【案例解析】公司资源高度集中在老人身上，新人留不住，HR要怎么办？

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        一、重申双因素理论：

        双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”，由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。他把企业中有关因素分为两种——激励因素和保健因素。

       激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素，保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素，赫茨伯格认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

       保健因素包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等，这些因素都是工作以外的因素，如果满足保健因素，能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工更积极的行为。

        激励因素则与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，激励因素的改善能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会像不满足保健因素那样产生不满情绪。

        赫茨伯格认为真正能激励员工的有下列几项因素：

       （1）工作表现机会和工作带来的愉快。

       （2）工作上的成就感。

       （3）由于良好的工作成绩而得到的奖励。

      （4）对未来发展的期望。

      （5）职务上的责任感等。

        这种因素是积极的，是影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是职工工作动机的源泉。

       由上可知，要想调动员工的积极性就要从激励因素的改善出发，只有这样的安排，才能极大激发员工的工作热情。但是，回顾可以发现只有第（3）点才是与工作成绩而得到的奖励相关——也就是与题主老板布置的任务相关，题主可以对照看看，是不是加薪呢？当然不是，加薪的实质是薪酬调整，属于保健因素，即使不加薪，结果也只是员工的不满，但是加薪也不会对员工产生激励。

         还有一点，其实在做薪酬制度设计的时候，题主所在人力资源部没有考虑到：“每年都会给绩效考核B级以上的员工加薪10%-20%这样，B级以下的2年加薪5%-12%。”这个措施一旦实施，不仅当年要兑现，后续的每一年都要兑现，一旦加上了，想减就很难了——也就是人工成本上去了，很难再减下来。

        我这样说，可能很难理解，我给题主举个例子。贵司的某个员工A月薪1万元，2019年年度绩效考核是A级，加薪20%，那2020年月薪成为1.2万元，即使2021年、2022年该员工A都绩效原因不加薪，1.2万元的月薪不变，那2020年、2021年、2022年多付给员工的月薪数就是0.2万元*36个月=7.2万元，也就是说，不管这位员工A的年度绩效表现如何，每年2.4万元的薪水是一定要付给这个A员工的。试问，这样设计合理吗？

       Tips1：由双因素理论可知，要想调动员工的积极性就要从激励因素的改善出发，只有这样的安排，才能极大激发员工的工作热情。真正能够激励员工的五项激励因素，加薪并不是可以激励员工的手段，题主公司的薪酬制度的原来绩效考核结果的应用为加薪实质是对双因素理论理解不透彻或者知之甚少的结果。

        二、如何调整有智慧：

       本文第一部分分享了造成今日之困局的原因就是来源于对双因素理论的理解不透彻或者知之甚少的结果，那究竟如何进行调整呢？这就需要考验题主所在公司管理者的智慧了，我这里有两个思路：

        思路一：现状不变，加强现有薪酬制度的培训。

        薪酬设计一方面要考虑到市场竞争性，另一方面要兼顾内部的公平性，从题主所在公司能够用原有薪水来招聘到新员工可知，原有的薪酬结构是具备一定的市场竞争性的——否则，新员工不会入职。

        新员工之所以留不住，很大部分原因是对薪酬制度的宣传不到位所致。如果我是贵司新员工，这么好的薪酬架构，只要我不傻，是不可能轻易离职的——为啥离职？就是因为新员工只看到了老员工“干一样的活，拿钱比我多”，但是不知道为什么会这样。   

        如果不想改变制度，企业也愿意承担比较高的人工成本——加上的薪水可是不能轻易减下来——那就要题主所在公司人力资源部在招聘环节就开始对候选人进行薪酬制度的介绍，入职之后及时对新员工进行薪酬制度的培训，告知加薪规则——实质就是给新员工算大帐——用远期高薪酬留人。

        比如，某新员工G，月薪1万，进入市场部门，市场部门其他员工都高于他这个薪水。作为人力资源部进行培训或者新员工入职面谈的时候，就要告知游戏规则。

        HR：“G，欢迎你进入我们公司，今天跟你分享的很重要的一个内容是——公司绩效考核结果的应用——我们每年都会给绩效考核B级以上的员工加薪10%-20%，B级以下的2年加薪5%-12%。如果你每年绩效考核都取得好成绩，最佳状态下加薪20%，那2028年，你的月薪就会达到2.4万元，在这种市场行情下，每年都会按照绩效考核结果兑现的企业哪里找？”

        G：“那这个制度会兑现吗？每年都加薪？”

        HR：“如果不兑现的话，我们公司就不会有这么多老员工存在了。公司现在给到你的薪水是有市场竞争力的薪水，否则你不会加入咱们公司，但是公司密薪制，你也不要打听咱们公司老员工薪水——他们的薪酬比市场有增幅就是因为他们当初有眼光选择了咱们公司，另外工作努力获得加薪。你能明白吗？”

        G：“我明白。我会努力的。”

        这种先下手为强的策略是把所有情况都告知新员工，让他们明白企业的游戏规则，让他们珍惜这种来之不易的工作机会。

        思路二，算大账，做薪酬制度的改革。

         第二个思路就是建议贵司所在人力资源部根据贵司的战略明确贵司的薪酬战略，同时再做相关薪酬调查，根据公司的薪酬战略、薪酬调查的结果对薪酬制度进行改革。

        最重要的一点，就是把绩效结果的应用由加薪变为一次性奖金的兑现。

         这个思路虽然就三言两语，但是需要耗费巨大的精力、时间以及承认原有制度设计有缺陷的勇气。这个思路是要算大帐的，看看改和不改在人工成本支出上哪个更省？哪个更适于留人。

       Tips2：本文第二部分我只是给到了问题的解决思路，第一种思路治标不治本，第二种思路治本但是需要耗费巨大的精力、时间以及承认原有制度设计有缺陷的勇气，至于采取哪种思路或者是走另外的道路，那就要看题主所在企业的智慧了，预祝题主一切顺利！

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干同样的工作，在产出不一致的情况下，给的薪酬有差异是很正常的，给的一样，反倒不正常，那样会打击能干者的积极性。

除非是计件工资，干出多少就拿多少，谁也没话说。

具体到案例，老员工工资远高于新员工，表面来看是新老员工工资差异太大的问题，其实，本质上是薪酬结构问题。

不是说老员工工资一定高，也不是说新员工工资就一定低。

如果按照新老来定义，那设计一个“工龄工资”就行了，这也是薪酬结构的一部分。

干同样的工作，岗位工资一样，为岗位付酬，这叫同工同酬。

干同样的工作，可每个人的技能不同，要为技能付酬，这叫技能工资。

干同样的工作，但产出和效果差异很大，要为绩效付酬，这叫绩效工资。

干同样的工作，在不同地方不同企业差异很大，要为市场付酬，这叫市场工资。

……

所以，咱不管你是老员工，还是新员工，定薪资，要考虑到很多因素，就像我上面所写的，要把这些综合因素都考虑到，就要对薪酬结构进行划分。

薪酬结构划分了，该涨哪一块就评估哪一块，技能提升了（要经过评估认证），那就加技能工资，职位提升了，那就加岗位工资。

不过就案例来说，最大问题可能并不在于如何划分薪酬结构，而是要改变目前的现状，明晰薪酬导向，以市场为导向，还是以能力导向，还是要以人才梯队、培养未来人才为导向，这一块一定要搞清楚，然后向老板去汇报，取得老板的认同。如果老板不认同，自己对现状再不满也改不动啊，也没有必要改。

所以这事处理起来也简单：

第一、跟老板摆事实，从人力资源角度提出自己的看法和见解，争取取得老板认同和支持。

第二、确定薪酬导向，划分薪酬结构，提出后续加薪方案。老人老办法，新人新办法，老人的老办法也逐渐向新办法过度，交给时间就好。

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“B级以下的2年加薪5%-12%”，看了这个规定，我在想，贵公司每年的人力成本得增加多少，公司的利润那么高吗？而且这种规定，对老人来说，有吸引力，而对新人来说没有太大的激励效果。

长此以往下去，就会出现两个问题，老人没有了激情，摸鱼混日子，贡献度一般，而工资却不断的上涨，即付出小于回报，徒增企业人力成本，最终尾大不掉；新人优秀人才留不住，企业人才慢慢断层，最终就是企业像一潭死水一样。

如果要改变现状，那么给两个建议：

一是改变这个规定，在晋升加薪方面，要重新设计规则，可以从绩效和能力两大维度来评估人才，并确定不同等级人才的应用计划。

例如：阿里巴巴，每年雷打不动的一项工作就是人才盘点。阿里为什么做盘点？有两大原因：一是从人才角度讲，看人才这一年本身是否增值了；二是从组织角度讲，“树挪死人挪活”，希望通过人才的优化配置来激活组织发展。

如上所说，一般从绩效、能力两大维度进行人才盘点，会基于盘点的结果，最终将员工落位人才九宫格，并应用不同的发展计划，晋升、维持、降级、淘汰等，以实现奖优罚劣。如此才能打通人才进出口，畅通晋升通道，留下优秀人才，激发组织活力。

 人才盘点九宫格

二是改变薪酬结构。

将老人新增的薪资，放到绩效或浮动薪资里面，同时挂钩人才培养效果，既然获得了更多，则需要付出更多。另外，对于新员工来说，更多的是学到东西，而此举可以让老人更好的帮带新人，减少排挤，缓和关系、氛围，提升新员工留存。

此外，此举也可以加强部门负责人的管控力度，更好的设定员工工作目标，激励员工完成工作任务，毕竟任务完成不好，绩效分数低，相比以往扣的钱就更多了。

另外，新员工原有固定薪资不动，浮动薪资范围提升，即拉高薪资获得上限，优秀的员工，通过日常考核，是有机会拿到更高薪资的，以提升优秀人才留存率。

或者参照销售人员的阶梯式提成法，采取正向考核，不设上限，只要达到不同的工作目标，就可以拿到不同梯度的浮动薪资。这样也可以减少“原本绩效工资就是我应得”的心理，部门负责人也基本没有扣分带来的负担，而全是按目标达成梯度加分。当然，这个和工作、岗位的性质挂钩，不适合所有岗位，需要结合实际来操作。

永远不要向命运低头，不要向生活妥协。逆境是人生必经之路，能勇于接受逆境的人，生命才会日渐的茁壮。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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公司的核心是什么？如果核心是这群优秀的老员工，资源倾斜有什么问题吗？如果因为新人留不住，就去改变优秀老员工的现状，是不是在制造新的矛盾？用一个问题去掩盖另一个问题，实际上都没得到解决。

按照公司薪酬制度，每年都会给绩效考核B级以上的员工加薪10%-20%这样，B级以下的2年加薪5%-12%。现在公司超过一半员工是5年以上的老员工……这涨薪的导向是很清晰的，就是针对绩效表现优秀的员工，而不是所谓的老员工。

表现优秀的员工因为激励稳定下来，逐渐成了老员工，最后竟然给你造成这样一种错觉：公司资源高度集中在老人身上！作为HR，应该有看到问题本质的能力：资源不是集中在老人身上，而是优秀员工身上。

新员工能顺利入职，证明公司的薪酬是有竞争力的。把新员工的流失归结于新老员工的薪酬差异，是不是有点无厘头？薪资之外，导致新员工离职的，到底还有哪些因素？这才是我们应该关注的重点。

新人成长缓慢，自身表现远低于预期，完全达不到加薪的要求，看不到希望，干脆直接放弃算了。HR需要反思，公司是否有完整的新人培养体系以及激励模式。实际上，很多国企的新人之所以能留住，正因为导师带徒和技术比武遍地开花，而不是让新人自生自灭。

新人刚进入职场，公司的企业文化或直接上级的管理风格，都可能成为新人离职的导火索。很多公司本身工作流程混乱，标准不明确，却最后归结为员工能力问题。这种情况下，即使新员工心态再好，也不一定能坚持住。作为HR，为新员工营造更好的生存环境，跟踪新员工的每一步成长，让新人爆发潜能，进入下一年循环，应该更有价值。

大部分新人比较短视，突然得知老员工的高薪酬，心态就可能失衡了。作为HR，设计新人的职业发展规划，把握公司的薪酬激励导向，并做好引导，应该是非常关键的事。公司的资源不是倾向给老员工，而是所有表现优秀的员工。在这个方向下，一定要在新员工中打造几个标杆，争取当年就拿到B等级，实现加薪。

如果把矛盾聚焦在新老员工上，很容易形成对抗，损失最大的还是企业。作为HR，应该避免这种误区，把新老对抗弱化，加强对优秀员工的素质模型提炼，把新员工的晋升通道打开。或许依然会有新员工离职，但我们至少留住了优秀的新员工。

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留下愿意留下的

公司资源高度集中在老人身上，新人留不住，HR要怎么办为好。我认为，不能一概而论，要分具体情况来区别对待和处理：

1，一个都留不住，就要介入

今年招进来的新员工，全都离职了吗，如果不是这样的状况，建议HR不要主动挑事儿。除非公司领导要求解决“新人留不住”的问题。

留不住，公司在待遇/人文关怀/晋升/工作成就感/工作环境等方面的情况是怎么样的，离开的真正原因分析清楚，集中在多数原因之上，如果是员工本身的问题，比如个人价值追求/工作业绩差等，公司是难以改变的，只有公司存在的问题，才可能想办法解决，而且要分近中远期时间来分别对待，并且要集中公司上下的力量来处理，否则，凭HR部门的力量，是难有作为的，而且还要得罪不少老员工。

2，老人新人的考核情况

题主讲了，考核B以上每年加薪10-20%，B以下每两年加薪5-12%。这里面要分具体情况来看待，比如：

老员工中有多大比例评为B以上/多少比例在B以下，同样，新员工中有没有B以上的，多少在B以下。

即使新员工评为B以上，老员工评为B以下，由于司龄有别，同样的岗位，新员工也可能比老员工低不少工资，这样的差距和现实，个人认为，新员工要承认和接受，即使与老员工的业绩差不多甚至还略高一些，在其他方面一定比老员工强吗，比如对公司的忠诚/进公司以来为公司做的贡献累计/稳定性等。

考虑这些方面，主要是基于员工不满意程度来看的，如果没有多少人不满意，不管是针对考核，还是对薪资待遇，HR就可以不主动过问的，除非达到相当程度，有的还找去公司领导那里，那么，HR是可以在搜集相关事实与证据材料基础之上，再与公司领导商议对策的。

3，高度集中在老人身上，好处更多

针对一家传统型的中型企业，不管是工资收入/福利待遇，还是加薪晋升/评优评奖，还是其他方面的政策等，集中在老员工身上，对新员工加大考查/检查力度，不轻易提拔新员工等做法，我认为是没有什么不好的，或者说是适合企业的做法。

放开点看，许多传统型企业，多数也是类似做法的，难道资源让新员工占据相当部分？这是不可能的，毕竟新员工稳定性未可知，熟悉行业企业/贡献度有限，得罪老员工/企业所负出的成本要大得多。

不要说企业，就是看机关/事业单位/军队/学校等，那些稳重发展的单位，都不太可能去冒进，与其承担更大风险，不如稳步前进，这完全适合传统型单位的特点和要求，毕竟企业考虑的是长治久安与基业长青，而不是一锤子买卖。

4，留下愿意留下的，才是正选

企业留下什么员工/提升谁，不是想当然或冲动，需要经过深思熟虑/长期的考验，甚至要故意出许多难题来折磨，不经历风雨，怎么能见彩虹，阅历不够，即使上了位，也容易出现重大失误，相反，稳扎稳打提上去的，成功率高得多。

升职，肯定是不希望因为错误而被降下来，所以，要考虑成熟，升那些值得升/经得起考验的人，同样，加薪也是一样，加那些屡战屡胜/业绩好的员工，而不是用“一次胜败来定英雄”。

题主讲的新员工留不住，我相信，不是“一个都留不下”，也就是说，宁愿少留下，也要加强对新员工的严格要求和考查，要加强对他们的挫折教育与体验，顺境中是锻炼不出人才的，能够在逆境中成长的人，才是真正的人才。

今年才来的新员工，业绩好就想加工资与老员工一样，想法还是简单了点，看看那些往年的老员工，他们是新员工的时候，难道不是同样的被对待。

公司的制度与企业文化，需要坚持一贯性，不能因为某些人的想法或者HR的同情就更改，留下那些愿意留下的与公司共命运共成长的新员工，才是HR要思考的，才是HR要对新员工进行“改造”的措施和计划，而不是退一步远离公司的管理正道。

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薪酬之——一切不平，皆是来源于价值的认知

（具体如何办，可以在理解一二点下，直接阅读第三点）

一、薪酬的公平性，来源于对价值认知的正确性

今天的时代其实正在在回归以往的价值轨迹。

看这两年的两会，我们就知道。国家现在力倡一切要实在，要回归实体。同时在引导大家对价值的认知，要回到到人力价值与成果价值的对等性概念上去。而对于虚幻产品要理性去认知。

所以，风口代表不了正常。而人心也只会是一时的蒙蔽。生活终将会让世人认知价值的公平性。

而这种理性的回归，是时代发展的必然性。

因此红利过去。一切都应该看价值说话。

而企业的薪酬管理，同样需要真正的以价值去管理。才能最大化的实现交换的公平性。

所以，如何制定薪酬中的价值交换规则。如何让人知道薪酬的价值理论。如何实现在管理中的价值评估。

都是HR做薪酬管理需要去考虑、制定，并宣传、引导给企业组织所有人的。

要知道只有真正的认知自己价值几何，自己的劳动成果几何，才能知道自己拥有什么样的说来话语权。

要知道，个人权利总是与自身价值成正影响的。而追求的价值也同样是与自身能力成正相关的。蛇吞象不好，虎吃虫也不好。

二、一个员工的价值点都有哪些？

正如薪酬的双因素理论一样，薪酬有保健与激励两块。而员工对企业组织的价值同样有两个方面：

一个是双方在入职时协定的正常的岗位职责。履好职尽到责，你可以拥有商定的工资待遇。这是规则。也是前提。这是正确维持岗位运转、间接维持企业运转的价值所在。

二是在可见时间内有极大可能创造更大价值。都说用一个人，不应该只是看现在，还要期待他的未来。不然交替成本也不会小。而这种对未来预期的可能价值就是企业需要鼓励、激发员工的另一种价值。以小博大，赚一个未来。

所以，正确评估岗位对企业组织的价值水平，正确评价个人的未来能力价值。综合这两个方面。就是一个员工对于一个企业组织来说所具有的正常价值。

但重感情念旧是中国一种传统亲情文化。所以有很大一部分人，还会在相对时间内感念一个人曾经的付出。也就是有人说的：忘记历史，等于背叛。

当然，有的岗位其本身创造的价值就可能不会在短时间体现，甚至可能形成的价值持续输出现象。这种情况下的奖励或者薪酬，其实不是对过往的感激，而是价值交换的持续。只是被不少人给忽视了。时代的车轮总是向前的，历史的价值也会不断的消磨至无。因此对于过往的贡献，评估设定成为一段时间的递减模式，其实是正常的正确认知。

因此，一般情况下：

为方便管理，我们对于一个人的价值评估，就包含了“岗位现有价值、个人未来价值与历史贡献”三个方面。

三、如何实现价值认知的落地？

1、引导树立正确的个人市场价值观。

要以能力、岗位的价值去衡量。而正常的价值单位是绝大多数平常人的平凡生活状态。

曾经那位才大学毕业的女生在面试中说因为她要养狗、租房、约会、购物、给份子，所以要求月薪2万元的概念，绝不是一个人对岗位待遇期待的正确认知。

要知道，你的消费概念不代表市场的平常消费状态，也就影响不了劳动能力的价值改变。

所以，以社会大多数人的消费状态去衡量自己的劳动价值，以市场正常状态下的岗位成果价值，去评估自己所期待岗位的成果价值。才是对自己在将去服务的企业组织中的价值基本点。

这样的市场价值观，可以在面试沟通中树立，也可以在平时的管理中传递。

2、建立正常的价值评估测评系统。

现在常用的宽带薪酬其实质就是基于正常的市场薪酬状态下设立的浮动薪酬。以市场水平状态为基点，以低配、标配、高配等为目标，去设立浮动的薪酬系数。使最后的薪酬水平，与个人能力、岗位贡献、其他贡献水平等因素正相关（需要设立能力与结果状态的对标系数）。

这在企业人力资源管理体系中，就是岗位任职资格体系与岗位胜任模型下可以评估的能力水平与结果状态的评估结果。当然岗位任职资格体系与岗位胜任模型都应该是正常状态下的正常要求。

岗位价值的基本点考虑两个因素：一个是在市场上的价值点。再就是该岗位在企业组织的价值序列点。

而个人价值要考虑：素质能力、技能技术、知识幅度、经历经验等因素。

岗位产出是市场状态，也代表个人在今天的价值阶位。而岗位期待看的是个人综合能力。这是一种对未来价值的投资。

因此，在企业日常价值管理中，要想避免给员工“企业偏心”的人设。我们需要做两件事：

◆对老员工要强调业绩至上。不要将在企业的资历做资本。并按绩效管理要求或者岗位职责进行定期的人岗匹配评估。

◆对新员工要强调比武竞争。所有的收获，都要基于现在的成绩出发。未来只是待遇评价的一部分。而现在才是最重要的基础。因此，要向他们引导“不服来战”的意识。

只有能在业绩上争上游，才能让新老员工皆没有过闲话可讲。也才能让企业的价值管理，公平管理可以不只是挂在墙上。

小结：

能让新老员工皆闭嘴的管理，一定是在价值交换上的公平性管理。而这个公平性既要对经市场公平，还要对比贡献公平。

业绩是一切激励的基本点。

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一、案例背景

在一些中型企业中，面临着一个普遍存在的问题：公司资源高度集中在老员工身上，而新员工却无法得到公平的待遇。根据公司的传统薪酬制度，每年会给绩效考核 B 级以上的员工加薪10%-20%，而 B 级以下的员工仅有2年加薪5%-12%的幅度。这样的差距导致了新员工在从事相同工作时相对低廉的薪资待遇，难以留住人才。

二、分析现状与问题

这种现状导致了新员工流失的问题，主要原因包括以下几点：

1.薪酬调整制度不科学：传统的薪酬制度过于固定和刚性，没有充分考虑公司的劳动生产率增长情况，也没有考虑外部经济增长的情况。这导致了薪酬调整与员工表现和市场薪酬水平的脱节。

2.缺乏公平性和激励机制：薪酬制度没有明确的评估标准和激励机制，无法准确衡量员工的贡献和能力，也无法激励员工持续提升自己的工作表现。

3.新员工缺乏归属感：由于薪酬待遇的不公平，新员工往往感到不被重视和认可，缺乏对公司的归属感和忠诚度，这进一步加剧了人才流失的问题。

为了解决这个问题，我们需要优化升级公司的薪酬管理体系，以更好地平衡新老员工之间的薪酬差距。

三、优化升级公司的薪酬管理体系

在面对公司资源高度集中在老员工身上、新员工留不住的问题时，优化和升级公司的薪酬管理体系是一种有效的解决方案。通过以下操作步骤和注意事项，可以建立公平、透明且具有激励性的薪酬体系，吸引和留住优秀的人才。

（一）薪酬体系优化操作步骤

1. 岗位价值评估

首先，对公司内各个岗位进行全面评估。这包括对工作职责、技能要求和贡献度等方面进行评估。制定评估标准和流程，以确保评估的客观性和准确性。根据评估结果，将岗位划分为不同的级别和等级。

2. 外部薪酬调查

进行市场调研，了解同行业同等级别岗位的薪酬水平。参考外部调查结果，确定公司薪酬水平与市场的关系。这有助于确保公司的薪酬水平具有竞争力，吸引和留住人才。

3. 薪酬水平设计

基于岗位价值评估和外部薪酬调查结果，制定公司的薪酬水平标准。在确定薪酬水平的基本范围和幅度时，需要考虑公司的财务状况和业绩表现。确保薪酬水平能够吸引和激励员工，同时与公司的可持续发展目标相匹配。

4. 薪酬结构设计

设计薪酬结构是建立合理薪酬管理体系的关键一步。薪酬结构包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等组成部分。在确定各个组成部分的比例和权重时，应根据员工的贡献和绩效进行合理分配。合理的薪酬结构能够激励员工积极工作，并提升整体绩效。

5. 员工定级定档规范

制定明确的员工定级定档规范，将员工与对应的岗位级别和薪酬等级相匹配。定级定档规范应考虑员工的工作经验、技能水平、绩效评估等因素，以准确评定员工的能力和贡献。这有助于确保薪酬调整的公正性和准确性。

6. 薪酬规范设计

制定薪酬调整的具体规范和流程，包括薪酬调整频率、幅度、评估标准等。薪酬规范设计需要与绩效、能力、职位发展等因素高度关联，以确保公平和激励。同时，应确保规范能够适应市场环境和公司的发展变化，并具备一定的灵活性。

（二）薪酬体系优化注意事项

在优化薪酬管理体系时，还需注意以下事项：

1. 公平性和透明性

确保薪酬体系设计具有公平性和透明性。建立公正的薪酬分配机制，避免偏袒个别员工或产生不公平的情况。同时，与员工充分沟通薪酬体系的原则、流程和决策依据，增加员工对薪酬调整的理解和支持。

2. 灵活性和适应性

薪酬体系应具备一定的灵活性，以适应市场环境和公司业务变化。定期进行评估和调整，确保薪酬体系的有效性和竞争力。根据需要，对薪酬标准和结构进行适度的调整，以满足公司和员工的需求。

3. 绩效导向和激励机制

将薪酬调整与员工的绩效表现和能力挂钩，建立明确的绩效评估体系。确保绩效评估的公正性和准确性，避免评估偏差导致不公平的薪酬分配。同时，激励员工不断提升自身能力和贡献，实现个人与公司共同成长。

4. 沟通和参与

在优化薪酬管理体系过程中，与员工进行充分的沟通和参与。解释薪酬体系的目的、好处和实施细节，征求员工的意见和建议。通过开放的沟通渠道和参与机制，增加员工对新制度的理解和支持，降低误解和抵触情绪的产生。

通过以上操作步骤和注意事项，公司可以优化和升级薪酬管理体系，建立公平、透明且具有激励性的薪酬体系。这将有助于吸引和留住人才，提升员工的工作积极性和满意度，推动公司的长期发展。

四、新旧制度的对接方案设计与员工沟通

在优化薪酬管理体系的过程中，我们需要重视与员工的沟通和对接工作，以降低员工的误解和不满。以下是一些关键步骤：

1.设计过渡计划和调整时间表：制定详细的过渡计划，确保新旧制度的平稳对接。与员工充分沟通，并提供明确的时间表，使员工有足够的时间来适应和理解新制度。

2.重点关注员工的反馈和疑虑，提供明确解答：定期与员工进行沟通会议或个别面谈，倾听他们的疑虑和意见，并提供清晰明了的解答，解释新制度的目的、好处和实施细节，以增加员工对新制度的理解和接受度。

3.有效沟通新制度的目的、好处和实施细节：通过内部培训、沙龙讨论和信息发布会等形式，向员工传达新制度的背景、目的、好处以及与员工个人发展的关联。强调新制度对员工个人成长和职业发展的积极影响。

以上是针对公司资源高度集中在老人身上，新人留不住的问题的分析和解决方案。通过优化薪酬管理体系，加强员工沟通和参与，以及提供培训和发展机会，我们可以提高新员工的满意度和留任率，促进公司的长期稳定发展。

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