食堂住宿、卫生安全，14个方面。“事务管理”的管理行为和价值主要体现在法规、制度的规范执行上；

（三）、人事基础岗位职能（选取自《岗典I》）

A、人力资源专员（各模块）

【岗位概述】：

人力资源专员，人力资源实施计划的具体实施者；

【管理对象】：（人力资源）事务管理；

【职能描述】：

【招聘专员】：

1、组织实施：建立招聘渠道，组织招聘面试；编制竞聘方案，组织竞聘选拔；

2、人才配置：通过对目标人才的综合测试，择优配置岗位，并建立人才储备库，定期提交《招聘工作分析报告》；对于竞聘“落选”人员给与适当的鼓励，根据实际情况，给与适当的岗外职能参与，优秀者可列入《重点培养人才培养序列》；

3、合同签订：根据国家法律和公司制定，完成劳动合同、保密协议、安全生产责任书等协议的签订；

【培训专员】：

1、培训计划实施：责任到岗、任务到人，根据各级约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期或不定期进行参训检查、课程质量督查，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核），定期提交《员工培训检验报告》，根据《培训制度、机制》，依据《员工培训检验报告》，分别对组织者、讲师（供应商、内训师）、参训者进行结果反馈（奖惩）；

2、深层（行为）文化实施：根据领导要求，制定《文化活动工作计划》，并按计划完成目标工作，主要包括：文娱活动、团建活动、文化宣导、先进表彰等；

【薪酬专员】：

1、薪酬日常管理：根据《薪酬管理制度》完成薪酬的日常管理工作，包括：薪酬核算（含考勤管理）、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳等；

2、考勤管理：根据《薪酬管理制度》中的《考勤管理制度》，设计考勤排班、核实考勤记录、统计考勤数据，并提报《月度考勤分析报告》（或《月度考勤统计报表》）；

3、薪酬核算：根据《薪酬管理制度》，设计《薪酬核算套表》，收集考勤、绩效等数据，完成薪酬核算工作；

4、薪酬调整：根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

5、福利发放：根据《薪酬管理制度》，完成福利采购（或采购申请）、福利发放、规范记录、统计分析、满意度调查等工作；

6、社保公积金缴纳：依据相关法律、流程要求，根据《薪酬管理制度》，完成员工的社保、商业保险、公积金、年金等申报、缴纳工作；

【绩效专员】：

1、绩效辅导：协助领导完成“绩效辅导”管理工作，负责或参与执行层的绩效面谈；

2、考核统计：协助领导完成“绩效考核”管理工作，负责各指标数据的统计、汇总，报告材料的初审以及整理；负责绩效评分表的初步审查；根据《绩效管理制度》的要求，跟进、督促各部室的绩效考核进度；

3、申诉处理：负责指标解读、核算查验、申诉记录、申诉跟进等，常规的绩效申诉管理；

4、归纳分析：在领导的指导下（或独立），完成对员工绩效数据的分析，解析考核结果背后，员工标靶素能的水平情况；协助领导，或培训模块负责人，完成《员工绩效改进训练营》的设计；

5、岗调流程：根据《绩效管理制度》完成人员动态管理的流程操作，主要包括：升、降、任、离；

B、行政专员

【岗位概述】：

行政专员，负责公司行政（内部为主）事务的具体实施，并协助行政经理完成日常管理；

【管理对象】：行政事务；

【职能描述】：

1、【工服管理】：根据《工服管理制度》，完成工服日常管理工作，主要内容包括：供应商选取、工服发放、工服回收等，做到：记录清晰、检查严格、及时汇报；

2、【食堂管理】：根据《食堂管理制度》，完成食堂日常管理工作，主要内容包括：

A、外包：供应商选取、供应商管理；

B、自营：采购管理、仓库管理、食材加工、分餐管理、餐后管理、满意度管理；

3、【住宿管理】：根据《住宿管理制度》，完成住宿日常管理工作，主要内容包括：入退宿管理、卫生管理、安全管理、设施检修；

4、【出行管理】：根据《出行管理制度》，完成住宿日常管理工作，主要内容包括：车辆管理、差旅管理；

5、【卫生与安全管理】：根据《卫生与安全管理制度》，完成公司日常经营活动内，所辖的卫生管理和安全管理，主要内容包括：制度宣导、检查、抽查、奖惩；

6、【物资管理】：根据《物资管理制度》，完成公司日常经营活动内，所辖的物资管理，主要内容包括：物资盘点、物资采购、物资配置、物资回收；

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         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文第一部分分享了“知识森林”的概念及“知识森林”的作用；本文第二部分分享了构建知识森林的原则；本文第三部分分享了学什么、如何学的思路。】

        这篇文章的主体写就于2020年（原文题目及链接《构建知识森林，扩大知识领域》https://www.jianshu.com/p/62f591639c62），恰好也是7月，在原文的基础上我略微做了修改，再跟题主说一下，知识学习只是基础，认知才是最重要的——“认知，是指人们获得知识或应用知识的过程，或信息加工的过程，这是人的最基本的心理过程。它包括感觉、知觉、记忆、思维、想象和语言等。人脑接受外界输入的信息，经过头脑的加工处理，转换成内在的心理活动，进而支配人的行为，这个过程就是信息加工的过程，也就是认知过程。”

       一、何为“知识森林”及其作用：

       2018年有一本书特别火，也是我曾经读过的经典之一，这本书的名字叫做《穷查理宝典：查理芒格的智慧箴言录》。查理芒格是股神沃伦巴菲特的合伙人，是巴菲特的长期密切合作的拍档，巴菲特的所有投资都要参考芒格的意见。我们知道，巴菲特创立的伯克希尔哈撒韦非常的成功，长期保持稳健而快速地增长。 众所周知，巴菲独特是一个博学而睿智的人，而查理芒格更是如此，比尔盖茨甚至曾经夸赞说：“查理芒格是他遇到过的最渊博的思想家。”

      在一定意义上说，芒格不仅是巴菲特的黄金搭档，甚至可以算巴菲特的人生导师。能给股神做导师的人，思维肯定有过人之处。

       查理芒格认为，现实世界的种种问题，很少是正好落在某一个学科的界限里的，而往往是横跨多个学科的。但是我们传统的教育又是以学科和专业划界来培养人才。你是哪个专业的，你就只了解这个专业的知识，对别的学科知识一窍不通。一个心理学专业的人，一般不会懂经济学，而一个经济学专业的人，一般也不会懂心理学。但是当你在现实世界中要解决问题的时候，就发现这种狭窄的知识结构很成问题。

       更严重的一点是，查理芒格认为，单一的知识结构会让你对世界的看法产生扭曲。这就是所谓的“铁锤综合症”，这个叫法来自一句谚语：“在只有铁锤的人看来，所有的问题都非常像一个钉子。”如果你只有铁锤，就是只有一种思维方式，你会用锤子来种地，用锤子来切菜，用锤子攻击他人。你甚至会觉得，跟铁锤不一样的东西都是异端。在这样的人眼里，世界是单一的。 不管面对什么东西，这种人的第一反应就是“拿起铁锤”。当然，这只是个比喻。这有点像那个成语“削足适履”的故事。鞋子不适合应该去换一双合适的鞋子，而不是削掉自己的脚，把脚强行弄小，强行把弄小的脚塞进不适合的鞋子里去。

       世界原本是纷繁复杂的，如果用我们的某一个单一、狭隘的主观框架去看待世界，那么世界也就随之变得单一和狭隘了。因为你不知道除了这个主观框架之外，还有什么样的框架，还有什么样的视角，还有什么样的不同的理解世界的方式。

      所以，多学科的学习就非常重要。芒格自己总结了一个词，叫做“多元思维模型”。这是芒格自己的思考方式，更是他投资和决策的依据。其实“多元思维”从字面上很好理解：多就是多元、多样的思维。

      “知识森林”可以理解为“多元思维模型”的基础，也就是自己的知识体系，当你有了自己的知识体系，当你面对生活和工作中各种各样的问题时就不会认为只有“铁锤”这一种工具了。就算别的工具你暂时还没有掌握，但是你至少知道自己知道什么，知道自己不知道什么。

      Tips1：当你的知识森林越大，里面的树越高、越多，你这片森林的生态就越多样，你的思维也就越多元。建立“知识森林”的过程，就是你拓展知识边界和完善自我的过程。当你拥有了广袤的知识森林以后，面对任何问题都有可能有无数种不同的解决方法，你也会对这个世界有不一样的看法。

二、构建“知识森林”的两大原则：

      构建“知识森林”的第一大原则：不要轻易断定任何知识没有用。

       只要是正确的知识，哪怕再冷门，看起来再无趣，说不定你哪天就能用得上。芒格就说，你在构建多元思维模型的时候，不应该给自己任何限制，想学什么就学什么，这是学习最初始也最本真的状态。

       互联网有个广为流传的段子，这个段子是这样说的：“我偶然加入了一个物理博士群，群里有人问：‘一滴水从很高的地方落下来，会不会砸死人？’群里一下就热闹起来，各种公式，各种假设，什么阻力、重力、加速度。然后我默默问了一句：‘你们没有淋过雨吗？’群里突然死一般的寂静，然后我就突然被踢出去了。”这其实是一个反智的段子，也就是反知识、反拓展认知，讽刺高学历的人很简单，可是反对所谓的“常识”真的有那么简单吗？每个人都知道下雨，但是有几个人真正把下雨背后的物理学知识弄明白呢？

      还真有人这样做，在果壳上，有位学物理的专业人士列出了"水从高处落下的7种可能性"，最后得出来的结论是雨滴会因为空气阻力而抵达所谓的“终末速度”，也就是重力和阻力的平衡，不会再加速。

      看到这里，你是不是能够领会到什么叫“不要轻易断定任何知识没有用。”

      讲到这里，我要给到题主的第一个构建知识森林的建议是HR不妨多学历史知识、心理学知识、你们企业所在的行业知识。

       为什么要学习历史知识呢？

        我们身处于一个特别复杂的世界，信息流瞬息万变，有人说唯一不变的就是“变化”，其实，千百年来随着人类历史只有一个东西是没有太多改变的，那就是——人性！透过历史，你可以看到人类面对所有“疑难杂症”时的所有“解答”，当然，这背后凸显的就是亘古不变的“人性”。太阳底下是没有什么新鲜事的，你掌握历史知识掌握的越多，越能够透过历史勘破“人性”，对人性的了解与掌握将是题主未来道路上的前进利器。

     为什么要学习心理学知识呢？

       随着生活压力的越来越大，心理不健康的人群基数越来越大，掌握一定的心理学知识不仅可以帮助题主提前辨识员工可能的心理问题，更重要的是可以在招聘、培训、绩效考核等人力模块运用心理学原理，让自己的工作推进“如虎添翼”。

       为什么要学习贵司所在行业的行业知识？

       为什么我建议题主学习呢？因为众所周知，不懂专业的HR不是好HR，这里的专业不是指的HR的专业知识，而是指的自己企业所在行业的专业知识，你只有掌握了相关的专业知识，才可能在与业务部门同事的沟通及协作中有更多的“共同语言”。

       构建“知识森林”的另一大原则：学会提出问题和解决问题。

        不论是在工作还是在生活中，你肯定遇到过无数问题，但是也不可能找出所有问题的答案。但是，当你遇到某些问题，专注于这些问题并且尝试着找资料来找这些问题，就是你拓展“知识森林”的最直接的方式。

         比如你作为一个HR小白从上级那里得到一个工作任务——搭建新的绩效考核体系，那你就肯定会通过各种途径去搜集相关知识、资料，然后通过搜集到的相关知识和资料并结合你们公司的情况来拟定出来符合你们公司发展阶段及要求的绩效考核体系，这就是在提出问题、解决问题。

       当然，“知识林森”的构建远不像解决“绩效考核体系”搭建问题那么简单，它要解决的是更复杂、更多元的问题。

        比如你在学习古代历史的过程中，是不是考虑过——中国这么大，古代交通、通讯都不发达，坐在皇宫里的皇帝是怎么知道天下的情况，怎么施行管理的呢？解决此类问题的方法是什么呢？那就是多读一些史料，尤其是针对国家制度研究的书籍。

       大家学习历史的时候，想没想过“户口”在古代意味着什么呢？

        在我看来——户口其实就是古代的大数据，秦始皇统一天下之后推行了郡县制，行政区域一级级往下，天底下每户人家的那些资料，户籍上个都登记得清清楚楚，这在哪里有记载呢？在出土的秦简上有记载——秦简就是当时记录的竹简。统治者知道每家每户的信息有什么作用呢？用处太大了。知道成年男子的数量和分布，就能推算出国家需要调用的士兵和劳役从哪来；知道了家中农田和粮草，就搞清楚了税收的数量和打仗时需要的粮草从哪来，等等。

        这些知识我是从哪里知道的呢？我就是从马伯庸的《显微镜下的大明》这本书知道的，这本书从秦代户口讲到了明代黄册，讲了其实非常多的历史细节，也只是从一个侧面来讲述“皇帝如何知道天下情况”的，往更深层次挖掘，其实又可以引出一个更大的问题“皇帝是如何统治国家的”，这个问题其实很大，真要解决起来要涉猎更多的史料。

       “提出问题和解决问题”听起来简单，做起来一点都不容易，在这里讲这一点，就是要让题主明白针对你要解决的问题，进行有目标的阅读及学习，并且学会围绕着问题来拓展。在工作或者生活中，你可能遇到的问题一两本书都解决不了，你可以一直地拓展阅读下去，直到问题解决为止，这其实就是在构建你的“知识森林”。

     Tips2:这个世界的复杂程度超乎你、我的想象，我们要做的事不是完全地认识这个世界，而是对所有的知识保持尊重。你当然可以不懂物理学，也可以不懂文学,但是历史、心理学或贵司所在行业的专业知识，但你至少别说“这玩意学起来有什么用”这种话。这是你在构建个人“知识森林”过程中应该牢记的。

     Tips3：如果你在学习或者阅读过程中始终能够保持提问的好奇心，始终牢记原则的第二条“学会问题和解决问题”，然后自己去寻找答案，这就是在构建你的“知识森林”。

三、学什么、如何学：

       构建好的知识森林，有两个步骤。

         第一步就是把书和书、知识和知识之间的联系找出来，用你做好的书籍思维导图关联起来，整理成一个文件夹或一本笔记，以后再阅读了相关的书，笔记都可以往里放。比如围绕着“人力资源管理”这个问题，有人力资源管理，组织行为学，各模块经典书籍等，你可以分门别类的整理好，这就是在构建你的知识森林。

        第二步，就是再往外拓一拓，从一个小的领域上升到一个学科的高度。

        鉴于我不知道题主的教育背景，就先假设是最不利的一种状况——不是人力资源专业科班出身的HR如何学习六大模块的知识？咱先从专业知识入手。

        1，可以去大学旁听或买教材自学：

        我当年在人大读MBA的时候，只要有可能就去人大劳人院去旁听人大本科人力资源的课程，也买人大人力资源专业课程的课本来看。毕竟不是科班出身，这种见缝插针的学习，为我夯实人力资源知识体系起到了良好的作用。有的小伙伴说了，我不在北京，也不想读MBA，那怎么办？

       2.有个神器叫——网易公开课：

       网易公开课上有很多名校的公开课：比如有新泽西大学的《人力资源管理》、四川大学的《人力资源管理》、中南大学的《中国情境下的人力资源管理实务》等等；

       3.想速成，可考证：

        除了人力资源管理的基础课程之外，考证也是一条整合人力资源各模块、形成知识体系的一个过程，咱们三茅网站上开了几次关于考证的征文，题主不妨去看看。记住，六个模块不是单独割裂的，是环环相扣的。

        4．案例学习补充经验不足：

       对于题主提到的学到了知识却缺乏实践经验，案例教学是一个很好的方式，获取案例的途径比较多：

       1） 题主可以多关注一下三茅网的打卡板块，一般都是案例分析及解决方案讲解；

       2） 题主可以多参加一些律所、机构举办的讲座，这样可以多接触一些相关劳动法、员工关系等方面的实战案例分享。

       3） 题主可以多关注一下三茅的网上微课，一般找结合案例讲解的课程来。

       4） 微信微课也是个不错的来源，找到好口碑的讲师讲的课多听听没坏处。

      （二）除了人力之外的知识还需要补充的：

       建议题主还要学一下诸如《战略管理》、《管理学》、《组织行为学》、《财务管理》、《会计》、《运营管理》、《营销管理》等相关课程，因为越往上走，你会发现，人力除了要精通六大模块的知识之外，还要对企业的方方面面都有比常人更深的理解。

      除此之外，我可以推荐题主两个书单：

      1、对于初阶选手，必备书单：

      1） 加里.德斯勒《人力资源治理》

      2） 哈佛商学院MBA教程,《人力资源治理》

       3） 迈克尔.比尔等《治理人力资本》

       4） 劳伦斯.S.克雷曼著，《人力资源治理：获取竞争优势的工具》

       5） （美）爱德华．拉齐尔，《人事治理经济学》

       6） 约瑟夫等著，《战略薪酬：人力资源治理方法》第二版

       7） 詹姆斯.W.沃克著，《人力资源治理译丛：人力资源战略》；

        8） 袁坤，《哈佛人才治理学》

        9） 彭剑锋、饶征，《基于能力的人力资源系统开发与治理》

        10） 张再生，《职业生涯治理》

         2.对于有初步经验的进阶选手，必备书单：

        推荐一篇三茅文章（作者忘记是谁了）《这88本书，任何一个NB的HR，都该好好的读下》（原文链接https://www.hrloo.com/rz/14062794.html%E3%80%82），不过文章已经在三茅上找不到了，读者去网上搜“HR必读的88本书”还是可以找到书单的。

        学习从来不是一件轻松愉快的事情，尤其是在工作之后，要想有所前进，就得在8小时之外付出比别人更多的艰辛与努力。

         建议题主根据自身情况，拟定相关的学习计划，比如今年考下什么样的证？比如本月听什么样的课程？再比如，拟定一份书单，多少天之内完成阅读，等等。

       对于时间这件事，每个人一天都是24小时，1440分钟，86400秒，为什么有的人可以获得别人无法达成的成就呢？那肯定就是在某一方面他花费了更多的时间与精力。优势的积累，从来都是日积月累的。

       一万小时定律是作家格拉德威尔在《异类》一书中指出的定律。“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”他将此称为“一万小时定律”。

       要成为某个领域的专家，需要10000小时，按比例计算就是：如果每天工作八个小时，一周工作五天，那么成为一个领域的专家至少需要五年。这就是一万小时定律。

        专家不是短时间内炼成的，一万小时定律说明了成为某一方面的专家必定在某一方面要经过刻苦的训练与时间的积累。 要想地位稳，必须对自己狠——量变引发质变的量的积累是必须的，那么有没有可能去缩短这个过程呢？有啊，10000小时，客观上是不能缩短的，一个工作日8小时计算，要成为专家需要经过1250个工作日。如果你一天工作10小时呢？那要成为专家需要1000个工作日。如果你一天工作16小时呢？那要成为专家只需要625个工作日。如果你有幸在“5+2，白加黑”的组织中任职，你成为专家的速度将会比同龄人大大缩短——比如我们投行业周工时100小时的同事，他成为业内专家，只需要100个星期，也就是不到两年时间。

      Tips4：希望题主能够通过我分享的思路来构建出自己的“知识森林”，当然这个知识森林不仅仅包括人力资源管理的相关知识，还要包括历史、心理学、企业所在行业专业知识、战略管理、财务管理等方面的知识。

      Tips5：好奇心是最好的老师，当你带着“遇到问题、解决问题”的心情去有目的的学习、拓展，我想你的学习效率是最高的。

       Tips6：10000小时定律告诉我们，成为专家是需要经过量的积累的。世界上没有不经过努力而成为专家的，没有不经过积累而成为专家的，所有的努力付出都会在你解决问题的时候体现。速成专家有"捷径",短时间内专注于某一个领域内的10000小时的时间是可以提前达到的——这需要你每天额外的付出与不间断的坚持。

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职场番外52——才做执行小白，需要考虑布置全局吗？

——非科班HR新手要在做中学

先回答问题：

1、做HR应该要知道人力资源管理发展的历程。以此认知自己在人资上的提升路径。

2、做HR应该要知道各阶段人资管理业务方向。以此圈定自己自己的学习方向。

本文内容：

一、人资管理是社会进程的需求。——从需求中起点学习

现今的时代很多人都怕自己一毕业就失业。因此往往会选择先骑上马再说。

不论是那些清北生选择做街道干部保健医生也好，还是很多本科生去跑外卖送快递也好，他们做的其实都是一种符合自身当时情况的一种生存选择——先生活，再品质。

因此，应届毕业职场小白大多数的第一二份工作都是一个试错的过程。也正如幼小时的立志向一样，会随着社会的打磨与机遇会不断的调整、纠正自己的生活赛道。

而选择做行政，做人力，则是很多人最愿意去做的事情。就如我们这些老HR一样。毕竟，看起来，做行政做人力，似乎门槛是要低一些。而且从业者众。

行政人力，在我们国内来说，很多人都认为那不是一个专业的事情。而就是一些普通的服务型事务的岗位。

所以，行政人力的自己不重视，老板领导也同样不觉得需要多专业。

更多的是，我们在行政人力的工作真正深入后，才想要去实现、证明自身存在的价值。所以，才又逐步的要将行政人力做成了专业。

这在以前，其实是一种妄想。而几十年的发展都没有真正的专业，也成了一种旁证。

但当社会越加精细化分工的到来，再想要依靠粗暴的管理就能获得源源不断的利润时期，已经逐渐消失。到了今天，很多老板、领导才发现行政人力需要专业，才能让利润在微薄中体现。而这就是向管理要效益，向管理要利润。

因此，才有近10多年来的人力资源管理，人才管理被正式赋予了行业中的专业声誉。

行政人力的专业化在不断的被需求，但在近两年我们又可以看到行政人力的专业系别正不断的在各院校中消失或者部分消失。

这又是为什么？

这其实又代表着一个问题：行政人力的专业化，很多时候其实都不是靠教出来的，而是靠经验得来的。纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行。

这其实是因为人力资源管理的专业性，更多的体现在对人心人性的管理。而人心人性所代表的变化，恰恰就是最不易形成书本化的东西。

所以，很多人知专业的课程，其实也就是生活工作实践的经验提炼而已。

因此，人力资源管理发展经历了四个阶段：

做事（办公室、综合部等，是无意识的做需求）——服务（人事部，组织部等，有意识的做保障）——管理（人资的六模三支，较专业的做效益）——发展（人才与组织两相结合，为更专业的做战略）

而这恰恰就是我们这些非科班HR应该要去并一定要去经历的过程。不然，只靠今天没有多少自制力的我们，去拿人资专业的书来补充？

估计没两人能真正形成能自己落地的人资专业实操能力。

那这是一个什么样的以经历来学习的过程呢？

——带着问题去学习。

才是非科班HR学习并形成体系的必先。

◆先听指示去做事（做事中去起点）。——HR小白，只能听领导的指示去做。在接收指令时，可以思考这是人资的工作吗？属于哪一块？这时，你就可以带着问题去学习。

◆再带思维去做事（有意识去服务）。——这事情有没有更好的办法，更好的流程？

◆去和业务肩并肩（为组织做效益）。——要将HR工作与业务并联，要在组织效益中显价值。

◆去和组织做发展（为老板做服务）。——要将目标放在组织的发展上，为老板谋长远。

这是一个长期的做事、学习、实践、服务的过程。是一个基于先做事，再去与理论对标，最后形成能力的知识体系的构建过程。

二、非科班HR小白的知识框点。

1、与人接触做交际就要去体会员工关系，部门关系与劳资关系。

2、做需求事项为内勤，简单事务做文秘，从事务分类执行到流程认识去形成HR业务块。

3、以人资六模块的事务观，再到人力三支柱的层次观，去形成人力与组织的发展观。

因此，做为一个HR，我们需要在实践中去锚定自己的人格九型选定你的主打模块。再图全模块，最后做COE，然后才是你想要做的人资事业。

没错。当你沉浸人力工作，做到最后，去做人才发展。其实你需要将人资工作当成一种事业来经营。

既要研究人心人性与智能，还要研究企业组织的发展战略。

当然，事实是我建议：

一个尚未定型的初入人资的非科班HR，其实先不用想着什么框架。还是先做好人事服务，有时间再来想想什么是人事，什么是人力，什么是人才再来看自己是否还有兴趣想要做下去。

当你决定并能做下去的时候，再来想想什么是做，什么是服务，什么是发展，再来思考自己要做成哪一步吧。

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每一个成功的HR高手，都曾经是一个初出茅庐的新手。

他们如何实现这个跨越呢？个人经验就是：边干边学，在实践中不断成长。

作为一名刚刚参加工作的HR新手，你会发现理论和实践往往有很大的差距。这是因为每一个组织都是独特的，每一个员工也都是独特的。

你面临的挑战是在理论与实践之间相互印证，学以致用，边干边学，不断总结。

有了基础，再逐步理解更综合、更复杂的组织发展和人才发展项目是如何推进的。

以下是我推荐的一些学习知识框架和步骤：

第一步：深入理解和掌握HR的基础知识

首先，你需要深入理解HR的基础知识，包括招聘、员工关系、绩效、薪酬与福利、培训与发展、人力规划等等，在每一天的实际工作中，体会公司HR的日常是怎么运作的？为什么设置这样的HR架构？运转流程是怎样的？有哪些关键节点？当前痛点在哪里？

为了搞清楚这些问题，可以多多请教一些老员工，向高手们多多偷师学习。

理解这些模块的基本概念和核心职责，是你成功开展HR工作的基础。

第二步：熟悉劳动法律法规

无论你在哪个行业，都需要对劳动法律法规有深入的了解。这包括HR领域的相关法律规定、薪酬与福利的法律要求、员工休假的法律标准等等。这些法律法规不仅会影响到你的日常工作，而且如果不遵守，可能会给公司带来严重的法律风险。

只要有终身学习的心态，我们就可以不断强大自身。

可以通过阅读书籍、研究专业网站（比如三茅网）、参加培训、研讨会等方式，来不断吸收新的东西。

第三步：掌握HR技术技能

在当今的数字化时代，掌握HR技术技能是非常重要的。这包括熟悉eHR系统，分析各类人力成本，利用数字工具进行招聘、培训和员工关系管理等，使用数据分析来完成各种汇报材料。

包括熟悉最新的ChatGPT等人工智能技术等，AI时代，更要提升HR的工作效率。

坦率讲，HR是一个不断变化的行业，是一个交叉综合型领域，需要不断学习新的东西，以跟上最新的趋势。

第四步：有意识加强有效沟通的能力

作为HR，你需要经常与各级员工、管理层以及其他部门进行沟通。不管什么模块，不管是什么项目，最后都要落实到“人”身上。

因此，建立有效的沟通能力是非常重要的。

这包括深入的思考，清晰的阐述自己的想法，有效的倾听他人的观点，恰当的表达态度，并通过各种沟通方式来影响他人，解决问题或冲突。

第五步：理解商业知识和业务流程

作为HR，你不仅是公司的HR，也是业务的合作伙伴，更是公司员工的一份子。

因此，理解你所在的行业，了解公司的商业模式、市场状况、竞争对手等基本商业知识，以及如何将人力资源工作与公司战略相结合，是你在HR职业生涯中不可或缺的环节。

在以上基础上，我们再来谈谈“组织发展”和“人才发展”

组织发展：

组织发展是关注如何提升组织的效能和效率，以实现其战略目标。这包括了组织结构的设计、工作流程的优化、企业文化的塑造等。

作为HR新手，我们可以从以下几个方面来理解和实践组织发展：

• 学习有关组织行为、组织心理学和组织设计的知识，理解组织是如何运作的；
• 了解你的公司的使命、视觉和战略目标，以及如何通过组织发展来实现这些目标；
• 关注你的公司的组织结构和工作流程，思考是否有优化的空间；
• 注意公司的企业文化，理解它如何影响员工的行为和公司的表现。

人才发展：

人才发展则更关注如何帮助员工实现他们的潜力，以便更好地为组织服务。这包括了员工的招聘、培训、职业规划、绩效管理等。

作为HR新手，我们可以从以下几个方面来理解和实践人才发展：

• 学习有关人力资源开发、职业发展和绩效管理的知识，理解如何帮助员工实现他们的潜力；
• 了解你的公司的人才需求，以及如何通过人才发展来满足这些需求；
• 关注你的公司的招聘、培训和职业规划的策略和实践，思考是否有优化的空间；
• 注意你的公司的绩效管理体系，理解它如何影响员工的表现和发展。

实践是最好的老师

理论知识和书本知识确实很重要，但是在实际工作中，你会发现理论和实践往往有很大的差距。这是因为每一个组织都是独特的，每一个员工也都是独特的。

因此，最好的学习方法就是实践+总结+再实践。

通过这个闭环的过程，你可以学习如何将理论知识应用到实际情况中，如何处理实际工作中遇到的问题和挑战，以及如何持续改进和学习。

总的来说，作为一名HR新手，你需要掌握HR的基本知识和技能，理解劳动法律法规，掌握HR技术技能，建立有效的沟通能力，理解商业知识，以及理解和实践组织发展和人才发展。

同时，我们也需要保持开放和学习的心态，不断地尝试、失败、反思和改进。

只有这样，我们才能在HR这个职业中不断成长和发展，从HR新手通向高手！

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       作为多年的HR从业者，笔者也曾经历过诸如提问者这种初入职场的懵懂，我的察觉是作为HR，我们最重要的是心智模式的转变，而不仅仅是专业上的自嗨和闭门造车。

       相信很多同仁也有同感---当我们停留在专业的表面上，多拼西凑和吸收各种碎片化或者大片的所谓的专业知识后，内心十分满足但在实际的工作运用中却收效甚微；当我们满心欢喜地将某些自认为很高级的专业方法和措施在公司层面推行最终却得不到高层的认同时，我们又变得沮丧颓废，甚至又自怨自怜地提起那句老话“人力资源的工作就是天生不受重视啊”。

       事实绝非如此，我想。

HR的底层逻辑链

       本文探讨的是HR的底层逻辑链，指的是我们的日常工作的底层方法论。

       如图所示，我们日常管理遵循的都是理念-制度/管理手段-行为-结果-评价-应用这样的路径和链条。

• 理念：公司的最底层的东西，如公司的使命、愿景、价值观。这是我们一切管理动作的出发点，也是最本质最重要的方面，当我们在具体执行和实施一项工作的时候，遇到了模糊或者分歧的时候，最终评判的最底层的依据是理念，弄清楚了理念是什么，我们任何的工作和方向都不会偏离，这是主心骨。
• 制度/管理手段：是基于理念而选择的固化下来的方法、策略，比如公司的激励制度、招聘制度、企业文化管理办法等，也包括一些没有形成文字固化下来的潜移默化的管理手段和方式。
• 行为：这里的行为是指员工基于公司的管理下开展工作中展现的各种行为和动作。
• 结果：即是指员工个体行为产出的结果，也是指组织生产经营的成果。
• 评价：是指组织对员工行为、结果给予的评判。
• 应用：针对评价，组织所给予的物质或非物质的最终价值反馈。

       整体的逻辑链是公司基于理念（使命、愿景、价值观）制定相关的制度或政策，然后员工相应地做出行为并产生了结果，公司基于制度去进行评价和应用对员工的行为和结果进行反馈，反馈通过触达员工的动机或需求，之后继续循环和强化员工的行为，如此对员工的行为不断进行纠偏和肯定，来确保各项制度和管理动作的落地执行。

       掌握以上方法论和底层的逻辑链对我们的好处是，我们知道Why，和How。

       Why：为什么我们要做这样的制度或者管理手段，而不是另外一样，其实是基于公司最底层的理念；

       How：我们怎样去实施一个管理制度或者手段来达到目的呢，其实是通过对员工的行为和产生的结果进行评价和应用反馈，再作用到员工的动机或需求上，来真正影响员工。

实际案例

       笔者到一家公司任职，发现员工对公司有一些管理制度抱怨蛮多，例如省里最新的规定是独生子女可以每年享有对父母的护理假（每年5天带薪护理，可一次性也可分次请假，条件是独生子女父母年满60周岁后患病住院），但是当地绝大部分的公司都还没有正式实施，员工拿着法规来找公司请假，公司之前从没有规定过这个假，请示老板，老板也拿不准要不要批准这个假，都很纠结（一方面是公司生产销售旺季本来就人手紧张，公司的独生子女也多，另一方面其他各种零零碎碎的假期本来就已经很多）。我最终给老板的反馈就是，我们要回到公司的理念，也就是我们的核心价值观，我们公司一贯提倡的是美善，并且是实实在在地去践行美善，基于此我们不应该去违背我们的底层价值观。最终老板拍板按照当地的法规允许休假，员工最终也真实地感受到了公司的底层价值观。

       后来在各项工作开展之中，遇到这种模糊地带还很多，我都一直秉持着这样的逻辑来处理，每每都是豁然开朗，在我的带动下，部门同事也都清楚我们的最底层评判标准是什么，我们所有的管理动作也都不再拧巴，大家都找到了工作中的那根定海神针。

总结

       1.我们需要理解管理的底层逻辑链（理念-制度/管理手段-行为-结果-评价-应用），知其然也知其所以然，这是我们管理的底层方法论，是一切管理动作Work或者不Work的底层。

       2.我们在实际的HR工作之中遇到了分歧，遇到了可左可右的时候，怎么决策？最终还是要回到公司最底层的理念上，多看看公司的使命、愿景和价值观，别觉得这些只是出现在口号或者墙上的虚的东西。

       3.如果一项管理动作或者手段没有达到效果，我们就可以按照这个逻辑链条来分析，是制度没有对齐理念，还是对员工行为和结果的评价不对，抑或应用过程中没有真正触及员工的动机或需求，只是蜻蜓点水。只要制度是对齐理念，评价和应用也是执行到位，反馈能够触及员工的动机和需求，基本上我们的管理不会偏差太多。

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由近及远

应届毕业的新HR，应该掌握哪些知识和能力，根据我的经历，略谈以下几点：

1，岗位：是立足点

题主没有讲目前是HR具体哪个岗位即哪个模块，不管是知识还是能力，都首先要围绕岗位需要/领导安排来进行。

知识：有两个方面，一是目前的工作要求和任务，需要自己具备哪些知识，如果不会的，就要参加培训，或者向领导提出来，希望公司组织这方面的培训，或者自学，或者参加社会上的某些培训班/考证这些，不管在学校学的理论知识多么系统/全面，都不太可能与实际工作需要的知识那么对口和细致，都需要再学习。

只是题主没有详细说自己缺少什么知识，可能他自己都不一定知识，但是，在面对具体工作时，还是有感觉的，比如：领导让写一个通知或招聘简章，自己写N次都通不过，那么，就要检查自己的公文写作基本水平，以及对领导要求的理解程度了，于是就导出“学公文写作与加强交流沟通能力”这两件事儿。类似的工作，如果出现“吃力”的情况，都可以如此去引导和联想，如果自己不清楚，也可以直接问问领导的，不知者无罪嘛，主动求上进，领导肯定是喜欢的。

另外一个方面的知识就是“学校学的”，我们有时容易走极端，走到工作岗位后，学校学的许多东西派不上用场，于是干脆就放弃学校的东西，转而只掌握走上工作岗位接触的内容，没曾想，这样的操作，也会让自己理论知识呈碎片化或被撕裂的状态，毕竟学校学的还是系统得多，现在通过实践后再反回去看针对性的内容，将是另外一个心境和理解，又是一种提高/丰富和巩固，如果拿笔写下来，就是自己的心得和专属了。

2，其他模块：由近及远

目前是HR小白，并不等于一直如此，随着自己对公司各方面情况的了解和熟悉，如果自己被领导认可，是很可能转岗到其他HR模块或晋升的。

所以，了解或熟悉HR的其他模块知识/操作与技巧，就是本职以外的必需，也是为自己将来打基础，更是让领导看到自己的学习力/上进心。

这么多模块，不可能全部都抓都了解。根据与自己岗位或工作接触的远近/亲疏情况，先了解工作联系比较多的，比如：如果题主目前做招聘，那么，入职培训/员工关系等方面就比较近，绩效与薪酬，虽然可以了解一些皮毛，但具体的细节还是不太可能有机会接触，就作为远处或长期了解的事项来对待。

当然，HR的工作，不管是哪个模块，都不太可能只与HR部门内部交流，都或多或少与其他部门或领导有不少的交集，与自己工作交流比较多的部门/同事的相关工作与任务，也是自己可以了解的对象，他们具备的知识与技能，自己也是可以摸仿的。

掌握越多，了解越多，越熟悉，做出来的事儿，说出来的话，才更有针对性，更能解决问题，更能起到预防作用，更能提升效率。

3，组织/人才发展：目前不是自己的范围

就组织发展与人才发展来看，一般的中小公司，也许很少这么称呼，也不太将相应的职责或做法或安排或计划之类的事情放在HR部门，一般就纳入老总或老板手中，他们有相对自己的考虑，特别是重点人才和组织的完善调整等，他们认为HR部门根本胜任不了，毕竟在这些单位，HR参与公司经营管理与各方面规划的事情太少，掌握的信息不全面，自然就没办法胜任。

在规范或规模较大的单位，还会设置组织/人才发展部，就会有专人来承担，或者将这些职责由HRM或HRD承担，不太可能由具体的什么“员甚至主管”来承担，需要全局和全盘的考虑，没有充足的行业/企业经验以及全面的管理能力，是无法胜任的。

所以，这两块的内容，学校学的，先放一边吧，如果有机会接触到实践，就趁机了解一下，把它当作一个远期目标来奋斗。

4，晋升通道：要高度熟悉

题主目前从事的岗位，今后可能会向哪些方向发展，即晋升，包括职位和薪资福利的增加，它们对应的知识/能力/经验/业绩等有哪些要求，包括横向/纵向/公司内外部等方面，一定要想办法了解和熟悉。如果公司在这方面不太清晰，或者领导都说不太清楚，那么，就要主动去寻找和了解，比如前面曾经的同事有啥晋升，入职时领导怎么给自己规划或“画饼”的。

有的内容虽然不能全信，但如果全都不相信，就是自己的错误了，到底相信哪些，不相信哪些，随着工作时间的越来越长，自己的体会与取舍会越来越明朗。

也就是说，通过对这些信息与情况的梳理，题主就可以给自己在本公司内的职业发展通道做一个相对清晰的画图，一条两条都可以，毕竟只要努力，心有多大，可能性就会有多大的。

另外，晋升通道到底有哪些/会怎么走？一方面取决于公司领导，另一个更重要的方面则是自己的努力与业绩，如果用实际行动来征服了领导，即使现在是HR岗位，转到业务或财务甚至其他管理岗位，都是有可能的，如果不努力，五年十年过后，还可能是原岗位，甚至被公司淘汰。

在这些通道上，有不同的岗位，需要具备哪些知识/能力，看看目前在职的人员，看看对应的岗位说明书，看看他们表现出来的业绩以及公司领导的评价，再比照自己的目前水平，有差距不可怕，只要有规划/计划并详细落实，一步步走下去，三五年后，脱胎换骨的自己就会呈现在大家面前。

从高中到大学/从学校到单位/从专员到主管/从主管到经理/从经理到总监等等一系列的挪动或晋升，都是从胜任到不胜任的，然后从不胜任到逐渐胜任，任何一个管理人员，不管职位多高，都是这样走过来的，没什么神奇，都需要坚持，都需要动手，都需要积累。

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