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讲台之光-企业培训师修炼手册(1)

徐伯达
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向内看不同风格的培训师每位培训师都是独立的个体,都有自己的授课风格和特点。每种风格和特点没有好坏对错,只是和我们的行为风格相关。只要正确地认识自己,然后不断打磨,内化成自己的风格,也会成为优秀的培训师。根据DISC理论,每个人身上都有这4种特质,所以可以把培训师的风格和特点分为D权威派、I演绎派、S实践派和C学术派。D特质-权威派D特质使用比较多的培训师,是培训师里最有气场的类型。他们关注事、行动快;眼神坚定、声音洪亮、直言正色、不苟言笑。2018年,在辅导某医药企业微课技能大赛项目时,有一位企业培训师张老师,晚上加班到10点后,来到酒店敲开我的门,说:明天就要比赛了,我想徐老师再给我辅导一下吧!于是,他把自己的课件重新给我演绎了一次。内容很好,就是讲得有点快,没有给人喘息的机会。所以,我给他突击做一个强化训练,提升亲和力眼神的互动,多与学员交流。经过反复练习,改善...

向内看——不同风格的培训师

 

每位培训师都是独立的个体,都有自己的授课风格特点。每种风格和特点没有好坏对错,只是和我们的行为风格相关。只要正确地认识自己,然后不断打磨,内化成自己的风格,也会成为优秀的培训师。

根据DISC理论,每个人身上都有这4种特质,所以可以把培训师的风格和特点分为D权威派、I演绎派、S实践派和C学术派。

 

D特质-权威派

D特质使用比较多的培训师,是培训师里最有气场的类型。他们关注事、行动快;眼神坚定、声音洪亮、直言正色、不苟言笑。

 

2018年,在辅导某医药企业“微课技能大赛”项目时,有一位企业培训师张老师,晚上加班到10点后,来到酒店敲开我的门,说:“明天就要比赛了,我想徐老师再给我辅导一下吧!”

于是,他把自己的课件重新给我演绎了一次。内容很好,就是讲得有点快,没有给人喘息的机会。所以,我给他突击做一个强化训练,提升亲和力眼神的互动,多与学员交流。经过反复练习,改善了不少。

把他送到门口时,我问他期望大赛拿到什么名次,他说,当然是冠军了。最后,他虽然没拿到冠军,也拿到了季军的好成绩。

 

D特质的培训师具备的优势如下:

1)目标感:注重培训结果,希望通过培训达到预期的目标

2)权威感:讲台上有一种不怒而威,震慑全场的感觉;

3)讲结果:关注学员的学习效果以及收获;

4)惜时间:直奔课程主题,不讲废话,不拖泥带水,以最短的时间达成结果。

 

提升点:

1气场强大亲和力相对来说较弱

2注重结果:常常忽略细节,有些学员依然处于迷糊中;

3)忽略过程:欠缺生动的案例,少幽默感,比较难产生共鸣感

4)权威感强:不易拉近与学员距离。

所以,D特质强的培训师,需要修炼的是张弛有度,不要让学员感觉吃不消,压力大。在上课时候多点耐心,放慢自己的语速,激发还在学习中的学员们。

 

I特质-演绎派

I特质使用比较多的培训师,是最能燃爆现场的类型,感觉天生为讲台而生。他们关注人,行动快;肢体语言及表情丰富、非常享受在讲台上的感觉;希望赢得学员的鲜花与掌声。

 

2020年疫情期间,我开了《7天课程开发训练营》。

在辅导前,来参加学习的培训师需要提交一个授课视频。其中一位讲销售的培训师小李,讲台感染力非常好,很幽默,表达也很流畅,还常常带些段子。

在进入课程开发的过程中,他的课程内容很丰富却没有逻辑,在些点过于发散,什么都想呈现给学员于是,我让他尝试做减法,以结果为导向,结合课程目标,删减与课程无关的内容,让课程更加有条理性,同时,准备讲师手册和逐字稿,并按着逐字稿练习。

后来,他的讲课效果比之前提升了一大截。

 

I特质的培训师具备的优势如下:

1)善表达:讲故事十分生动、有趣,很有画面感;

2造氛围:擅用各种互动技巧,课堂气氛热烈幽默风趣 

3)富激情:全程高能、感染力强,课堂不会沉闷 

4)够自信:感觉天生为讲台而生,不会怯场。

 

提升点:

1)突出重点:结合培训目标,有的放矢,不该讲的不要讲;

2)增强条理:备课时要理清逻辑,不能想到什么讲什么;

3)掌控时间:不能讲到哪里是哪里,导致拖堂,或者本来要讲的没有讲;

4)关注学员:切记讲台成了自己表演的舞台,要多关注学员的收获。

所以,I特质的培训师,在课堂上不要过于贪心,什么都想讲;也不要过于在意课堂氛围,而忽略课程本质;要打磨课程大纲,精简课程内容,掌控好时间,讲得出去,也能收得回来。

S特质-实践派

S特质使用比较多的培训师,给人润物细无声的感觉。他们关注人,行动慢;行动节奏没那么强,学员因此也不会有压力,像太极高手,以柔克刚。

 

有一位工作7年的企业培训师,在企业讲课次数也少了,虽然每次上课也很顺利,但自己却都不是很满意。他说,每次授课时,都希望课堂上保持平衡,生怕学员反馈效果不好,大多会迁就学员,给学员老好人的感觉。

其实,培训师不需要刻意去讨好学员,这样反而会让自己显得不够专业。于是,我请她在每次培训前明确培训的目标,并在课前向学员强调;同时,多练习自己的肢体语言,打开自己,平时也积累一些好玩的段子,调整课程气氛。

通过半年的训练提升,她可以很好的认清自己,发挥自己的长处,讲课更加自信。

 

S特质的培训师具备的优势如下:

1)重感受关注学员特别学习的体验感学员毫无压力

2)善倾听:愿意倾听学员的声音,亲和力强,讲课娓娓道来

3讲感悟:经常会谈自身感受,现身说法,传递出温暖的感觉;

4)情绪好:善用鼓励性的语言,友善且有耐心,愿意帮助学员成长。

 

提升点:

1)调整速度:语速需要加速,节奏也要加快,切忌散漫拖沓 

2)增强目标:课前要明确提出学习目标,过于随意会让学员没有紧迫感;

3)增加激情:冷静从容和过于平淡的语调,让学员没有激情,无法调动学习氛围;

4)提升气场,过强的亲和力,缺乏权威感,容易被学员挑战。

所以,S特质的培训师,上课时,不要过于温柔,要学会控场;学会应变,让平淡的课堂多点互动,多一些幽默,不要过于沉闷。

 

C特质-学术派

C特质使用比较多的培训师,给人非常专业的感觉。他们关注事,行动慢;追求课程质量,逻辑严谨,深思熟虑;注意传授知识,内容比较烧脑;不喜欢被挑战。

 

参加完课程后,我都会要求学员根据太阳思维发散法来写自己的课程大纲。

有一位培训师说一周后可以完成。然而,一周过去了,我还没收到他的大纲,于是致电询问。他说:“徐老师,我还在思考开场究竟用什么方式好,搜集了很多资料,还没想好。”

他就是C特质很高的人,一直在思考,总想做到完美,过于注意细节而忽略了结果。于是,我让他先把开场和结尾放一边,按照模板,先把大纲做出来。

一小时后,他就把课程大纲设计出来。虽然不完美,但是终于完成了。

 

具备的优势:

1)重结构课程逻辑严谨每一句话都要经得起推敲

2)善引用:喜欢用数据说话,常常引用经典故事或证据,措辞意味深长;

3)抓细节提前准备好课程资料,甚至准备逐家稿,会提前演练

4)深研究:善于思考问题,喜欢钻研,常以体系为依据保证权威和专业。

提升点:

1)放下骄傲:为了呈现专业范,常常表现出古板严肃,容易产生距离感,不容易打成一片;

2)深入浅出:复杂深奥专业术语不易学员理解,需要更接地气,才能产生共鸣;

3)增加幽默:过于冷静和理智,让课堂气氛过于沉闷,要增强表现力,多些笑容与肢体语言;

4)抓大放小:不要拘泥于细节,或过于追求完美,而忽略了学习目标,要学会变通。

所以,C特质的培训师,上课时,不要过于严肃,让学员感觉太高冷,要适当放开点;需要修炼深入浅出的能力,有助于学员学习理解;学会调侃,多用生动有趣的故事和案例,让沉闷的课堂多点生机。

 

以上是典型的D、ISC这4种风格的培训师。每种类型都有其优势和提升点。如果要成为一名优秀的培训师,应该学会根据不同的情境随时调用DISC取长补短,加以训练。

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年终绩效面谈谈什么?

刘不是
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年终绩效面谈谈什么?这几天总有人来问老刘,年终绩效面谈究竟该怎么谈?其实这个很简单,一说你就会,年度绩效面谈主要谈三个方面问题,即一谈本年度绩效考核对象的成绩与成果兑现,二谈考核对象的不足与目标差距,三谈考核对象下一年度的工作计划与绩效期待。至于绩效面谈的形式,在此就不再赘述了,今天主要跟朋友们聊聊绩效面谈的内容。(一)谈成绩与成果兑现年终谈绩效,千万不能乱弹琴。每年这个时候,一遇到年终绩效面谈,就成了HR最头痛的一件事,为什么?因为很多公司老板都是年初画饼,年底不兑现。表面上老板让HR去跟员工谈绩效,实际上就是让HR各种找茬,所谓面谈、沟通就是鸡蛋里面挑骨头。自然是员工万般不配合,心理十分不舒服。靠年终绩效面谈让员工少拿钱、不拿钱,这种事真有一些老板会想得出,至少老刘见过很多次。无论HR的谈判技巧多么高明,说的让绩效考核者无话可说,自认为自己取得了言语上或...

年终绩效面谈谈什么?

 

这几天总有人来问老刘,年终绩效面谈究竟该怎么谈?其实这个很简单,一说你就会,年度绩效面谈主要谈三个方面问题,即一谈本年度绩效考核对象的成绩与成果兑现,二谈考核对象的不足与目标差距,三谈考核对象下一年度的工作计划与绩效期待。至于绩效面谈的形式,在此就不再赘述了,今天主要跟朋友们聊聊绩效面谈的内容。

 

(一)谈成绩与成果兑现

 

年终谈绩效,千万不能乱弹琴。每年这个时候,一遇到年终绩效面谈,就成了HR最头痛的一件事,为什么?因为很多公司老板都是年初画饼,年底不兑现。表面上老板让HR去跟员工谈绩效,实际上就是让HR各种找茬,所谓面谈、沟通就是鸡蛋里面挑骨头。自然是员工万般不配合,心理十分不舒服。靠年终绩效面谈让员工少拿钱、不拿钱,这种事真有一些老板会想得出,至少老刘见过很多次。无论HR的谈判技巧多么高明,说的让绩效考核者无话可说,自认为自己取得了言语上或气势上的胜利,结果员工频频撂挑子走人。无论老板说得多么高大上,什么利润共享,共同成长,但凡年底不给年终奖或者各种克扣,员工表面选择默认,内心里早下定了一万个要离开的决心。进行这种没有必要的绩效面谈没有任何意义,不如按照年初的承诺,对照员工的真实付出,用数字说话,按标准兑现承诺。也只有这样,才能让员工全力以赴、积极投入、严 格把关完成各项任务,唯有承诺兑现了,也就不再怕出现品质问题,也不用再怕员工不听话、完不成任务了。

 

 

(二)谈不足与目标差距

 

绩效面谈的第二个内容一定是谈目标的具体达成情况,不管你用的是KPI、BSC、OKR,还是MBO,最终都要对照标准,看差距。当然了,在绩效面谈时候会遇到一种情况,员工完成年初制定的目标,找各种理由,不管这种理由是主观的还是客观的,被考核员工都会想方设法进行搪塞。遇到这种情况,HR该怎么办呢?你说他没完成,他说你不接地气、不了解实际情况。如果你把员工的话上报给老板,老板就会觉得你这个HR简直就是糊涂蛋,连个绩效面谈都摆不平。当你进退两难的时候,你千万不要着急,因为有老刘在呢?一定会给大家出主意、想办法的。

失败的绩效面谈,可能会是这样的:

1、寒暄之后,HR小刘直接说:宋总,2021年过去了,我们随便聊聊(结果这一随便聊,就是15分钟,聊些纯属扯淡和八婆道听途说的消息)。

2、 接着肯定宋总工作表现,各种夸奖(5分钟)。

3、 指出宋总年度目标未完成及最终考核的结果(1分钟)。

4、 宋总对考核结果不满意,认为这个结果不客观(3分钟)。

5、 HR小刘给宋总解释,并告知评价结果是大家的一致看法,打分是客观的(反复扯皮10分钟)。  

6、 宋总认为HR小刘自带偏见,主观性太强,无凭无据(10分钟)。

7、 HR小刘指出:请宋总不要总是这么自我……,双方分歧加剧(10分钟)

8、 绩效面谈结果,宋总拒绝签字确认,愤愤不平且骂骂咧咧(5分钟)

9、 HR小刘告诉宋总如果感到结果不公平,可向上申诉(1分钟)

10、绩效面谈以失败告终。

看到了吧,从一开始,绩效面谈就脱离了目标,简直就是无的放矢,HR小刘把绩效面谈当成了拉家常和谈心,以此想跟绩效考核者套近乎,可是被考核的员工却认为这是与虎谋皮、要从自己口袋里扣钱,自然是死活不答应。从这个案例可以看出,HR进行年终绩效面谈必须准备详实目标考核数据,按照相应的考核指标逐一进行对照。绩效面谈基于事实、按照规章制度、遵守企业文化,形成双方共识。在面谈过程中,遇到双方不一致的,客观记录,真诚交流,求同存异,及时反馈。

 

(三)谈来年的计划与期待

 

绩效面谈的最后一个内容,必须谈明年的计划与被考核员工的目标期待,这两个方面相辅相成。员工的下一年度绩效计划是什么,达成来年绩效有什么样奖励?这个在绩效面谈的时候必须说清楚、记录清楚。同时,员工在实现来年计划过程中可能预想到的种种困难,如何进行解决,如何进行资源支持、平台支撑和帮助,也要进行书面说明。绩效面谈往往是考核、辅导、反馈三合一的结合体,忽略任何一个方面都是不可取的。从这个层面来说,绩效面谈也是一种绩效辅导和反馈的过程。在制定绩效面谈负责人的时候,往往是HR部门领导、用人部门直接领导对绩效考核人员进行绩效面谈,HR从人力资源层面了解、掌握和辅导被考核者的的绩效达成情况,用人部门领导从业务层面了解、掌握和辅导被考核者的绩效达成情况。一旦绩效面谈出现分歧,要么及时化解,要么暂时搁置在规定时间内进行解决。年底绩效面谈更重要的作用,还是激励被考核的员工全力完成任务,可以巧用“为什么”,正面转化被考核员工对现有工作的成见和偏见,也可以从生理、心理、组织多维度给被考核者提供参考性建议。 

总结:

 

通过HR进行年终绩效考核面谈,肯定员工一年来取得的成就和成绩,兑现上一年度的绩效承诺,满足员工的心里期许,拿到应该拿到绩效奖金。同时,通过绩效面谈,HR帮助员工找差距,让他们认识到自己的不足和差距,让员工知晓自己的过错只是疮疥之疾,而不是天渊之别。鼓励员工通过行动进行改进和提高,以正面表达HR的期许,让参与绩效考核的员工更加SMART地工作。

 

 

备注:需要年度绩效考核的朋友请联系老刘!!!

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量子管理思维——平权的管理实践(三)

大川howard
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精英代理模式在起初阶段可能是非常有效的,但随着1)官-僚主义思想越来越根深蒂固、2)官-僚主义形成独特的利益团体、3)新时代竞争越来越复杂、4)个人主义思潮兴起,其所带来的损耗也开始大大侵蚀它能带来的优势。1)首先,作为经典管理伴生的官-僚主义模式,一定会在工作场所剥夺人的主观能动性和创造力。虽然每一个老板都在语言上激励员工在工作中试错和创新,但机制和行动上却始终提拔那些不出错、效率高的典型。而精英代理体系和层级制又保证了这些不出错、相对保守的人群最终掌握了企业资源的分配话语权。慢慢地,不能忍受这种坚硬僵化氛围的人才也就慢慢离开了;而留下来的,也就慢慢地习惯和熟悉了那一套潜规则。不知道你有没有想过,为什么在私人生活中,能够自主决定买车买房的员工,到了工作中,会为了向领导打报告申请买个3000块钱的工作笔记本电脑感到踌躇不决?员工工作的积极性和创造性降低,其实...

精英代理模式在起初阶段可能是非常有效的,但随着1)官-僚主义思想越来越根深蒂固、2)官-僚主义形成独特的利益团体、3)新时代竞争越来越复杂、4)个人主义思潮兴起, 其所带来的损耗也开始大大侵蚀它能带来的优势。

 

1)首先,作为经典管理伴生的官-僚主义模式,一定会在工作场所剥夺人的主观能动性和创造力。虽然每一个老板都在语言上激励员工在工作中试错和创新,但机制和行动上却始终提拔那些“不出错、效率高”的典型。而精英代理体系和层级制又保证了这些不出错、相对保守的人群最终掌握了企业资源的分配话语权。慢慢地,不能忍受这种坚硬僵化氛围的人才也就慢慢离开了;而留下来的,也就慢慢地习惯和熟悉了那一套潜规则。

不知道你有没有想过,为什么在私人生活中,能够自主决定买车买房的员工,到了工作中,会为了向领导打报告申请买个3000块钱的工作笔记本电脑感到踌躇不决?员工工作的积极性和创造性降低,其实跟他的自主权和自由被限制是分不开的。

 

2)更可怕的是,长期的官-僚主义还聚集了一批既得利益者,他们可能才是最反对下属创新。因为这事对他们百害而无一利:下属创新失败,自己可能因此承担责任;而如果创新成功,下属可能就会来跟自己争夺企业内部为数有限的资源。当官-僚主义的结构和惯例形成了一套社会规范,它必然倾向于维持现状。连李-克-强总-理都曾经在十二届人大会上哀叹,“触动利益往往比触及灵魂还难”。

其实,无论是微软、柯达、摩托罗拉还是诺基亚,他们的问题都不是缺乏专业的知识,(恰恰相反,他们在许多有潜力方向上,囤积了大量专利)。柯达是第一个拥有数码照相专利的;而摩托罗拉即使在2014年被谷歌专卖空壳的时候、专利价值仍达到了200多亿人民币。这些曾经的头部公司,在内部的一线团队集合各自的顶尖资源,赢在了未来赛道的起跑线上,但因为缺乏高层的支持,最终输掉了未来。

我们会看到很多社会现象的悖论,比如在体制内碌碌无为的基层人员,一旦斜杠就焕发出无比的创造力和毅力。在海关工作多年不起眼的员工,可以写出效率上千万本的历史著作;沦落到看守水库电厂的员工,可以拿到国际科幻大奖。那是因为真正迟钝愚笨的是被官-僚主义包裹得越来越坚硬僵化的组织,而不是身在其中的人。

 

3)在这个快速变化的乌卡时代,竞争变得越来越复杂和系统,企业要基业长青,已经不能再执着于做成功某个产品,而是要打造能不断迭代创新的组织能力。互联网技术改变了一切,因为它大大降低了整合产业链的门槛成本,让降维竞争和跨业竞争变得更容易。打败康师傅的不是统一,而是美团等外卖企业。

如果你熟悉汽车行业,你就会知道传统的汽车巨头,无论是通用大众,还是丰田本田,通过多年的产品和技术布局,无论是在产业链还是技术专利方面都积累了深厚的壁垒;不仅只在燃油汽车的整机和零部件方面有技术布局,其实在多种新能源方向各家都会储备专利和进行前置性研发,比如丰田就储备了整个氢能源从制备、储存到发动机的技术专利链。但它们投资这些技术的目的却只是不希望有新的竞争者加入。旧有的投资成为它们身上重重的枷锁,理解这一点,你就能够明白为什么柯达发明了数码照相技术后的第一件事,就是把它束之高阁。因为柯达在传统胶片照相的利益实在太大了。所以,不改变新思维、新价值观,这种先发布局的优势,一定不能抵消决策链过长的官-僚主义成本,给企业带来抛弃旧有资产、切换新赛道的勇气。

现在的新能源汽车前五榜的公司,无论是蔚小理,还是比亚迪、特斯拉,没有一家是传统车企。为什么?因为官-僚主义体系的高层领导往往把“情感资产”投向过去。他们对用户、技术和竞争环境的许多假设都是几年前甚至几十年前的,这些假设背后的世界早就已经不复存在了。企业能够依靠某个具体成功产品的红利窗口期已经变得越来越短,那么什么才是我们可以依靠的?是人才。

 

4)新时代,资源的作用将再也无法替代才智。李嘉琪成功了,而他原来化妆品柜台的领导则并没有成功;李子柒成功了,而签约她的mcn公司也并没有那么成功。今日头条的创始人张一鸣显然对于这一点看得非常清楚,他曾经在微博上说,“我特别不喜欢那种我创业我有资源我有关系。资源和关系往往对选择判断起负作用。”只有那些走“窄门”,靠能力,依托产品,创造价值的人,路才会越走越宽。而当个人要素在新时代越来越成为关键的成功要素的时候,个人反官-僚主义、要夺回话语权的呼声也自然越来越高。

5)21世纪个人主义文化的兴起,也是官-僚主义越来越失灵的一大推手。如果一定要给Z世代员工贴一个年代标签,我的答案是“主见”。可能在百多年前,泰勒的这种分离设计,把劳动者从一些复杂的脑力劳动中解放出来,劳动者是愿意的。因为这样的话,他们就能够更专注于体力劳动。但今天,新时代员工的普遍想法是“哪里有压迫,哪里就有反抗”。

盖洛普2018的一项研究发现,如果把敬业定义为“积极地参与、热情投入工作”,那么只有不到1/3的美国员工是完全投入,不够投入的员工才是主流,达到53%,还有13%的员工是在“消极怠工”。而从全球来看,情况更早,完全投入的员工比例更是大幅下滑到15%,消极怠工的比例则增长到18%。所以,大部分员工在工作时是“心不甘情不愿”的。因为,他们在工作时的心境是被压迫的,大部分觉得工作就是为了生活。

 

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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用工100条|第75条【规章制度(3)】

汪正楼律师
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劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面,全方位解析用工风险,提出防范建议。第75条【规章制度(3)】二、如何制定合法有效的规章制度(下)上一条我们介绍了制定合法有效规章制度中的主体问题,本条介绍另外两个问题,内容和程序的问题。2、内容合法(1)应当包括的内容《劳动合同法》第四条列举了规章制度应当包括的内容,列举为劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等。以上列举的内容是劳动用工管理过程中大部分都会涉及到的内容,因此在制定规章制度时应当将以上内容纳入到规章制度当中去。那是不是除了以上内容,其他内容就可以不列入呢?并不是,第四条在列举后还对这些内容的性质作了总结,这些内容直接涉及到劳动...

劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面,全方位解析用工风险,提出防范建议。

 

第75条【规章制度(3)】


二、如何制定合法有效的规章制度(下)

上一条我们介绍了制定合法有效规章制度中的主体问题,本条介绍另外两个问题,内容和程序的问题。


2、内容合法
(1)应当包括的内容
《劳动合同法》第四条列举了规章制度应当包括的内容,列举为劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等。
以上列举的内容是劳动用工管理过程中大部分都会涉及到的内容,因此在制定规章制度时应当将以上内容纳入到规章制度当中去。
那是不是除了以上内容,其他内容就可以不列入呢?
并不是,第四条在列举后还对这些内容的性质作了总结,这些内容直接涉及到劳动者的切身利益。因此,如果某些内容超过了以上列举的内容,但属于直接涉及到劳动者切身利益的内容也应当纳入到规章制度当中。
根据实务经验,大多数用人单位的规章制度包括但不限于以下内容:员工的招聘管理、入职管理、培训管理、劳动合同管理、工作时间和休息休假、薪酬管理、保险福利待遇、劳动安全卫生管理、劳动纪律、员工奖惩、保密制度、竞业制度等。
(2)不能出现的内容
很多用人单位的规章制度注重惩罚,轻视管理,比如规定只要犯错误,甚至是极轻微的错误,都会处以数额较大的罚款。重罚轻管,以罚代管,比较普遍。
还有些用人单位的内容直接与法律相违背,比如规定在本单位工作期间不允许结婚、不允许生育、必须服从加班、加班没有加班工资、没有年休假、不按工资支付周期支付工资等。
不符合法律规定的内容千万不能出现在规章制度中。
《劳动合同法》第三十八条规定,用人单位的规章制度违反法律、法规的规定,损害劳动者权益的,劳动者可以提出解除劳动合同,并有权要求支付经济补偿。
规章制度的内容一定要经过严格审核,内容在表面上一定要合法,否则,不仅起不到管理作用,规章制度本身还可能会成为隐藏的法律风险,成为用工中的定时炸弹。
在用工管理中,有些事情可以说,可以做,但就是不能明面写出来。
(3)内容要具有合理性
内容不仅要合法,还要合理。
比如,以严重违反规章制度解除劳动合同,如何判断“严重”,就是合理性要解决的问题。也即,员工所犯过错与其所受惩罚程度要相匹配。
对于何为“严重”我们在劳动合同解除中的“严重违反规章制度”中进行介绍。


3、程序合法
规章制度的制定程序分为minzhu程序和告知程序两个部分。
(1)minzhu程序
《劳动法》第八条规定:“劳动者依照法律规定,通过职工大会、职工代表大会或者其他形式,参与minzhu管理或者就保护劳动者合法权益与用人单位进行平等协商。”
《公司法》第十八条第二款、第三款规定:“公司依照宪法和有关法律的规定,通过职工代表大会或者其他形式,实行minzhu管理。
公司研究决定改制以及经营方面的重大问题、制定重要的规章制度时,应当听取公司工会的意见,并通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议。”
依据以上规定,劳动者参加用人单位的minzhu管理是法律规定的要求,但以什么样的形式参加,法律没有具体规定,在涉及到劳动管理的规章制度定方面,在《劳动合同法》实施前,最高renminfayuan《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》(旧解释)第十九规定:“用人单位根据《劳动法》第四条之规定,通过minzhu程序制定的规章制度,不违反法律、行政法规及政策规定,并已向劳动者公示的,可以作为renminfayuan审理劳动争议案件的依据。”
这里明确了规章制度要通过minzhu程序制定,并向劳动告知,对于minzhu程序是什么该司法解释仍没有给出答案。《劳动合同法》实施后,对这一程序作出了明确规定。
《劳动合同法》第四条第二款中对于minzhu程序的规定为:
经职工代表大会或者全体职工讨论,提出方案和意见,与工会或者职工代表平等协商确定。
在实务操作过程中,对于这句话,我们可以分解为四个步骤,最终表现的形式为两个会议纪要。
①用人单位将草拟的规章制度交给职工代表大会或全体职工讨论;
②职工代表大会或者全体职工针对规章制度的内容提出具体的方案和意见;
③待具体的方案和意见反馈到用人单位后,用人单位充分吸收合理性的意见和建议,形成新的草案;
④新的草案再与工会或者职工代表平等协商,最终确定。
以上程序在操作过程中以会议纪要的形式加以记录,形成两个会议纪要,一是征求意见的会议纪要,二是讨论确定的会议纪要,参会人员在会议纪要中签字。当发生劳动争议需要证明minzhu程序时,出示两个会议纪要就可以完成举证义务。
对于具体操作有人可能会有以下疑问:
①一定要正式的进行开会吗?
形成会议纪要就一定要集中起来开大会吗?并不是,开会可以面对面的集中开会,也可以分小组开会,线上开会,甚至将会议纪要做好,再找各个人签字,形式是多种多样的,法律并没有对开会形式作出具体规定。
②会议纪要有多少人签字才有效?
法律并没有规定具体的参与人数比例,以及多少人签字才有效。一般情况下,参与人数越具有广泛性越好,至少要达到二分之一以上,保险的操作是达到三分之二以上。
③最终的方案有人不同意怎么办?
以上条文请仔细阅读,法律规定的是听取意见,并没有要求职工代表大会或全体职工同意,所以,最终的决定权还是在用人单位。在单位当中极不好沟通的人员毕竟是少之又少,在minzhu程序中不要求每个人都同意,即便有一部分不同意,也不影响整体minzhu程序的完成。
(2)告知程序
《劳动合同法》第四条第四款规定:“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示,或者告知劳动者。”
当规章制度经过minzhu程序确定最终文本后,还要进行公示,对于具体某个劳动者而言,就是要完成告知程序,即要有证据证明已经将内容告知劳动者了。
一般用以几种方式进行告知:对员工进行培训,在培训记录中签字确认;员工在《入职登记表》中声明知晓规章制度;给每位员工发放《员工手册》并确认签收;在《劳动合同》中约定知晓规章制度。
请注意以上方式都是用签字的方式,因为签字的方式最容易进行证明。其他方式客观上也可以起到告知作用,如使用公告栏、网站、QQ群、微信群等告知方式,这些方式不是说不可以,但从举证的角度考虑会存在一定的举证困难。
实务中经常出现这样两个问题:
①劳动者在事实上知道规章制度内容,但因用人单位不能举证,当劳动者一口咬定就是不知道的时候,用人单位很可能因不能举证劳动者知道规章制度内容而不能适用规章制度。
②劳动者在事实上不知道规章制度的内容,但已经签字知晓规章制度的内容,此时,一般会推定劳动者知晓规章制度的内容,可以适用规章制度。
那么,站在用人单位的角度,知晓程序一定要通过签字的方式予以确定;站在劳动者的角度,当真的不知道规章制度的内容时,签字一定要慎重。


总之,要使规章制度合法有效,一定要做到主体合法、内容合法、程序合法。

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构建HR生态丨74.培训技能进阶(二)

李庆山
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(本篇请据实取用,计1600字左右。)想要开展深刻影响的培训就必须要做好需求调查的工作。就像去医院看病一样,如果不清楚病因就无法对症下药。在当前培训内容并不深入的情况下,很多小伙伴忽略了培训需求调查的重要性,从而无法开出具体的药方,药到病除,而是只能开一些普遍适用的保健品,对症状的清除无治疗意义。一、培训调查的作用培训,就是要针对企业当前的痛点,予以对症下药。通过培训调查,可以让我们明确培训主题,从而确定培训内容,最终确定培训目标。换言之,培训调查是培训工作的基础。1、明确培训主题为了让培训工作对症下药,就必须通过培训调查明确培训的主题。通过培训调查,确定了到底是哪个地方出现了问题,为后面的培训工作提供依据。2、确定培训内容通过对培训主题解读,确定需要培训的内容才能满足主题的需求。培训主题和内容联系密切,这两部分内容可以同步进行。3、确定培训目标在整个培训...

       (本篇请据实取用,计1600字左右。)


       想要开展深刻影响的培训就必须要做好需求调查的工作。就像去医院看病一样,如果不清楚病因就无法对症下药。在当前培训内容并不深入的情况下,很多小伙伴忽略了培训需求调查的重要性,从而无法开出具体的药方,药到病除,而是只能开一些普遍适用的保健品,对症状的清除无治疗意义。


       一、培训调查的作用
       培训,就是要针对企业当前的痛点,予以对症下药。通过培训调查,可以让我们明确培训主题,从而确定培训内容,最终确定培训目标。换言之,培训调查是培训工作的基础。


       1、明确培训主题
       为了让培训工作“对症下药”,就必须通过培训调查明确培训的主题。通过培训调查,确定了到底是哪个地方出现了问题,为后面的培训工作提供依据。


       2、确定培训内容
       通过对培训主题解读,确定需要培训的内容才能满足主题的需求。培训主题和内容联系密切,这两部分内容可以同步进行。


       3、确定培训目标
       在整个培训过程中,培训目标是开展培训工作的重要依据,是指导培训的依据和标准。我们进行培训调查最根本的作用就是确定培训目标。


       二、培训调查的流程
       培训调查工作分为五个步骤,不同发展阶段的企业对培训重要性的认知程度不同,在开始培训调查工作时,应注意合理安排调查的时间和人员,以免调查失真。


       1、明确调查对象
       通常情况下,培训的目标人员就是培训调查的对象人员。人数较少时可以全员调查,人数较多时可以选择有代表性的人员调查。


       2、设计调查内容
       确定好调查对象后,要根据对象选择合适的调查方法,同时根据调查方法设计调查的内容。不同层级的人员采用的调查方法不同。


       3、实施调查工作
       选择不同人员适用的调查方法,实施调查工作。常用的调查方法包括问卷调查法、访谈法等。(具体见第三部分常见的调查方法)


       4、调查结果分析
       通过调查已获取第一手资料,对这部分资料进行汇总、统计,得出调查结果,并对结果进行深入分析,明确真正的培训需求。


       5、确定课程内容
       现在已经有了真正的培训需求,我们就可以根据培训需求,确定培训课程内容,进入课程设计的相关环节。


       三、常见的调查方法
       不同企业的实际需求不同,在进行培训调查工作时,应结合企业的实际情况开展,切莫生搬硬套。


       1、问卷调查法
       最常用的培训调查方法,最关键的是调查问卷内容的设计。一般情况下,问卷调查可以采用线上调查的方式,省时省力。


       2、访谈法
       这类方法一般运用在对高管层面的培训需求调查。对于访谈者的要求比较高,并且时间成本较高。


       3、观察法
       现场观察学员的表现,一般运用在技能提升方面的培训。对观察者要求较高,同时不一定能观察全面。


       4、绩效考核法
       对培训对象进行考核,了解与目标之间存在的差异。一般可以与公司的绩效管理工作相结合。


       5、查阅资料法
       对过去的档案进行查阅和提炼,成本相对较低,但是档案只能显示过去的情况,需要进一步的推断。


       以上几种方法,可以单独使用,也可以组合使用。关键是要符合企业培训的需求。


       四、运用调查结果
       通过对调查结果的分析,确定了培训的目标。对于培训目标,一般情况下可以分为三类,分别为解决问题、提高绩效、提升能力。


       1、解决问题
       聚焦于某个问题的解决,并且以某个问题为案例,传授类似问题的解决方法。偏重于实操性。


       2、提高绩效
       通过调查,了解当前绩效水平与目标绩效之间的差距。不同绩效指标的差距不同,根据绩效差距,设计对应的内容。大多数的培训工作应据此开展。


       3、提升能力
       如果细分,可以将能力分为技术类、技能类和管理类。对应不同能力提升的需求,确定不同的内容。


       说两句掏心窝子的话


       同一个调查问题会有不同的答案,所以要求我们在进行调查结果分析的时候,应该抓住真正的培训需求,考虑大多数人的需求,找出关键人员和关键因素,然后以此开展相关的培训工作。 


       (本篇仅供参考)

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身为HRM,如何协调多头领导管理?

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!【案例分析:我是公司刚刚招聘的HRM,公司以前的人事行政工作都是由一位副总代为协调管理。入职时,总经理就和我说,他非常重视人力资源管理,虽然目前需要向副总汇报,但是很多人事工作他也会过问,而且也会直接给我指派相关任务。而我们的副总是主抓业务工作的,对人事工作较为看轻,很多总经理布置的任务,例如制度建设与优化、加强员工管理等工作,副总都会说这些之前也做过,都是表面工作,没有实际作用。两边都是我的领导,我该如何平衡这种关系呢?请问,身为中层,如何协调多头领导管理,做好HR工作?】一、精准定位,能力为先:题主所说的场景对于一个公司的HRM来说是比较常见,也是会经常困扰HRM的事情,唯恐落入做了事又两头不落好的境地。但是既然客观情况已定,我的第一个建议就是:精准定位,能力为先。所谓精准定位,就是在...

       本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

    【案例分析:我是公司刚刚招聘的 HRM,公司以前的人事行政工作都是由一位副总代为协调管理。入职时,总经理就和我说,他非常重视人力资源管理,虽然目前需要向副总汇报,但是很多人事工作他也会过问,而且也会直接给我指派相关任务。而我们的副总是主抓业务工作的,对人事工作较为看轻,很多总经理布置的任务,例如制度建设与优化、加强员工管理等工作,副总都会说这些之前也做过,都是表面工作,没有实际作用。两边都是我的领导,我该如何平衡这种关系呢?请问,身为中层,如何协调多头领导管理,做好 HR 工作?】

一、精准定位,能力为先:

        题主所说的场景对于一个公司的 HRM 来说是比较常见,也是会经常困扰HRM 的事情,唯恐落入做了事又两头不落好的境地。但是既然客观情况已定,我的第一个建议就是:精准定位,能力为先。

        所谓精准定位,就是在了解公司内部人际关系的基础上,认真思考公司人力资源部如何定位 ?HRM 在中层管理者中如何定位?只有想清楚这两点,后面的问题才可能有基础展开。

       比如,我们公司人力资源部的定位是业务部门的战略合作伙伴。人力资源部门不是简简单单的支援部门,而是可以在组织、人才、文化三方面帮助企业战略落地的重要部门。有了这个明确定位之后,当我跟多位领导汇报工作时,就不仅仅是执行者的角色,而是人力资源方面重要事项的建议者。在帮助企业战略落地与实现的共识之下,不同领导之间的指令差异很快也会得到统一,一切人力相关的重要决策都要有利于企业战略的落地与实现。

        所谓能力为先,也就是面临多位领导时,最重要的是什么?最重要的是,在这种复杂局面中提升个人发现问题、解决问题的能力。最终还是要落在个人能力的提升,进而形成个人核心竞争力这个方面。

        比如,在一个面临多头管理状态的公司里,很多中层都会遇到交叉管理的境遇。你会发现,有的人就是可以游刃有余,将多头问题处理得很好,没有让自己陷入困境。而有的人就会像题主一样,一筹莫展,完全不知道该如何处理。

       面对这种多头管理的情况,特别是当你刚进入一个新组织不久,千万不要急于站队。在没有摸清公司情况之前,在跟领导汇报工作的过程中一定要不偏不倚,坦诚沟通。

        即使没有被多头管理的经验,也请谨记,一定要在工作中展现自己的专业能力,给领导留下兢兢业业、老实认真的印象。当两位领导在同一件事情上的指示不一样时候,一定要跟两位领导如实沟通,千万不要成为毫无个人见解的“传声筒”。

       Tips1:不管你处于什么样的组织,人力资源管理者一定要明白整个人力资源部及自己在组织中的精准定位是什么。只有这样,你才能够更有效地推进自己的工作。

       Tips2:莫忘初心。HR 一定不要忘记提升自己的核心竞争力,不左右逢源、不急于站队,在与领导沟通的过程中一定要展现自己客观的、精准的专业判断,让领导明白你是专业的。

二、双线汇报有艺术:

       我的前雇主是一家金控集团,我的直接上司是集团副总裁,主管集团法务、人力、行政,我的另一位上司是公司总裁。公司总裁在面试时对我说,他对公司的制度建设与优化、人力的规范化管理等很重视,要加强。我进了集团才知道,集团副总裁比我早进入集团只有一个月。入职之后,总裁单独召见我,让我加强公司的制度建设,防范公司人力方面的风险。

       我跟主管副总裁汇报这件事时,我感到我的直属领导在这件事情上很犹豫,于是我说:“× 总,您看这样,这事是总裁直接布置我做的。总裁也是想通过这件事评估一下我的水平与能力,这件事我打算这样做:我先找到一个切入点,把该做的工作做好,看总裁那边的反馈。如果结果好,那我们皆大欢喜,如果结果不好,那有什么问题您都可以推到我身上来,这个本来就是我们人力资源部的工作。”

       我之所以对这件事情有自己的想法,是因为我看过集团现行的员工手册,确实有很多不合规的地方。于是,我把员工手册的改版作为我进入公司之后的第一件大事。接下来,我组织人力资源部把集团的员工手册改版,并且邀请公司法务部做内部顾问,以合规作为第一要义。不到一个月的时间,新版员工手册新鲜出炉。在跟总裁汇报的时候,我们专门做了汇报 PPT,作为厚厚一本员工手册的前置文件,对比了新旧版本的不同,尤其是讲了改版后的合规之处及对劳动用工、员工行为、薪酬福利等方面的规定。总裁在听我们汇报时,一开始脸色是很严肃的,到后来频频点头,最后对我们的工作予以了肯定。当时,副总裁也在场,我及时跟总裁汇报:“员工手册得以顺利改变,得益于 × 总(副总裁)对我们的大力支持,尤其是在协调法务部配合方面,如果没有 × 总,我们也不会在短期内得到这样的成果。”

       副总裁听后也是面露喜色。后面的事情就很顺利了,新版员工手册线上走OA 审批,然后做内部公示。我们内部公示是这样的:先进行内部培训,培训结束之后,对员工进行员工手册的开卷考试,每位员工都需要对员工手册进行手写式答卷并签上自己的名字,存档备查。

       Tips3:多头汇报,是职场上常见的事情。在与题主相似的案例中,我之所以这么处理,首先,给了我的直接上司知情权,其次,我真实捕捉到直接上司对即将开展工作的犹豫态度的真实原因,并且在后续的沟通中,我一直秉持着开放、坦诚的状态。

        Tips4:在面对不同领导的不同指令时,我们不能抱怨,更不能两头口舌,挑起领导与领导之间的矛盾。因为这种两头的挑拨经不住时间的检验,甚至经不住一通验证电话的检验。

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内部人才发展方法一览

DianaYang
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内部人才发展方法一览外部经济环境多变,很多公司的外部培训预算有所收紧。与此同时,业务对于人才的能力要求非但没有降低,反而增高了。内部发展似乎成了唯一的选项。然而,内部发展虽然所费不多,但是一方面具体做法有些含糊,另一方面内部发展实施也有难度,对于各方能力和公司文化要求不低。其实低迷的经济环境反而是内部培训发展的好时机。这里列举以前客户处见到过的操作,结合自己在内部人才发展中使用的体验,希望给一点启发,大家可以结合自己公司的情况选用其中几种。轮岗即员工可以从一个岗位转到另一个岗位工作。轮岗的目的是:作为一种培训流程给员工体验组织内各项工作的机会避免长期相同的工作带来的乏味感在组织内建立人才筛选机制如何实施?项目轮岗:在不改变当前的工作内容、工作地点和汇报关系时,员工可以选择参加一个自己感兴趣的特别项目。项目可以直接或者间接和他们的当前工作有关。基于时间...

内部人才发展方法一览

 

外部经济环境多变,很多公司的外部培训预算有所收紧。 与此同时,业务对于人才的能力要求非但没有降低,反而增高了。内部发展似乎成了唯一的选项。 然而,内部发展虽然所费不多,但是一方面具体做法有些含糊,另一方面内部发展实施也有难度,对于各方能力和公司文化要求不低。

 

其实低迷的经济环境反而是内部培训发展的好时机。这里列举以前客户处见到过的操作,结合自己在内部人才发展中使用的体验,希望给一点启发,大家可以结合自己公司的情况选用其中几种。

 

  1. 轮岗

即员工可以从一个岗位转到另一个岗位工作。轮岗的目的是:

  • 作为一种培训流程给员工体验组织内各项工作的机会
  • 避免长期相同的工作带来的乏味感
  • 在组织内建立人才筛选机制

如何实施?

项目轮岗:在不改变当前的工作内容、工作地点和汇报关系时,员工可以选择参加一个自己感兴趣的特别项目。项目可以直接或者间接和他们的当前工作有关。

基于时间段的轮岗:员工基于预先确定的时间计划进行轮岗:短期任务少于6个月,长期任务大于6个月。

跨部门轮岗:根据公司和业务需要,将员工在不同的业务部门间进行轮调,以提供更丰富的工作经验。此类轮岗有奖励性质或非奖励性质,如:将工程师轮岗到销售部门培养其客户需求的认识。注意:此方法只有当轮岗岗位不需要深入的专业知识时才有效。

跨地域轮岗:为员工提供了了解不同国家业务特点和文化差异的体验。

 

  1. 扩展工作内容

扩展工作内容是工作职责的横向扩大,即在相同技术水平上更多的工作内容。一方面,这种方式是为了保持员工对他们当前工作的新鲜感,不感到厌倦。行为学家解释到,厌倦会降低工作效率,因此此方法的引入是为了改变专业化分工。同时员工可以接触到一项工作的多个部分,提高能力、为职业生涯下一步做好准备。

例如:可以提供负责产品营销的市场部员工制定商业战略的机会,为公司创造收入和增加盈利。

如何实施

  • 经理和人力资源部负责审核工作职责信息;
  • 增加新的工作内容来修正工作职责;
  • 或者,周期性地分配新的工作任务给员工。

 

  1. 行动学习

行动学习作为综合型能力发展计划中的一个重要部分和发展手段, 满足学员能力发展和公司业务需要双方面需求。例如我们曾经用在高潜加速训练营。

如何实施

  • 罗列潜在的行动学习项目清单并取得管理层批准,这些项目需要能适用于各个部门,能够发展相应能力,并且规模适中;
    • 可以是公司未来想开展的项目,想发展的能力,例如:新领域新行业调查研究,新产品开发,新商业模式试水,种子项目等;
    • 也可以是解决目前的一个管理问题,例如:跨部门合作,知识管理,雇主品牌宣传等
  • 指定各个小组负责行动学习项目,为每个组指派导师,知会学员的直接上司,公布奖励机制,各小组按照章程开展工作;
  • 高管对项目进展进行中期回顾和微调,对最终结果进行评定,公布最佳团队,并决策项目结果在实际工作中的应用;
  • 对于各组的研究成果,组织自愿分享,以充分利用并进一步提升学员能力。

 

  1. 内部导师计划

导师计划是公司设置的发展计划,目的为了给关键职位的员工提供支持和学习网络,扩展他们的技能,收获新的想法、资源和建议。

如何实施

  • 确定核心员工后,人力资源部将员工和导师配对,导师的选择需要让员工感到能舒适地交流职业发展理想、绩效表现或者其他职业发展相关的话题;
  • 导师和学生设定辅导目标(学生的主要目标)—主要关于职业发展理想等;
  • 协定多久进行一次辅导(例如每月一次),每次讨论花多长时间以及辅导的时间和方式;学生应该在双方都有空余时间时要求辅导,导师应该追踪学生的进步并至人力资源部备案(或者在学生的职业选择机会出现时提供信息);
  • 讨论需要保密。

 

  1. “遇见未来的自己”

帮助员工有意识有侧重地结识职业发展未来需要的人士,尤其是部门和级别跨度都比较大的情况下。 使员工提前观察另外一个部门或更高级别的日常生活,了解岗位需求,预先补足技术短板,提前获得指导和人脉助力,更快地进入职业准备。 也有很好的留用效果。

如何实施?

根据公司的需求和员工的职业规划,锁定5年内想要成为的的目标角色,并且在集团内部物色一位正在担任此角色的人士(例如目前为程序员,未来想做架构师; 或者目前是QA,未来想做注册总监等)

  • 与目前正在担任目标岗位的人一起喝咖啡(如果远程则采用电话会议);
  • 联系并结识他所在领域的5位新朋友,或加入所在领域的社团;
  • 与目标部门的某人合作进行一个项目;
  • 旁听3个目标部门的团队会议;
  • 根据目标岗位人员的指点,进修相应的课程或获取证书等,以补足技能短板。

 

  1. Shadowing

Shadowing是指员工像“影子”一样伴随一个能力较强的员工一起工作而了解此工作的具体内容,这是一种工作经验学习。影子工作经验是暂时性的让员工对感兴趣的专业工作领域获得了解的方式,它也可以用来弥补跨部门工作转接时的技能差距和薄弱环节。

如何实施

  • 在绩效计划讨论时,经理确定员工在其他工作领域的兴趣(如:医学教育部);
  • 当有时间发展时,获得接受部门的经理(如医学教育经理)的同意;
  • 当接受部门的经理同意时,员工可以被安排跟随指定的员工一起参与日常工作活动;
  • 虽然没有直接的工作职责,允许员工帮助他/她跟随的员工处理直接的工作任务,尝试学习本职位需要的知识技能,这样他/她才能了解此工作会面临的挑战;
  • 影子工作时间需要根据员工的空余时间和对方的方便时间作调整。

 

  1. 跨部门信息共享

每个部门每年或每两年举行一次与其他部门的信息共享会议:
1) 解释自己部门的工作内容,2) 描述部门面对的挑战和风险, 3) 介绍部门内的每一名成员, 4) 与其他部门直面沟通,以及5) 共享最佳实践。部门同时需要解释他们的政策、流程以及与其他各个部门之间的工作情况。这一信息交换能提升对其他部门角色和责任的了解,建立一个跨部门的工作网,并鼓励轮岗。

如何实施

人力资源部每年或每两年确定每个部门信息共享交流会的时间,部门负责人确保按照计划实施会议安排。

 

  1. 临时高管助理

员工担任比其高两级的高管的执行助理3-6个月,学习如何管理更大的业务部门。此方法提供了可见的和亲自尝试的学习领导力的机会,同时帮助他们了解学习作为公司内的一个支持性职位,他们的角色也同样重要。

如何实施

  • 核心员工确定后,经理为这些员工提供助理机会,亲自体验,与高管一起学习;
  • 人力资源部确定高管需要助理的特殊项目,提供核心员工作为助理的机会,允许他们成为项目团队的一员提供支持。通过观察和协助工作,他们将学习如何管理更大的业务部门以及在管理者的角度了解作为支持岗位的员工如何有效地协助业务进程;
  • 另外,员工有任何观点或建议时允许他们大胆提出;
  • 有需要时,经理应当就公司如何整体运作提供员工辅导和一对一的指导。

 

  1. 与外部合作伙伴的学习及研讨

邀请公司所选择的服务方/商业合作伙伴进行知识分享会议,提供员工与工作相关的更好、更广、更新的视野和观点。

如何实施

人力资源部创建每年一度的学习研讨会计划日程,确定每个合作伙伴的参与时间;人力资源部同时需要负责确保每个计划顺利进行

实施学习研讨会的3个选择:

  • 人力资源部邀请服务方/合作伙伴进行与员工的知识分享会(根据主题确定不同的时间);
  • 人力资源部组织前往服务方/合作伙伴所在地进行为期一天的学习之旅;
  • 人力资源部为员工安排在服务方/合作伙伴所在地的实习机会(不对服务方/合作伙伴产生成本),实习期不超过一星期。“实习”安排取决于员工的时间安排和资源的可获取性和分配情况。 合作伙伴应当有清晰的职责说明来帮助实习者,需要签订自愿协议确保员工不会被对方公司雇佣。

 

  1. 外部认可

提供并鼓励员工参与公众演讲、撰写文章、主持专业和行业组织活动。很多员工为能在公众活动中代表公司感到荣幸,他们也有可能因此而成为行业内认可的专家。根据一个跨国公司的内部调研,他们的核心人才非常看重被外部公众认可的机会。

如何实施

  • 将员工推荐到会议、论坛管理公司,安排会议或论坛演讲的机会
  • 一旦有公众相关的活动,允许员工参与媒体采访,成为新闻人物
  • 联系杂志或报纸发行机构得到文章出版机会

 

  1. 企业社会责任项目

在企业社会责任项目中给员工安排一个为非盈利组织工作的机会,学习1-2项特殊技能(与其他国家人员一起工作,学习特殊技能等)。同时,员工感觉到自己能在更广阔的舞台上发挥自己的潜能,提升他们对社会问题的关注意识。

如何实施?

  • 在发展计划制定过程中,员工确定发展领域或技能;
  • 一旦有机会(包括时间空挡和非盈利组织特殊项目的需要),员工将得到参与的机会;
  • 经理需要给予建设性的能力提升反馈。

 

内部人才发展手段对比表

以下是实施过以上发展计划的公司汇总的对比:

人才发展手段

有效性

成本

实施难度

轮岗

非常有效

适中

难度适中

扩展工作内容

有效

极微

难度适中

行动学习

有效

极微

有些难度

内部导师计划

极其有效

极微

容易或适中

“遇见未来的自己”

极其有效

极微

容易

Shadowing

非常有效

容易

跨部门信息共享

有效

极微

容易

临时高管助理

极度有效

有些难度

与外部合作伙伴的学习及研讨

较为有效

容易

外部认可

有效

容易

企业社会责任项目

有效

适中

较难

 

请注意:

  1. 上表中的判断是因人而异的。同一个发展手段,在甲公司的环境里就如鱼得水,在乙公司可能就寸步难行,源于公司文化的差异。 所以请各位读者根据自己情况判断。
  2. 有些方法之间有重叠,或者只是同一性质的方法在侧重点不同时候的操作。此处因为是激发大家灵感,不是严谨的统计,所以也写出来供大家参考。

 

但是无论如何,哪怕多加尝试也会有收获,何况很多人才发展手段还有留用作用呢。 盼望大家善用这段时间提升员工能力,更盼望大家发明出更好更适合的人才发展手段来分享。

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如何写出高“咖位”的年终总结?(干货)

郑军军
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一、明白总结的目的1.梳理与总结过去一年工作所取得的成绩、经验,分析不足,提出改进措施,并规划下一年度工作方向与计划,提出资源需求。2.向老板、上级展示自己的业绩,即体现自己的价值,证明自己重要。(所以,网上盛传一份好的年终总结PPT,影响着自己的晋升、加薪。)二、总结的内容务实、简洁、突出(一)从结构上来说,一般包括:2021年工作总结1.1工作目标达成分析(含绩效指标)1.2未达成指标及改善措施1.3费用分析及管控举措1.4团队建设现状及举措1.5管理问题分析及改进举措1.6其他工作总结及分析2022年工作规划2.1工作目标与达成路径(含绩效指标)2.2重点工作事项与开展思路(具体项目、方案等事项)2.3团队建设目标、分解2.4部门发展所需支持合理化建议(创新、工艺改善、制度与流程改善等)(二)从人力资源工作模块上来说,一般包括:招聘模块:从招聘需求量、招聘完成率、招聘渠道拓展...

一、明白总结的目的

 

1.梳理与总结过去一年工作所取得的成绩、经验,分析不足,提出改进措施,并规划下一年度工作方向与计划,提出资源需求。

 

2.向老板、上级展示自己的“业绩”,即体现自己的“价值”,证明自己重要。(所以,网上盛传一份好的年终总结PPT,影响着自己的晋升、加薪。)

 

二、总结的内容——务实、简洁、突出

 

(一)从结构上来说,一般包括:

  1. 2021年工作总结

1.1 工作目标达成分析(含绩效指标)

1.2 未达成指标及改善措施

1.3 费用分析及管控举措

1.4 团队建设现状及举措

1.5 管理问题分析及改进举措

1.6 其他工作总结及分析

  1. 2022年工作规划

2.1 工作目标与达成路径(含绩效指标)

2.2 重点工作事项与开展思路(具体项目、方案等事项)

2.3 团队建设目标、分解

2.4 部门发展所需支持

  1. 合理化建议(创新、工艺改善、制度与流程改善等)

 

(二)从人力资源工作模块上来说,一般包括:

 

招聘模块:从招聘需求量、招聘完成率、招聘渠道拓展情况、员工离职率、招聘费用分析等进行分析。

 

培训模块:从培训制度的完善、培训计划的制定及实施、培训计划达成率、培训效果评估、培训体系建设情况、公司人才梯队建设情况、商学院建设情况等进行分析。

 

绩效模块:从绩效体系建设情况、绩效考核全员与各层级绩效成绩分析、绩效优秀项目分析、绩效改进情况进行分析、绩效对业务促进等进行分析。

 

薪酬模块:从薪酬体系建设情况、薪酬制度改革情况、特殊薪酬激励(如销售提成、项目奖金)、福利及其他中长期激励等进行分析。

 

员工关系模块:从劳动合同签订情况、员工满意度管理、劳资纠纷的处理、员工关系相关管理制度完善、员工奖惩等进行分析。

 

如果带团队的话,还要进行团队人员、团队管理分析。

 

三、总结的形式——直观、大气

 

现在Excel、PPT的功能还是很强大的,将自己要展示的数据、内容,通过图、表的形式展现出来,不要放一堆文字上去,太LOW。具体如何弄,网上很多模板、教程,自行百度吧。

 

四、提升“咖位”的点

 

1.“年度关键词”

提炼自己工作的年度关键词,突出业绩、亮点,围绕几个关键词进行阐述,这也是很多“大咖”一页几个字的PPT,能讲半小时的原因,还让人感觉高X格。

 

在“年度关键词”这一页后面,放几页前一年与今年完成情况或年度目标与实际达成的数据对比的图、表,以进行支撑,带大家简单过一下就行,证明自己不是夸夸其谈。

 

一定要学会以数据说话,用数据去支撑、分析你的观点、要展示的内容。

 

2.名人名言、知名企业理念、专业术语点缀

在自己的年度总结中,引用名人名言、知名企业理念、专业术语等,进行简单点缀,起到画龙点睛或佐证的作用。当然,不要引用太多而造成拖沓、啰嗦、没有自己的内容,要把握好度。

 

3.明确下一年目标

在下一年规划的开篇,简单直接的写出年度“目标”关键词或关键数据(当然,要有上级、老板特别关注的点哦),向他们展示你有明确的目标,同时也是证明你会努力去完成。我相信没有人不喜欢这样的员工,目标明确、直击痛点。

 

4.变化

相比于过去的一年,在新的一年规划中,一定要体现变化,做出哪些具体的改变,这也是很多上级,特别是老板所看重的。不论这个变化最终怎样,起码这证明了你在思考、在努力想办法改变,有思路、有想法、有行动,而不是安于现状。老板最怕的就是外面的世界变化万千,而自己的企业一成不变,甚至死气沉沉。

 

5.个人提升计划

放1页个人学习提升计划,突出你是个有自驱力、学习力的人,老板都喜欢“无须扬鞭自奋蹄”的员工,这样的员工能不断为企业带来新的思路、理念、知识,是非常有潜力、价值的。

 

同是寒窗苦读,怎愿甘拜下风。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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高阶选拔技术:标准结构化面试2.5

李继超
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高阶选拔技术:标准结构化面试2.5第五节提高结构化面试信度的技巧和效度保障(讲义纲要)问题五:结构化面试是否就是走个过场(基本流程)?该怎么提高结构化面试的信度和效度呢?结构化面试设计期的信度和效度取决于面试提纲的设计和评价标准的制定。结构化面试执行期的信度提升和效度保障则取决于七大难题的的解决和处理。在一定程度上,也可以说是对主考官:人力资源专家的能力考验。效度(Validity)有效性:测评系统的精度;信度(reliability)可靠性:测评系统的稳定性;难点一:素质测试VS人岗匹配按照工作分析岗位关键行为行为特征-胜任力要素-场景化题目设计出来的题库,理论上是无需担心人岗匹配问题的。但在实践中,很多应用场景并不是完全按照上述方法来设计题库的。补充知识:常见的应用场景和效能特征(1)、一般竞聘选拔题型:专业化(知识)为主,专业能力素质为辅。素能维度的选取特征为:知识、...

高阶选拔技术:标准结构化面试2.5

第五节 提高结构化面试信度的技巧效度保障讲义纲要

 

问题五:结构化面试是否就是走个“过场”(基本流程)?该怎么提高结构化面试的信度和效度呢?

结构化面试设计期的信度和效度取决于“面试提纲的设计”和“评价标准的制定”。

结构化面试执行期的信度提升和效度保障则取决于七大难题的的解决和处理。在一定程度上,也可以说是对主考官:“人力资源专家”的能力考验。

效度(Validity)——有效性:测评系统的精度;

信度(reliability)——可靠性:测评系统的稳定性;

难点一:素质测试VS人岗匹配

按照“工作分析—岗位关键行为—行为特征-胜任力要素-场景化题目”设计出来的题库,理论上是无需担心“人岗匹配”问题的。

但在实践中,很多应用场景并不是完全按照上述方法来设计题库的。

补充知识:常见的应用场景和效能特征

1)、一般竞聘选拔

题型:专业化(知识)为主,专业能力素质为辅。

素能维度的选取特征知识、技能、能力

题库设计和优化:以特定的岗位场景类题目为主。

2)、核心岗位选拔

题型:核心能力素质为主,通用能力素质为辅(也有选择“专业能力素质”的场景)。

素能维度的选取特征能力、认知、品质

题库设计和优化:以特定的岗位场景类题目为主。

3)、校招、社招、一般岗位招聘

题型:综合素质为主,岗位职责(任职资格)为辅。

素能维度的选取特征常识、能力(初级能力要素)、认知、品质、动机

题库设计和优化:以常规的七维分类题库为主。

许多“校招选拔”甚至直接选择“半结构化面试”。在实操中,我们可以对“选拔性素质”的结构、面试流程和评分方法适当简化,但不建议对题库和题型“偷工减料”,否则,在测评的信度和效度上很难保障,同时也失去了结构化面试的意义。避免做成“过场式”面试。

我们再次回到主题:

“校招选拔”就是典型的七维分类题库面试。在“校招选拔”中,我们就很难保障“人岗匹配”问题。或者说,对于“校招选拔”而言,“人岗匹配”并不是直接的目的。

那么面对这样类似的场景或问题,我们该怎么处理呢?

【解决办法】:角色分工

主考负责拟定的七维分类题库面试,其他考官负责岗位场景类题目的问题补充。必要时,主考官要做到岗位场景化的引导。

难点二:多位考官对评价标准的理解不同,评分差异化太大

在实践中我们会发现,针对同一测评维度,每位考官能够把握评级的程度是不同,评测出来的分数也是多种多样。

在理论中,评价的差异化是公平的一种体现。但如果分数差异过于明显,就反映出了问题:题库操作性差或考官的选拔水平有待提高。

很多时候,在项目操作时,我们对副考官选拔的首要维度是:角色。

角色包括:职务、年龄、专业、性别等诸多因素。次要考量的才是:“人才选拔能力”。更重要的是:对于副考官的选拔,必须要在用人单位中筛选。

那么问题来了,在无法短期提升小组成员的“人才选拔能力”时,我们该怎么操作呢?

【解决办法】:采取情境代入型提问

情境代入型提问”对于考官的要求非常高,所以,这类问题一般多由主考官来完成。

什么是“情境代入型提问”?

举个例子(校招):

目标岗位:窗口办事员

考察对象:应届毕业生或社会统招

考察维度:抗压能力

题库题目:在为客户办理窗口过户业务时,经常会遇到情绪激动的情形,甚至很多客户会声称要找领导投诉。如果你遇到这样的客户和场景,会怎么处理呢?

在面试操作中我们发现:连续三场面试都有许多考生对这个问题的场景比较模糊。只有经历过类似实习的考生能够给出相对符合逻辑的答案。更有多名考生追问案例细节,希望获取更多的信息。

题目场景陌生导致的直接结果就是:“抗压能力”评估,变成了“实习经历”选拔。多数高分考生都是有过实习经历的,但这些考生并非真的在“抗压能力”方面表现的特别突出。

而且考官组发现,在未能理解题意的情况下,仍有许多考生也表现出了很好的“抗压能力”,但却并没有获得较高的分数。

我们先不论考生素质问题或题型的设计原因,仅从测试的角度来讲,简明扼要、场景适当的考题是测试的基础。

而且企业对人才选拔指标的任务更是要完成的。

这时就需要一些技巧来解决了。

情境代入型提问”:

主考官:在一次活动中,校领导要求你们完成一项市场调查任务。调查组共有5个人,在完成任务时,你们遭到了多次碰壁,甚至很多人声称要找你们的领导投诉。如果遇到这样的,场景,你会怎么处理呢?如果你是小队的负责人,面对团队成员萌生的退意,甚至任务的失败,你又该怎么处理?

案例分析和总结:

结构化面试的本质是:通过素质测试来评价关键胜任力水平,选拔出可能产生优秀绩效的候选人。

对于应届生群体而言,每位考生的院校和专业不同,有人有机会实习过类似的岗位,有人则具备多情景处理的潜在能力。

我们测试的要素是“能力”,而不是工作经验。结构化面试的重要价值之一就是“非经验选拔论”。

为了更准确的测试出候选人的素质维度,并让各个考官在该维度上具备相同的参与度,和统一的评价标准。很多时候,主考官会尝试将问题场景调换到:候选人熟悉、通用、常见、易于理解的模拟环境。

为了保障结构化试题的原型特点,也需要主考官能够将原题目中的关键要素还原到“新场景”中。

备注:结构化面试是标准化面试,不是机械化面试。

难点三:时间把控

结构化面试最重要的一点就是:时间结构化。

每个考生、每个维度的时间要具备相应的一致性。对整体的面试时间,也是有明确的要求的。这就需要各位考官实时提醒考生要有时间观念。

【解决办法】:主考官监督

不同的测试需求,对结构化面试的时间要求是不同的。

在实操中,题目设计本身就会对答题时间有一定的影响,尽量选取开放度适当的题目和问法。作为主考官,应对副考的提问频次和考生的答题时间要做严格的把控。

难点四:选拔推荐

在最终选拔环节,一般会有两类选拔方法:标准分数统计法和推荐名单。

在进行“推荐名单”操作时,会有推荐角色的主次之分,“推荐名单”最终的形成应采取投票制。

“推荐名单”投票的原则:副考官(用人单位代表)发起提名,审议并全票通过者,再由主考把关,最终确定“推荐候选人”。

“标准分数统计法”就简单了,按要求统分排名即可。

难点五:素质测评维度的测试难度,以及与测评对象的匹配度

在实操中,很多时候我们会发现:某些测评维度并不适合结构化面试,特别是“行为面试”。

(1)、素质测评维度的测试难度

案例1:团队协作

即便是我们采取情境代入型提问,其实也很难去判断候选人的协作能力,仅能对团队认知可以做出一些评估。

(2)、素质测评维度与测评对象的匹配度

案例2:

目标岗位:窗口办事员

考察对象:应届毕业生

素质测评维度1【良】:分析判断、沟通表达、团队协作、抗压应变、形象气质

素质测评维度2【优】:分析判断、语言表达、关注细节、同理心、形象气质

以上两组“素质测评维度”都属于该岗位的胜任力范畴,但对“应届毕业生”而言,“语言表达”要比“沟通表达”更基础,“关注细节”要比“团队协作”更易测试,“同理心”比“抗压应变”更符合该岗位的底层要求。

测评维度选取的精准度,是直接影响测评效度的重要因素。

难点六:试题质量

A、维度:能否使多数应聘者理解题目考点;

B、精度:能否高度匹配对应的题目考点;

C、难度:能否完成素质测试结果的分层;

难点七:测试目的是否明确

(1)、一般素能选拔VS精英选拔:结构化面试更适合“一般素能选拔”,对于“精英选拔”的需求,一般还需要“评价中心技术”和“测评量表”的配合使用。

给大家举一个测评技术选择的实际案例:

典型错案:某技术序列的一个非零基础岗位(例如:IT工程师),某公司选择的人才录取方式为:流程经验型面试+测评量表。而且测评量表选择的是:职业倾向量表(霍兰德职业兴趣测试量表)。先不论“流程经验型面试”对人岗匹配这个目标的效果如何,很明显企业用“职业倾向量表”去测试一位“非零基础岗位”的意义本省就很小。

三大测评核心技术(结构化面试、评价中心技术、测评量表),各有自己的优势。在实操中,我们首先需要诊断清楚的是:组织需求。然后再理智的选择适当的测评技术或组合方案。

(2)、招聘任务VS人才战略:是以招聘人数和流程过场为目标,还是以人才选拔为目标。人才战略包括:留存率、成长潜力、结构化梯队建设等多个维度,而“人才选拔”就是关键的第一步。

这个问题既简单又很困难。我相信每个企业都会选择后者,但现实中,大多数企业又会做成前者。这里面不仅有技术的问题,更重要的是:人力资源管理的认知和目的。

对于人力资源从业者而言,是需要明确、并扮演好岗位角色的。高质量的完成任务,才能真正成为一名合格的“招聘配置”模块高阶人才。

 

备注1:感兴趣的伙伴欢迎关注咱的主页,主页中有联系方式,必定知无不言。咱这个大活人在这儿摆着,有疑惑尽可一起学习、探讨,不香吗?哈哈

备注2:学习更多技术、实战技能,可以关注“主页-微课”,将根据伙伴们的提问情况,不定期更新。

最新微课已更新(非付费),关注薪酬的伙伴可以看看。

课业主题:《薪酬预算设计与实施》;

要点词:预算设计方法、人才盘点与编制规划、人员编制预算、社保拟算、宽带薪酬应用;

知识拓展:梯形型、三角形宽带薪酬应用场景简述
“微课”链接:https://www.hrloo.com/course/content?id=5705

备注3:某些字词可能会被屏蔽或用符号代替,阅读时请自行会意,请大伙儿谅解。

 

 

 

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如何进行薪酬调查之一

LHYX胡许国
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薪酬调查是指企业运用各种手段,用以搜集薪酬管理、薪酬设计所需的宏观经济、区域、行业(包含竞争对手)以及企业内部等有关信息,从而为企业制定薪酬策略、进行薪酬设计、实行薪酬调整提供依据的过程。薪酬调查主要是为了解决外部公平问题,使企业员工的薪酬与外部市场接轨,激发员工的积极性,而且,企业中有一些关键岗员工的流动可能并不受区域甚至是行业的限制。因此,企业对市场薪酬水平进行调查是非常重要、也非常有必要的。下面,我将对薪酬调查分为作用、内容、方法、过程这样四个部分,来和大家分享薪酬调查的有关内容。一、薪酬调查的作用对市场薪酬水平的调查对企业具有十分重要的作用,主要表现在以下方面:1、为企业薪酬水平的设计和调整提供依据企业需要对员工的薪酬定期进行调整,进行调整的主要依据之一就是人力资源市场的价格情况。掌握区域、行业的薪酬水平,对于企业薪酬水平设计和薪酬水平调整具...

      薪酬调查是指企业运用各种手段,用以搜集薪酬管理、薪酬设计所需的宏观经济、区域、行业(包含竞争对手)以及企业内部等有关信息,从而为企业制定薪酬策略、进行薪酬设计、实行薪酬调整提供依据的过程。

      薪酬调查主要是为了解决外部公平问题,使企业员工的薪酬与外部市场接轨,激发员工的积极性,而且,企业中有一些关键岗员工的流动可能并不受区域甚至是行业的限制。因此,企业对市场薪酬水平进行调查是非常重要、也非常有必要的。

      下面,我将对薪酬调查分为“作用、内容、方法、过程”这样四个部分,来和大家分享薪酬调查的有关内容。

 

      一、薪酬调查的作用

      对市场薪酬水平的调查对企业具有十分重要的作用,主要表现在以下方面:

      1、为企业薪酬水平的设计和调整提供依据

      企业需要对员工的薪酬定期进行调整,进行调整的主要依据之一就是人力资源市场的价格情况。掌握区域、行业的薪酬水平,对于企业薪酬水平设计和薪酬水平调整具有非常重要的意义。绘制市场薪酬线,将典型岗位市场薪酬与企业内部岗位价值建立联系,对其它岗位薪酬的确定具有指导意义。

 

      2、为企业薪酬结构的设计和调整提供依据

      薪酬结构反映着薪酬内部差异性,掌握外部人力资源市场的价格对企业薪酬等级数目以及薪酬等级差别的确定具有重要作用。薪酬结构的设计可以帮助我们解决内部一致性问题。

 

      3、为企业薪酬构成的设计和调整提供依据

      不同的薪酬元素具有不同的作用,掌握区域、行业的薪酬特点,能使薪酬设计和调整更符合员工需求,在使员工满意的前提下,增强薪酬的激励效应,通过增加浮动薪酬比例,将员工切身利益与公司利益联系起来。

 

      4、评估竞争对手的人力资源成本

      在市场经济中,了解竞争对手的产品定价是非常重要的事情,了解竞争对手的薪酬水平,估算竞争对手的劳动力成本,这对于企业制定有针对性的竞争策略具有非常重要的作用。

 

      5、检验岗位评价结果的有效性

      薪酬调查还可以检验企业岗位评价的准确性,通过典型岗位的薪酬水平与岗位评价分数的回归分析,如果某些岗位偏离市场薪酬线太远,那么可能对这个岗位的评价有失公允,则需要重新审视评价过程,修正评价结果。

 

      二、薪酬调查的内容

      我们在进行市场薪酬调查时,需要调查、了解哪些内容呢?其中的内容有很多,比如有本城市同行企业水平调研、有外部城市同行企业调研、有本城市不同行业的调研、有全国的综合薪酬水平的调研等等,调查内容有很多,具体来说,主要包括以下几个方面的内容:

      1、国家宏观经济政策及国民经济发展有关信息,包括国家财政政策、货币政策、消费者物价指数(CPI)、国民生产总值增长率等等,这些信息对于企业制定和调整薪酬政策都具有非常重要的作用。

 

      2、区域内的同行业企业,尤其是竞争对手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及变化情况。如果区域内没有同行业企业则应该参照其它区域的同行业企业薪酬各方面情况。

 

      3、区域内同行业典型岗位的市场薪酬数据。如果没有相应数据,可以调查区域内相关行业的薪酬数据,或者其它地区同行业的薪酬数据。

 

      4、上市公司有关薪酬数据的调查分析。分析同行业上市公司员工的薪酬水平,尤其是高层管理人员薪酬水平,非常重要。

 

      5、区域内不同行业的通用岗位的市场薪酬数据,尤其是不受区域限制,甚至是不受行业限制的岗位的市场薪酬数据,这方面的调查也非常重要。

 

      6、企业薪酬管理现状调查,调查员工对企业目前薪酬管理方面的意见和建议,了解员工对薪酬体系的哪些方面不满,从而为薪酬设计提供基础信息。

 

      好,本期我们先介绍关于薪酬调查的作用和内容这两个方面,下期我再和大家分享关于薪酬调查的方法和过程两个方面。

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如何有效排解负面情绪?

秉骏哥李志勇
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三茅问答版块有朋友提问负面情绪积压,大家有什么排解方式吗,具体内容是:每天上班会积压一些负面情绪,有来自同事的,有来自领导的,有来自自身没能力懊恼的,怎样有效排解呢。对此,我认为,以下几种方法值得参考:1与阳光的人多相处俗话说,跟好人学好人,跟HUI人学坏人,近朱者赤,近墨者黑。在我们身边,总有看到一些同事、领导或朋友、同学,他们在面对困难、问题、别人的折难时,总会积极面对、阳光对待,即使有些不愉快,也是短暂的、负面程度比较浅。这样的人,更不容易被情绪所左右,能够较好的将时间、精力投入到自己喜欢的事情中,专注力更高,效率更好,也容易办好事情,即使因为自己追求或目标不高而不太成功或没有多大业绩,但自己的人生却是相对快乐的。现在,我们每个人所面对的压力都不小,不管是经济的,还是精神的,都需要及时有效排解,如果受自己个性、习惯、性格等影响,如果靠自己独自排解的...

三茅问答版块有朋友提问“负面情绪积压,大家有什么排解方式吗”,具体内容是:每天上班会积压一些负面情绪,有来自同事的,有来自领导的,有来自自身没能力懊恼的,怎样有效排解呢。

 

对此,我认为,以下几种方法值得参考:

1与阳光的人多相处

俗话说,跟好人学好人,跟HUI人学坏人,近朱者赤,近墨者黑。

在我们身边,总有看到一些同事、领导或朋友、同学,他们在面对困难、问题、别人的折难时,总会积极面对、阳光对待,即使有些不愉快,也是短暂的、负面程度比较浅。

这样的人,更不容易被情绪所左右,能够较好的将时间、精力投入到自己喜欢的事情中,专注力更高,效率更好,也容易办好事情,即使因为自己追求或目标不高而不太成功或没有多大业绩,但自己的人生却是相对快乐的。

现在,我们每个人所面对的压力都不小,不管是经济的,还是精神的,都需要及时有效排解,如果受自己个性、习惯、性格等影响,如果靠自己独自排解的效果不好,与“阳光”的人多多相处与交流,是一个非常好的方法。

与他们交流,亲身体会他们在困难、压力面前是如何处理具体事情和人际关系的,尤其是这个过程,多寻问其详细细节,自己反复比照;还有,从他们乐观面对的积极心态,如果相处久了,自己不那么乐观的情绪会受到影响,把一些负面情绪会慢慢隐起来,也会学着慢慢阳光起来。

我认为,在创业、感情、升职加薪、灾害、疾病、失去亲人等诸多方面有不少经历,而且都获得成功或较短时间内走向阳光的,都值得我们多多接触和学习。

2多看正能量的故事

不管是影视剧,还是前人励志经历,还是当下许多比我们生活更不易的人们的奋斗故事,上网或听周边人叙述时,多从他们不屈人生中寻找积极面对挫折、困难的过程和事例。

相反,那些逃避困难、没有担当、得过且过的例子,或者面对困难就会哭喊而不积极想办法的肥皂剧,真不能多看。

这方面的人物,不管是历史上还是现在,都非常多,也是经常出现在学校课本上的,比如:发明家、科学家、企业家、战斗英雄、奥运冠军、身残志坚朋友等。

3及时讲出来

自己有什么想法或不好的情绪或遇到什么压力,及时讲出来,自己会轻松很多。

当然,对谁讲,也是比较有讲究的。我认为,自己比较信得过的,自己对其讲了后,极可能会帮助自己想办法解决,也不太可能对其他外人去随便讲,也就是不太会影响自己的“光辉”形象。

我认为,这样的人,最恰当的人选就是自己最亲的家人,尤其是父母最最值得信赖,当然,另一半也是应当信任的,还有,如果真有那么几天“无话不谈”的好朋友,也是可以倾诉的,如果网上能够找到愿意听你的唠叨并且给你出主意的,也值得一试。

比如我就是经常与同行或其他根本不曾见面的人,在网上交流,由于相互不认识、没见面,反而顾虑少、心情轻松,讲起话来就容易,只要注意好礼貌和换位思考,达到相互理解、交换想法并适当提一些建议,是很容易做到的。

有人说,不开心的事情讲出来,你会轻松一半,如果再讲一次,就会更轻松;开心的事情分享给别人,你会更开心,越分享越开心。

当然,与别人交流时,注意适可而止,不要逢人便说,如果成了祥林嫂式的,也会让别人不喜欢,慢慢就会远离你。交流嘛,人家不能只听你的说,你还要听听别人怎么说,最好的交换意见。

4找到适合自己的行为

这里主要是指排解压力的一些具体行为,当然要适合自己的身心和习惯。

比如:跑步、打球、逛街、旅游、逛公园、吃一餐好吃的、看一场电影、到安静地方大喊、用笔在纸上写出来情绪或不满意的人物/然后念念有词的表达想法并用笔在纸上想怎么画就怎么画的表达情绪、换一个环境、换一个工作、与别人痛快的吵一架、摔砸一些不值钱的东西、朝树打几拳踢几脚等。

5积极投入另一件事情

被某人某事困扰或有较多情绪时,不如适当放一下、缓一缓,采取暂时不理踩、不正面面对的策略,就是我们常说的事缓则圆的办法。

我们可以转换一下注意力,投入到下一件事情中去。其实,这种方法,我们经常运用到教育小孩的身上,比如:小孩因为某件事而不愉快或哭闹时,我们就可能会一个玩具或带外面玩或找喜欢的家人/小朋友玩去,暂时不要再直面这个不愉快的事情,等情绪缓和或已经开心起来后,再来处理原来那件事,压力或情绪就可能不一样了,或者已经寻找到与别人来共同面对。

 

我们在工作上、生活中,随时都可能产生负面情绪,只是程度、时长不同,如果不及时排解、慢慢积压,这种量变,一定会垒积到让我们受不了的时候,要么伤害自己,要么对他人不利。

以上几种排解方式,我认为是非常有效的。当然,如果只采取其中一种,效果就显得单一。我认为,综合运用以上几种方法,效果会好很好。

再好的方法,都要去试,然后不断总结,细心体会,慢慢就会找到适合自己的,如果不去做只是独自想,任何灵丹妙药也起不了作用,压力只会越来越大,就会把自己压跨。

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KPI绩效考核实操经验分享(20)

他乡沈冬青
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KPI绩效考核实操经验分享(20)KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了,但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具,但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较,最终还是选择KPI考核方式。因此,接2022年1月7日《KPI绩效考核实操经验分享(19)》的内容,笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。接上篇文章内容:(三)收集执行结果。1、由人力资源部负责组织,有关部门或单位予以配合。2、对于工作目标的考核,应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作,收集有关人员的绩效具体执行情况,倾听各相关方面的反馈:即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息,回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解,并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间,向下属传递一个信息:你很重视此次会议。3、让员工...

KPI绩效考核实操经验分享(20

 

 

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了,但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具,但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较,最终还是选择KPI考核方式。因此,接2022年1月7日《KPI绩效考核实操经验分享(19》的内容,笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

 

接上篇文章内容:

(三)收集执行结果。

1、 由人力资源部负责组织,有关部门或单位予以配合。

 

2、 对于工作目标的考核,应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作,收集有关人员的绩效具体执行情况,倾听各相关方面的反馈:即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息,回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解,并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间,向下属传递一个信息:你很重视此次会议。

 

3、 让员工准备:员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的,让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。

 

(四)个人绩效分值的计算。

为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为:

个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

 

(五)个人绩效反馈。

年度考核结束后,应及时将绩效结果反馈给被评估人,在被评估人没有异议的情况下,再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议,可通过公司制定的申诉程序进行申诉。像中期回顾一样,可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。

 

(六)绩效评估讨论。

1、强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程

设定一个宽松的讨论氛围,介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下,对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论,让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果,目标达到或超越的情况。

 

2、逐项评估分数级别。

在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后, 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别,指出那些您觉得较合适的分数级别,讨论那些您觉得有差异的分数级别,寻找和回顾绩效事实,注重绩效事实而非人员本身,获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰,在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾,在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低,因为员工不会对结果感到特别的惊讶。

 

3、进行绩效诊断。

在评估中,对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析,在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项?有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准?

 

4、商讨改进计划。

告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效,解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。

 

5、上级经理审阅。

各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅,上级经理提供自己对于绩效评估的意见并和评估双方进行最终评估结果认定。

 

  未完待续,欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享(21)》。  

 

  《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择,怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。

 

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育儿假,究竟复杂在哪儿?

90后员工关系专家陈豪
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圣诞节的周末,家里亲戚聚餐。突然提到某某邻居家里的小姑娘第一个孩子才1岁左右呢,又怀上了。我:OMG,以后职场道路会挺艰难辛苦。亲戚:小姑娘现在呆在家里没去上班。我:噢~那就是求职就业道路会挺艰难辛苦。亲戚:为什么呀?我:小姑娘能在家待业,至少说明男的能够完成养家糊口。而有了二孩之后,男的要更加拼命的养家糊口,哺育孩子的更多事情势必会落到小姑娘身上。对企业来说,这样的小姑娘亲戚:那小姑娘不要告诉企业自己生了二孩不就好了?我:也行,那育儿假什么的就不用休了呗理想很丰满,现实很骨感。最近很多HR的公司里开始执行育儿假了,也碰到了很多育儿假的问题。育儿假其实本身只是单纯的一个假期,一个郭嘉请客,企业买单的假期。但引发这么多疑问,和育儿假规定本身的不完整也有很大的关联。很多问题因为政策的匆忙出台(这个完全可以参考年终奖个税优惠延期的政策就能看出来),并没有明确到位...

         圣诞节的周末,家里亲戚聚餐。突然提到某某邻居家里的小姑娘第一个孩子才1岁左右呢,又怀上了。

  我:OMG,以后职场道路会挺艰难辛苦。

  亲戚:小姑娘现在呆在家里没去上班。

  我:噢~那就是求职就业道路会挺艰难辛苦。

  亲戚:为什么呀?

  我:小姑娘能在家待业,至少说明男的能够完成养家糊口。而有了二孩之后,男的要更加拼命的养家糊口,哺育孩子的更多事情势必会落到小姑娘身上。对企业来说,这样的小姑娘……

  亲戚:那小姑娘不要告诉企业自己生了二孩不就好了?

  我:也行,那育儿假什么的就不用休了呗……

 

      理想很丰满,现实很骨感。最近很多HR的公司里开始执行育儿假了,也碰到了很多育儿假的问题。育儿假其实本身只是单纯的一个假期,一个郭嘉请客,企业买单的假期。但引发这么多疑问,和育儿假规定本身的不完整也有很大的关联。很多问题因为政策的匆忙出台(这个完全可以参考年终奖个税优惠延期的政策就能看出来),并没有明确到位,最后实际上形成了各地的育儿假规定基本上就是自成一派。于是曾经某位HR小伙伴提出了她的困惑后,导致我说的第一句话是:“你先告诉我这是在哪个城市呢?”。

      这位小伙伴的困惑是这样的:

      员工小王2022年3月1日入职,生育了两个孩子,分别是2019年5月1日出生和2020年7月1日出生。但是小王2022年9月1日离婚,孩子由夫妻二人分别抚养一个,其中老二归小王抚养2022年10月1日小王再婚再婚老婆跟小张小王是同事,带一个2020年11月1日出生的孩子。

请问,小王在2022年度应享受几天育儿假?

      如果小王与再婚老婆于2023年8月1日又生育一子女,那么,小王于2023年度应享受几天育儿假?

      小张在2023年应享受几天育儿假?

      如果小王2023年11月1日离职了,离职前已经休完当年度可以休的所有育儿假了,是否可以要求小王将多休的天数中支付的育儿假工资返还用人单位?

 

      但是假期本质上还是假期,万变不离其宗,我们还是用假期的逻辑去看待和管理育儿假就行了。也就是说,整个育儿假管理中,涉及到哪些变量和因素?这些变量和因素会怎样影响整个育儿假?我大致分了一下,其中可能有13个变量和因素:

(1)育儿假的适用群体?

(2)育儿假的适用性别?

(3)育儿假的适用条件?

(4)育儿假的起止时段?

(5)育儿假的休假天数?

(6)育儿假的收入发放?

(7)育儿假的逾期处理?

(8)育儿假是否分初婚再婚?

(9)育儿假遇休假日是否顺延?

(10)育儿假需要协商一致嘛?

(11)育儿假是按周岁还是自然年?

(12)育儿假能拆分休息嘛?

(13)育儿假能根据数量叠加天数嘛?

        当HR把当地或者企业所在地关于育儿假的以上13个问题搞清楚了以后,无论遇到多麽复杂的育儿假问题,基本都不会再出错了。在寻找答案的过程中可能会分成两种情况—第一种是找到了以上问题的官方明确答复;第二种是没有官方明确答复。对于没有官方明确答复的,暂时建议可以通过双方约定或者企业规章制度去进行设定。

        还有很多HR会问,比如说能不能给育儿假折算?其实这类问题本身并不是针对育儿假的问题,而是个通用性假期问题。那我反过来问,年中入职,计划生育奖励假能不能折算?陪产假能不能折算?婚假能不能折算?产假好不好折算?为什么不能?因为压根就没有规定过可以折算,只有能休和不能休两条路。

        有些HR想到了年假,那年假为什么可以折算呢?那是因为在年休假的相关规定里已经明确年休假是可以折算的,且折算的方法和公式都给你写明了。而其他的类似假期呢?

        我们再回到上面这位HR的小伙伴的问题,以上海为例,假设夫妻双方都是符合计划生育规定的,企业也没有其他额外规定。不知道大家心里有没有答案呢?

请问(1)小王在2022年度应享受几天育儿假?

        答:小王在2022年3月1日到2022年4月30日期间可以享受老大和老二2个三周岁以内的小孩的育儿假,最多共计10天。2022年3月1日到2022年6月30日可以享受老二的育儿假,最多共计5天;或者说在2022年3月1日到2022年4月30日期间如果已经休完老大的5天育儿假的话,那么2022年5月1日到2022年6月30日还可以休老二的5天育儿假。

        同时2022年7月1日到2023年6月30日还可以休老二的5天育儿假。所以光问2022年的,格局还有点小了。而且咱们这还是考虑的是最正常的情况下。

 

        请问(2)小王于2023年度应享受几天育儿假?

        答:小王在2022年7月1日到2023年6月30日期间可以享受老二的5天育儿假。在2023年8月1日到2024年7月31日可以休老三的5天育儿假。

 

      请问(3)小张在2023年应享受几天育儿假?

      答:假设小张之后没有再生育过新的小孩的话,那实际上小张在2022年7月1日到2023年6月30日期间可以享受老二的5天育儿假。

 

      请问(4)是否可以要求小王将多休的天数中支付的育儿假工资返还用人单位?

      答:育儿假是经过双方协商一致后进行的,肯定是无法单方要求返还工资的啦。

 

        好了,今天关于育儿假的问题,不知道各位HR小伙伴们学费~哦不,学会了么?从今年开始,为了更好地培养人力资源从业者并培养自身品牌意识,将在三茅的小伙伴中寻找合适的HR进行师带徒,更好地帮助从业者突破瓶颈并提升自我。感兴趣的小伙伴可以关注我的个人主页并进行详情咨询,如果你有学习的欲望,我会亲自带教~

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