【实操技巧】外区无办公室业务人员的薪酬方案要如何设计？

驻外工作人员激励在于，管理监督和薪酬激励

学习思维：

有时看似是薪酬上的价值交换问题，实际这是一个工作管理上的问题。

在不能时刻监督的时候，那就只有结果才是最能证明其工作过程的东西。

本文内容：

一、距离会产生美的同时，会淡化权威，弱化紧迫感。

所有人都知道山高皇帝远，没有了老虎猴子就敢称霸王。

而在家里，或者在学校，都是一样的。

毕竟，这两个地方，还没有能够严格的看结果说话。

但在职场，在企业里，却有所不同。

如果那个企业都还是象以前的国家粮大锅饭，都只看呆在岗位上的时间，而不看结果的话。那就真的没有什么好说了。除了说工作靠自觉，就真的没有多少好办法了。

而在今天这个社会，个人的觉悟会有多高？

看学生的网课效果，自己的远程办公就知道了。只有必须要限时提交结果的，往往会倒逼着我们会赶着做完交上去，以完成任务为先。要说质量，真的就是大部分人的笑话了。

这其实就是环境与仪式的作用。

距离会产生美，但距离也一样会淡化权威。

所以，当环境更为松散，威胁更为遥远时。一个人往往就会被惫懒的自己给打败。从而放松对自己的管理，忘却了威胁。

就象刘备在东吴，温柔乡就成了英雄冢。如果没有诸葛亮的督促，可能就没有后来的大蜀之主。

而一个将在外君有所不受的驻外业务，如果没有生存与成绩的逼迫，要想他那么自觉的做好所有的工作，估计没有那么容易。

这是人性本私和崇尚舒适的本性所使然。

二、要如何能让驻外员工能自觉的完成工作任务？——生存受限，必须努力。

看过电影《风云》的人都知道“成也风云 败也风云 ”这句著名的话。

而作为企业扩张业务最明显的标志就是在外地的办事机构与驻外人员的增加。所以在总部之外的人员扩张，往往给企业带来更多的收益。但同样易产生各种监管难的问题。导致问题丛生，使很多派驻出去的机构和人往往过大于功。对企业的资源造成浪费。

那么如何才能更有效的对驻外机构及人员进行管理呢？

真正很有效的管理方法其实不多，这本就是人性所带来的世界性难题。

但我们可以借鉴两个方法来进行管理：

在古代：

1、钦差代帝巡天，督察各地。——设立督办部门，防挂羊头卖狗肉

身带尚方宝剑有先斩后奏的权利。所以在著名的扩张监督管理案例中，如以前的三株、红桃K都会在市一级公司专门设置一个监督部门或岗位，叫做督办。对市县镇乡等下设的外地办事机构实施不定时的工作督察。从检查机构运行、工作执行监督到结果检查核实都是他们的职责。而抽调宣传到位率，更是其重中之重。而在镇乡等片区办事处的一个重要的工作结果就是销宣的结果了。

因此，对于在外设的机构的工作运行管理，在有多个外设的情况下，设立这样的督办部门其实是完全有效的。

不要让他们拿着你的薪水做做另外的事情，那就不好了。

2、业务承包到户，结果交换。——只看结果换价值，对等交换。

同样在古代的时候，总是会有立大功赐予封地的王公贵胄，或者有收拢的属国附庸，因不好奖励和管理，往往会放权其自主经营，而其只管上税给中央帝皇就可以了。

中央帝皇只需要让人按时收缴税赋。并偶尔敲打不让其忘记其附属身份就可以了。

这时的封疆大史和中央集权，就只是一个主属的关系。双方主要接触的就是结果交换了。有结果就好，按期没有结果就代表着其有反王之心。就该是收权减人的时候了。

只是这种自主经营看结果的，往往会让外设人员慢慢做大，最后让封王成为国中国，最后真正的独立自主立起反旗。

因此，在对外设的管理中如果不能监督到位，那么强调低底薪或无底薪的激励管理就很重要了。强调业务结果的真实性。没有结果就基本没有收入。让其必须为生存而努力。

但同时要防止其结果放空不利于总部的情况（即占着茅厕不拉屎），对结果的时间管理也必须要加强。否则怕贻误军机。

但在放权看结果的管理中，还有一点：

必须要时时掌握其关键信息。不仅结果重要，而结果承载的上下游信息也应该要属于中央同步掌控。才不至于被外设机构给掌握关键反被拿捏。

这就是对驻外机构与人员的管理必须要注意的一点“信息的管理必须要加强”。否则往往是“成也在人，败也在人”。

三、如何提高外设机构管理的理想度？——素质与监控并行

在上一点，提到成也在人，败也在人。

其原理就是扩张避免不了要不断的外设机构，派驻人员。但人员多了思想就不一了，管理就难了。

因此，要解决这样的管理难度只有两种办法：

一种是监督。另一种是自觉。

前者，在第二大点已经说了，就是要监督。监督运行，核收结果。

而后者，就是要靠人的自觉了。

在这个世上还有人能自觉管理，严格控制自己的。具有高度的自觉性。但能招到这样的不需要监督的人则实在很难。

这需要在招聘时对候选人的职品要有着较高的评断。这是对人性的检测，很难。

至少在现在，我还没有接触到能准确评判一个人的自觉性的评测方法。毕竟人的嘴两张皮，心口不一，言行不一，都是太正常了。

小结：

加强员工素质的培养，加大对外设的监督管理，加大对工作的结果激励，才能更为有效的减轻外设的管理难度。

做不做得到，两说，但追求一定要有。

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针对驻外省市业务员的薪酬设计，结合本案情况，建议如下：

1、底薪

我认为，不管省内、当地或省外、国外，只要员工的职级相同，底薪即基本工资就应当一致，这是由公司薪资管理制度中基本工资相关规定好了的，否则，容易引起不公平，影响员工工作积极性和稳定性。

2、五险一金

同一个公司，为所有员工购买五险一金时，购买基数可以因职级不同而有别，但购买的比例则应当是一样的，这对说服或给员工解释时，也容易说得通，理解起来也简单、明白。

3、津补贴等福利

主要包括两个方面：

1）普遍性的

在过年过节、高低温等福利发放时，还是需要按照公司福利政策执行，做到公平。

2）特殊性的

在设计津贴、补贴等与职位或工作性质等有关的福利时，就要考虑差异性。比如：本案这些外省业务员的“驻外补贴”享受，当地员工无疑是不能享有的。

不过，这样的补贴设置多高，还是需要参考其他同行公司，同时考虑不同省市、距离公司所在地远近以及公司以前习惯等，不能过低，不然员工驻外的意愿就不积极，也不能过高，如果轻易就能拿到可观的补贴，也是不符合收入需要付出相应劳动的本质。

4、绩效工资

人在外，军令有所不受。

这充分说明不在管理人员监控范围内的人员，管理起来是有一定难度的。看不见、摸不着，只能听其言，难以观其行。与其想尽办法去控制或监督驻外人员的工作过程或细节，真不如从考核方面来控制，包括过程和结果两方面：

1）先看结果

楼主讲了“达不成业绩的60%无绩效工资”，这个规定，今年要修改或加严，恐怕不合适，这些驻外人员也不会轻易答应。

但是，为了更激励他们“出工又出力”，可以从两方面来想办法：

一是直接提升绩效工资的额度，也就是公司再拿出来一些费用加到这些员工的绩效部分里去，以刺激他们更加努力工作并出业绩；或者适当提高提成的比例，这个比例需要相关管理人员反复拿现实工作中的数据来演算，防止过高或过低。

二是绩效工资占工资总额的比重增加，刚开始时增加幅度不宜过大，比如增加10%左右，或者说变相减少基本工资的数额，这样以刺激他们更加重视工作绩效。

2）再看过程

外省人员的工作过程如何管理，我认为可以从两方面来着手：

一是常规的管理办法。这个办法，可以事先按照公司一般性的规章制度那样来制订，一板一眼的按照流程进行。具体怎么设计，还需要结合公司实际来进行。

我认为主要包括两个内容：周工作计划和每天上下班、行程报告制。

二是抽查制。驻外人员直接上级、部门负责人、公司领导或HR部门，可以根据以上管理办法随时抽查他们，要求他们立即视频对话或提供相关证人等。防止不出工、为了出工而出工的可能。一旦发现弄虚作假或违反规定，立即处理并通报全公司。

5、安全管理

员工驻外，公司除了重视其工作业绩外，对其安全方面也应当要重视。

这个安全，就是常说的大安全，包括人生、财产，财产又分公司、个人和他人的，人生包括自己和他人，守法、依规与客户和他人相处，对所有违法违规的行为或想法，既能够清醒认识、识别，又能够自觉抵制。

驻外前，要进行全方位的安全培训、教育，还要进行必要的测试和案例演练，不合格的需要再培训，再不合格的，建议不派去驻外；派驻时，最好签相关的安全、廉洁承诺书；另外，难外过程中，出现违纪违规行为，达到某种程度时，要考虑适时取消驻外、收回总部管理或处理，做到驻外“能进能出”制。

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方案设计的目的是什么？表面是说避免出工不出力的现象，实则是为了提高业绩。如果一个业务员天天就算不打卡、不上班，只要能完成业绩指标，我相信大部分企业负责人都不会太介意，正所谓“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”。

那么，如何促使外区业务员提高业绩？首先要做的是业绩一般的原因分析，看到底是激励机制的问题，还是对业务不熟、产品不熟、销售技能需提升等问题，然后再进行针对性的设计解决方案。

一、从激励机制上来说

1.加大浮动薪酬占比，强化绩效导向：

降低底薪额度，提高绩效工资占比，设置业绩三级目标，底线目标、常规目标、挑战目标，不同目标对应不同绩效工资系数。

其中，目标设置要合理，底线目标要保证80%的销售人员能完成，常规目标保证60%的销售人员能完成，挑战目标保证20%的销售人员能完成。

不合理的指标，不仅没有激励性，还会造成消极怠工、人员离职、增加企业成本等较大的负面影响。

2.改变提成规则，强化出单激励性：

可以采用阶梯式提成，即达到不同的订单数量或者销售额，按不同的提点，量越大提点越高；或者采用累进式提成，和我们交个税的模式一样，即在不同范围区间内的提点不同，进行累加计算。

3.各类促单奖，不断点燃销售热情：

依据企业需求导向、产品特性、销售性质、利润额度等，针对销售团队、销售个人设置团队、个人月、季、年度开单数量/销售额冠军奖，还可以设置周/月最快开单奖、月度最佳新人奖、新渠道开拓奖、大客户开拓奖等等。

具体奖项需要HR和业务部门负责人多沟通，在财务对利润核算的基础上，进行设置合理而有效的奖项。

二、从培训机制上来说

对于销售人员，公司、产品、销售技能等相关培训不能少，要不定期的反复培训。做过培训的小伙伴都知道，指望通过一次培训就让员工完全掌握需要掌握的内容，是不可能的。所以，除了要通过培训评估提高课程转化率外，还需要通过不定期的反复培训。

纵观世界优秀企业的营销管理，会发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。那么热，如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化，而标准化就需要用到胜任力模型的构建及培训机制的支撑，这里就不细讲了。

三、从人员管控上来说

对销售人员的管控办法有很多，早视频、晚视频、定位打卡、日报、周报、月报等等。另外，鱼骨图、销售漏斗模型等营销管理工具，除了能用于营销分析，还能用于人员管控。因为，只有真正去拜访客户的销售人员，才能填好鱼骨图，做好销售漏斗么模型分析。

最后，给大家分享一个从百科上看到的海尔集团对营销人员管理的案例：

对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。

海尔集团下属的某公司，每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数驻外营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及下一步的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。

没有危机是最大的危机,满足现状是最大的陷阱。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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销售人员薪酬应该这样去设计

销售人员的薪酬方案设计，主要涉及到以下几个核心要求：

• 销售人员的底薪（基本工资）；
• 销售人员的底薪等级；
• 销售人员的岗位薪资（有的企业合并到基本工资，即底薪里面）；
• 销售人员出差补贴；
• 销售人员的业绩提成；
• 销售人员的薪资调整频次（降薪、涨薪周期）；
• 销售人员的绩效考核标准（包括考核周期）；
• 销售人员的年终奖分成办法。

当你解决了上述几个核心要求之后，销售人员的绩效考核方案就出来了。毕竟每家企业的考核标准、要求都不尽相同，即便是同行业的企业，由于企业的经验策略不同，实施的方案也可能不同。比如说，上海大众的绩效方案，和上海通用的是一样的？他们都是上汽集团的下属合资企业，同样的道理，一汽大众、一汽丰田的绩效考核方案肯定也不一样。

话不多说，还是给大家提供一个销售人员薪酬设计方案，供大家学习参考，否则纯粹地说一些理论套路，不便于大家了解和学习，希望大家看了下面的方案之后，再去反思上面的几个核心要求，或者说薪酬设计的参数要求，这样更有利于大家的学习。

薪酬调整时，员工所在部门提供需调整薪酬人员的工作业绩报告、调整依据说明及整建议，人力资源部门核实。下面是为你带来的销售人员薪酬方案设计。希望对你有所帮助。

一、设计原则

1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；

3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上；

4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题：  

（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。     

（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。     

（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资  。

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资。

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B、基层C。

三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

鉴于各个员工业务技能差异，为激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为15档，根据岗位评价情况和IT行业的薪酬行情，确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为680元和13000元），并推算出各等各档工资数额。

岗位工资入等入档的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入档。平时每年根据员工业绩的高低、贡献的大小，决定是否提升档次。

四、绩效工资

为了使员工的薪酬和公司效益、个人表现挂钩，本方案设计了绩效工资，由于每个员工的岗位不同，岗位工资不同，因此绩效工资必须和岗位工资相关联，才能体现出员工的价值。

绩效工资的核算分为非销售人员和销售人员的绩效工资，由于销售人员的绩效工资必须和销售业绩挂钩，业绩指标可以量化，有其特殊性，另行决定。本方案只讨论除营销人员以外的其他员工的绩效工资。

员工的月度绩效工资必须和岗位工资相关联，月度绩效工资基数等于其月度岗位工资的

M倍，本方案取M=0.5，即月绩效工资基数=月度岗位技能工资×0.5  

月度绩效工资和个人表现挂钩，取决于员工季度绩效综合考评得分系数P。

P的数值范围在0～1之间。即月绩效工资=月绩效工资基数×P=月度岗位工资×0.5×P  

员工的月绩效工资额按季度进行确认，按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资额。季度绩效综合考评方法另定。

五、附加工资

     1、附加工资的组成  

附加工资由年功工资和公司规定的各种补助组成，设计年功工资的目的主要是提高员工对公司的忠诚度

     2、年功工资的计算方法

  进公司的第一个自然年后的1月份开始，每年增加**元。

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有人曾问老板，对于外地的销售，为什么不直接用当地人，还可以节省差旅费？

老板摇摇头，我们现在的管理能力还很弱，达不到本土化的条件。

事实上，很多公司的外区人员管理，都有一个从异地派遣到本土化的过程，否则很容易走向散养模式：没有目标管理，出单就给提成；对销售模式缺乏设计，业绩完成依赖薪酬激励……

企业的薪酬设计目标很明确，如何避免出工不出力的现象？但如果忽略员工关注的问题，这个薪酬目标并不完整。

目前企业的薪酬模式为高底薪加绩效考核加提成，其中绩效与提成，都和业绩有直接关系，而所谓的高底薪，反而没关联。我们该如何做业务人员的薪酬设计？

我们先看销售的薪酬构成：工资总额，奖金总额，福利总额，其他。这些又与企业战略、薪酬理念相关，我们可能需要做工作分析、薪酬调研等准备，才能进行薪酬设计。

如果不考虑全面性，先找到切入点，我认为提成可以适当做一些改变，如将原来的出单就有提成，改为超过盈亏平衡点才可以享受提成。

作为业务人员，不论业绩高低，统一高底薪，是否合适？如果采用责任底薪制，将业务人员分类，如初级，中级，高级，他们的责任销售额是不是应该有区别？

绩效对业务人员而言，相对鸡肋。按一般的绩效设计思路，绩效对业务人员的影响基本在200左右，即使有达不成业绩额的60%无绩效工资这个红线，威慑力依然不足。

如果条件允许，是否可以采用全薪酬绩效模式，把绩效的额度尽可能地放大？

按这个思路，一个业务人员，如果低于盈亏平衡点，不但拿不到提成，拿不到绩效，连底薪也会直接被影响。当然，这要考虑业务人员的接受程度，再好的薪酬模型，如果无法落地，也不能产生任何价值。

薪酬方案必须与业务的管理模式相匹配，才能有效发挥作用。脱离管理模式谈薪酬设计，也只是在玩数字游戏，无法形成有效的管理循环。

等业绩趋于稳定，再考虑超额收入与超额利润等因素，可能更靠谱一些。当然，有些HR喜欢对业务人员进行年度通算，认为可以持续激励，其实也可能早早绝望。

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      一般来讲，销售人员是对薪酬待遇最为敏感的群体，他们也是处在全公司信息渠道最冗杂的岗位上，对本企业的情况、对同行的情况乃至整体社会环境的情况，他们都会有很多渠道来取得很多信息，而销售人员一般都是以“底薪+提成”的方式来获得报酬的（虽然这不是我最支持的方式，但这种方式是目前大多数企业所采用的方式，因此我这一次先和大家主要分享这方面的内容），所以，销售工资的多少，销售指标的多少、提成比例的多少和获得提成的方式的变化、企业管理手段的改变等等，都对他们的收入有着立竿见影的影响，这也决定着他们在企业的去留问题，而如果销售人员的流动性太大的话，那你们企业的招聘压力自然也跟着变大了。至于话题案例中所说的业务人员是否驻外，其实并不重要。

      因此我常说，不管企业是否是以销售型为主体的组织，销售端永远是企业组织最直接的业绩来源，而销售队伍的力量是否强大，对企业来说，就显得尤为重要。因此，在设计销售人员的薪酬时，需要重点考虑薪酬机制的激励性和保障性。其中的销售提成这一重要的薪酬组成要素，尤其需要重点的考虑和设计。因限于篇幅，固定工资（即底薪）常用的三种方式暂且先不和大家分享。

      我们首先要了解提成工资制的薪酬构成主要有哪些？

      提成工资制有收入提成和利润提成两种，收入提成是将收入在组织以及劳动者个人之间按照一定比例进行分配的方式；利润提成是收入减去成本开支以及应缴纳的各种税费以后，将利润在组织以及劳动者个人之间按照一定比例进行分配的方式。

      提成工资制在企业实际的薪酬管理实践中，已经被许多企业所采用，也得到了广泛的认可，它能很好地平衡各个价值创造要素的价值贡献，能够激发出各方面的积极性，使企业和个人都能够获得较好的利益。

      提成工资制的设计过程中需要处理好以下几个方面的问题。

      1、提成基数

      确定提成基数是很关键的。有的企业是根据收入，有的企业是根据利润，还有的企业是根据收入减去部分成本，等等，这些方式都有，而如何选择，则应该根据企业的实际情况来恰当地确定。

      2、提成方式

      提成方式有全额提成和超额提成两种方式。全额提成即是在全部基数的基础上进行提成，一般情况下，此时员工不再享有基本工资。超额提成则是在超过一定的数额后给予提成，在规定的数额之内不给予提成，这种情况下，一般都是给予员工一定的基本工资的，以便给员工一定的保底收入。

      3、提成比例

      企业应该确定合理的提成比例，以使各方都能够获得利益。事实上，任何一个价值创造过程，都是需要多种要素的参与的，比如资本要素、资格资质要素、品牌要素、人力资本要素，等等，提成比例的确定一定要平衡各方面的关系，以维护和保持好各方面的积极性。提成比例可以采取固定提成比例的方式，也可以采取分档累进或者累退的提成比率的方式。

      很多人可能都会以为，销售提成应该是销售人员薪酬结构中占比最大的部分，但也并非全部尽然，到底是选择“低提成”模式，还是选择“高提成”模式，需要根据企业所在的行业、企业自身、市场情况、客户群体、品牌状况、产品特性，及管理体制等方面的不同而有所不同。

      “低提成”模式的优势是能够较好地稳固和维持企业现有的市场和客户群体，保持企业的外部稳定，有利于企业平稳地发展；“高提成”模式的优势则是能够激励销售人员进行市场开拓和扩大销售的积极性，有利于企业开拓新业务、快速地占领市场份额。

      因此，针对企业不同的销售策略和不同的问题，企业的需求和选择的提成策略也是不同的，有很多种方式可选。其中在实践中应用中比较常见的有这样两种：

      1、首单业务大力度提成

      很明显，这种提成方式就是当销售人员开发出新客户或者卖出新产品时，对新客户或新产品的首单销售业务加大提成力度。这种销售提成政策能够鼓励销售人员大力地发展新客户和新业务，能够在短时间内增加客户数量。

      这种提成方式适用于企业当前现有的客户群体比较稳定，销售业绩主要是依靠当前现有客户的复购或消费而维持，企业为了增加经营业绩或避免经营风险，需要开发新客户之时。不过需要注意，对于产品本身就是一次性消费性质的企业，比如家居销售、汽车销售、房产销售等等，是不适合采用这种提成方式的。

      当然，为了降低企业的风险，在实际工作中应用这种提成方式时，我们还可以设置一定的限制条件，比如，新客户形成首单销售业务后，后续还要形成两到三次新的销售业务时，再兑现首单业务的大力度提成激励；比如为了减少应收账款数量，我们可以设置首单业务的回款时间，如果早于一定的时限，还可以增加一定数量的相应提成比例，等等。

      2、竞争提成

      为了激发销售人员的积极性、潜能及竞争意识，更好地鼓励销售部门内部形成一种“比学赶超”的文化氛围，企业可以选择这种方式。这种销售提成政策可以让销售部门内部的同类产品的销售人员之间进行强制竞赛，根据PK结果来采取不同的销售提成比例。

      这种提成方式通常适用于那些积极性和主动性差、执行力差、行动力弱、没有明确的工作目标与追求、安于现状、潜能没有得到充分发挥的销售队伍。不过需要注意，对于同类别的销售人员只有3人或以下的销售队伍，或者负责关键大客户的销售人员，是不适合采用这种提成方式的。

      企业在执行这种提成方式的时候需要注意，有时候如果纯粹按照销售额来排名，往往很可能会造成团队中排名靠前的销售人员一直都是那些销售经验相对比较丰富、客户数量相对比较稳定的资深销售员们，因此，企业如果持续按照这种方式来进行竞争排名的话，反而会降低销售新人和排名暂时靠后的销售人员的积极性，而且也不会对业绩排名靠前销售人员产生刺激的作用。

      因此，为了有效避免这种情况，我们可以选择按照“比率”的方式，而非按照“金额”的方式来进行排名，从而实施不同的销售提成比例。

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一、激励要符合心理：

        看到题主的题干，我认为题主在对于激励手段的理解上有偏差，激励没有符合业务员工的心理诉求，导致业绩一般的结果也就无可厚非了，为什么这么说？我先跟题主分享一下“双因素理论”。

        双因素理论（two factor theory）是美国心理学家赫茨伯格1959年提出的，亦称“激励—保健理论”，赫茨伯格把企业中有关因素分为两种，即保健因素和激励因素。

        赫茨伯格认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。如果满足保健因素，能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工产生更积极的行为。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。激励因素如果得到满足，可以使员工在工作中产生很积极的行为，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

        由上可知，并不是所有的因素满足的都能起到激励作用，只有激励因素得到满足才能产生激励作用，回头看题主题干里的表述——“达不成业绩额的60%无绩效工资”——绩效工资虽然有激励二字，发放虽然也与绩效考核结果挂钩，但是它实际上不是属于奖金范畴，而是属于工资，而工资属于什么因素呢？显然，工资属于保健因素。根据题主题干，即使员工业绩完成地再好也发的不是奖金，而是绩效工资，看似与绩效相连，实际上却是保健因素，不怪业务团队的业绩不好。

         那应该如何设置业务团队的薪酬方案呢？

         很简单，原则上改成固定月薪+奖金的方式，奖金发放的依据就是绩效考核的结果。

        这样一改，对于员工心理上有以下几个影响：

         第一，月薪确保正常生活、给到心理上的安全感。

        月薪水平能够确保业务部门在外地员工的日常生活支出。例如，在我们公司，薪酬水平其实在行业内部是比较低的，月薪水平支付业务员工的日常生活支出没有问题，比如吃饭、穿衣、日常消费，对于一个员工来说，月薪给到的是心理上的安全感；

        第二，奖金提高生活质量、给到心理上的激励。

       要想提高生活质量，靠工资是不太现实的，那应该靠什么呢？很简单，靠奖金。在我们公司，支付买房、买车、出国旅游等的钱主要靠奖金，因此，在我们公司员工为了兑现奖金，可以说是非常积极的面对每天的工作，在这个层面上，对于一个员工来说，奖金用于提高生活质量并且给到心理上的激励。

        Tips：我的意见很明确，题主业务团队的薪酬方案原则上改成固定月薪+奖金的方式即可，奖金发放的依据就是绩效考核的结果。

二、做法要符合法律：

        第一部分我阐明了对于题主外地业务同事的薪酬方案调整的意见，在本文的第二部分，就合规方面，我给题主提示几个风险点。

        首先，公司制度修改不可替代合同变更，新薪酬方案如果对外地业务员工薪酬有修改，需要跟员工进行协商，通过《劳动合同补充协议》方式最终体现。

         如果最终的薪酬方案对外地业务员工的薪酬有调整——即新的薪酬与公司与员工签订的《劳动合同》里规定的数额不一致，需要先跟员工进行一对一的协商，经协商一致，员工同意，再以纸质版《劳动合同补充协议》一式两份，双方签字盖章的形式来把薪酬调整的最终结果进行明确，不能认为改了制度并公示制度就替代了对于《劳动合同》关键条款的修改。

       其次，员工异地居家办公，五险一金缴纳必须符合法律要求。

        业务员工异地居家办公，没有办公场地，希望题主在给异地居家办公的员工五险一金缴纳方面要符合国家法规的规定，比如缴费基数的确定和比例必须符合国家法律规定，要经得起相关稽查。

       最后，如协商不一致，薪酬调整不可强求。

        如果外地业务员工对薪酬调整有意见，人力资源部协商不下来，薪酬调整不可强求。实质上就是《劳动合同》不能变更，薪酬发放还是按照原来《劳动合同》载明数额及发放方式来进行。

       Tip：本文的第二部分提醒题主修改薪酬方案需要符合相关法律规定并阐明需要格外注意的几个风险点。

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        何为薪酬体系？作为人力资源系统的一个模块，它决定着向员工支付报酬的政策和流程，直接传递给员工明确的信息：什么是价值，什么得到认可。在人力资源的各大模块里，再没有其他的模块能够像薪酬一样，直接把员工的行为与整个公司的战略联系起来，并对员工的行为起到指导和调节作用。

        薪酬体系的地位如此重要，要求我们在设计整体框架和具体薪酬结构的时候，一定要详细考虑到内部、外部的各种因素，一些过于“高大上”的概念，比如战略高度的，就不多说了，这里举出以下几个最接近实操的：

        1. 市场行情

        一般来说，企业要用高于市场中位水平的薪酬去挖人，用不低于中位水平的薪酬来留人，用低于市场水平的薪酬去“赶走人”（坏笑中......）

        2. 人才供求

        物以稀为贵，人才也是如此。拿不成器的中国男足举个例子，拿着百万千万年薪，却输给越南。网友们纷纷痛骂，希望他们只拿最低工资。但是在中国职业足球的市场上，这些人还就是很稀有的“头部”人才。

        3. 激励性

        薪酬体系要有明确的目标和指标，与让员工知道，企业是为什么付给他们薪酬，什么样的行为才能获得高薪或涨薪。

        4. 内部公平性

        薪酬设计中最大的一个前提就是：以岗定级，要确定好公司内各部门、各岗位对公司业务目标的贡献度和价值，然后才能根据前面所说的市场行情、绩效目标来定薪付薪。

        联系到打卡案例，一般来说，业务员的薪酬结构如下图所示：

        在打卡案例中，我们知道这些业务员都有比较高的底薪，“有与业绩挂钩的绩效目标，要达成目标的60%才有绩效工资”，大致上可以对应到“复合类销售”，甚至靠近最高级别的“项目开发类销售”。在这个层次上，公司对这些业务人员具备的知识、经验和能力，以及负责工作和客户的层次表示认可，因此才会开出较高的底薪。

        不过“出单就有提成”，就让人感觉开错了药方。一方面，既有绩效工资，又有提成，形成了重复评判指标，另一方面，提成这种模式更适合交易类的业务员薪酬结构（如下图最左边的模式）。在这种模式下，哪怕业务员卖出一分钱产品，自己都有收入。由于较低的底薪，业务员会持续不断地努力增加业务量，能够有效地培养出一些“狼性”的业务员，防止他们偷懒。案例说“去年一年产生的业绩很一般”，很难让人认为这与薪酬结构没有关系。这些业务员们很有可能已经通过“每单提成”，实现了自己满意的收入。至于未能实现业绩额而导致绩效工资被扣，对于一些佛系的业务员来说，并无太大的触动作用。

        图中最右边的薪酬结构模式，相对来说挑战很大。业务员要面临克服多个销售量的阶梯指标，才能让自己的收入上一台阶。如果打卡案例的公司的业务模式并非项目开发式，那还是建议采取中间的薪酬模式：业务员必须达到一定数量的销售额（可以就用绩效额度）才能开始有销售收入，否则只能享受底薪。达标后，再根据一定的百分比计算实际的提成或佣金。

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