【理论学习】如何做好绩效管理的民主程序，减少劳动纠纷？

说实话，每个公司总有自己独特的特色，不能一概而论，绩效考核作为一种激励措施，没有绝对的合理，只有相对的合理。为什么这么说呢？

公司规模有大小，性质还有不同，我们在做绩效考核方案的时候，只能根据公司实际情况来做方案，不能照搬那些知名公司的绩效考核，虽然绩效考核五花八门，但是适合自己公司的也仅仅就那一种。还是以实际例子来说明吧

前些时候，听同行小张聊起来这么一件事，他的老板是个雷厉风行的人，一次酒场，认识了一名清华的教授，听说了薪点制薪酬，被那位教授一说，十分心折，第二天到了公司后，立马要求人事部立即进行薪酬改革，坚决执行薪点制。人力资源部没有办法，只能按照老板意志执行，找第三方辅导推行，结果花了几十万，最后在试运行阶段，遭遇了全体员工反对。人力资源部这个时候就十分尴尬，毕竟是实际执行部门，而且花了几十万，总不能半途而废，否则如何向老板交代呢？人力资源部只好变通了一下，选了职工代表，做通工作，然后代表签字，总之一句话，就是哄着把字签了。结果真到了兑现考核结果，发工资时，很多员工就是不签字，说，我没有同意，为何执行？死活不签字，能占到三分之一了。结果如何呢？这里就不多说了，因为结果肯定是要咱们人力资源部来处理，也就是一系列的妥协。

从这个例子，我们能发现什么问题呢？

首先，绩效考核方案不能盲目确认，必须根据公司的发展情况及发展阶段合理制定。否则就会遭遇集体反对，即便能有折中处理办法，但不签字者还是有的。

其次，在无法反驳老板意见时，我们一定拿出最高水平，贴合公司实际，把绩效方案做好，尽量获得大家认可。

再次，推行方案必须稳抓稳打，切忌以老板命令唯命是从，老板得到的信息并不全面，最终结果还是人力资源部门负直接责任的。因此，我们即便必须执行老板命令，也必须理性的去推动。这不光是我们自身职业素养的体现，也是为老板考虑。

最后，一个制度或者方案不可能让每一个人都满意，但是我们要及时发现那些刺头儿，事先做好他们的工作或者把这些刺i头儿提前优化，为推行方案打通道路。

那么我们如何操作，来避免这些风险呢？

首先，制定方案前，一定找骨干员工先吹吹风，了解他们的态度，如果有一般的表示可以试试，那么这个事情就可以开展了。如果大部分骨干反对，那么方案必须修改，否则肯定在执行过程中打折扣。

其次，出台方案征求意见稿，最好事先和工会沟通好，以防万一。在这个过程中，肯定会有员工提出具体意见，此时，我们一定要认真答复，并且留下证据。必须把有疑问的员工顾虑消除。

再次，方案试运行，模拟评估，在良好的氛围下，让方案通过职工代表大会通过，或者全体职工签字通过。这样，一旦出现纠纷，我们也算是有理有据，不至于太过被动。

最后，做到了前三条，最终再出现不签字的情况时，一定要顶住，而且必须通报处理，一定要做到抓典型，警醒大家。但是，真要碰到有贡献很大的刺头儿，该开绿灯的，还是要照顾。

我认为，做到以上几点，绝大多数风险就能够避免了，个别例外可以具体处理，虽然，我们总是想把事情做到完美，让全体员工都能欣然接受，但这毕竟太难，也不太现实。这就要求我们人力资源部门平时一定要关注员工动态，一定要做好人才盘点，把核心骨干人才牢牢抓在手里，而且争取让他们在关键时刻一定起到积极的带头作用。我们只有争取到大多数人，工作才好展开，让每个人都满意是不太可能的，我们可以以一颗争取完美的心，兢兢业业来工作，但我们不能苛求最终结果百分百满意，那是不现实的。

总而言之，一句话，制定绩效考核方案，一定要贴合自己公司实际，这个实际既有公司发展阶段实际，也有员工接受素养实际，只要我们能确保良好的结果，一切都不成问题。

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民主程序完备之旅无止境，文化实力更要跟得上

2020年徐宁个人分享  第5篇

今天探讨这个话题非常重要，绩效管理是公司拍板后直接执行还是要有民主程序？我们会发现民主之路，其实是管理如何以人为本之路，但终究是对企业管理效率做出提升的。

一、是民主也是绩效提升

所谓民主，就是让更多人知道，让干部员工第一时间知道，这对于提升组织绩效非常有帮助。我们都战略执行过程中至少有2个障碍直接与绩效管理挂钩。

我们都知道绩效管理是对企业经营战略的细分。如果我们的绩效管理如果只有公司直接拍板，将意味着我们的绩效管理就是一意孤行，根本没什么群众基础，谈不上沟通，根本不知道为什么而制定。毕竟绩效管理最终还是需要通过全员完成，如果大家都没有参与过，怎么能够完成好，这简直是个悖论。

1、沟通障碍。95%的员工不知道公司的战略是什么。

2、70%的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩。

二、做好绩效管理民主完善的几个可行好办法

1、绩效管理方案初稿出来，召集职能管理部门领导进行审核。

通过这个过程可以实现三个管理目标：

1）调动职能管理部门积极参与绩效管理，并承担相应责任。

2）先行对初步这群进行科学化、可行性的审核，有助于完善绩效管理方案、制度、流程等。

3）对绩效管理进行宣传和气氛营造。

2、绩效管理分类管理。

绩效管理可以分类以下几个部分的内容：

1）绩效管理年度方案。

2）绩效管理考核管理办法。

3）部门绩效管理年度方案责任书签订。

4）公司与部门就绩效管理方案、考核办法、制度等进行统一面谈并请部门在约定时间返回修改意见。

5）部门与员工绩效考核管理年度责任书签订。

6）绩效管理方案、制度通过全员职工大会，由老板进行宣传。

7）绩效管理方案、制度等下发文件进行学习并签字记录。

8）建立绩效申诉渠道。

9）劳动合同里将绩效考核结果的运用进行提前框架式约定。

10）绩效考核后，部门、员工可以书面反馈不同意见，并安排时间答辩。

11）考核结果以文件形式下发。

12）大的框架性制度文件通过办公会议审定，并下发全员签字学习。

三、如何应对绩效考评结果出来之后的艰难沟通

企业民主程序完善过程，更是企业文化塑造的过程，更是企业最起码的沟通机制的建立过程。

如果说要对事不对人，绩效管理的沟通就是我们借事和人进行全方位沟通的最佳通道，我们不能把这看作是枷锁而应看做是实现良好发展的通路。而面对绩效考评结果，对HR而言都是比较艰难的时刻，表现好的还算好沟通，对考评结果不好的员工不知如何是好。事实是，我们HR如果能够积极和考评结果不好的员工展开有效沟通，也许潜在的风险就下降了很多，甚至对于营造良好的企业绩效文化气氛有帮助，对于来年企业的组织绩效提升也会有促进作用。

绩效考评结果出来了，我们HR都可以如何展开沟通呢？我们都知道，良好的开端是成功的一半，以下几种方式有助于展开一个平顺良好的绩效考评结果沟通。

1、  如果员工感受满意，可以询问：“今年辛苦有了好成绩，打算怎么庆祝？”

推动员工对自己一年来工作努力结果满意的认可与记忆。

而且，庆祝是体验到自我满足感后，通过与他人分享快乐而记住自己为什么可以做得优秀。

2、如果员工绩效结果良好但并非优秀，这个时候员工对自己的满意是在两可之间，可以提问：“你对绩效考评结果满意吗？”

我们需要避免从自我态度进行员工绩效考评满意度来揣测。

因为绩效最终还得依靠员工执行来实现，应该让员工体验绩效执行与考评的关联。

3、  如果员工感觉不满意，我们需要给予共情与安慰，“看起来是有点不开心哈？”“有点遗憾，你这次绩效考评结果不是非常令人满意。”

从理解对方感受出发，但千万别说，“如果你平时多跑跑客户，四季度加强复盘......”

因为这些话只能否定员工能力不够，让他体验到的是雪上加霜。

4、  不管员工是满意，还是不满意。都可以问问，“你觉得跟你以前比，是进步了？还是落后了？”

让员工学会自己和自己做比较，而不是跟别的员工相比。

因为让自己越来越好的内动力是人的本能，跟自己比会产生幸福感，培养员工成长型思维。

5、 如果希望沟通能够更进一步，对员工有推动作用，可以说“你觉得还可以做什么，让下一提年度绩效做的更好？”、“我们方便一起聊聊吗？”或者“咱们一起来看看有没有什么更好的办法。”

我们可以推动员工持续思考努力，提供鼓励支持是对员工比较有益的帮助。

６、表达对员工的相信和鼓励，传递正面肯定。HR运用一些教练技术对此有帮助。“我相信你肯定能做好”、“我相信你明年就能冲进优秀行列。”

某综艺节目时，看到李娜讲那段比较难的时光时后说：“我很幸运的是，从2012年8月开始， 我聘请了一位教练，他永远只对我说：‘I belive you can do it’”。

教练说：“你明年目标就是世界前三，你相信吗？”

李娜说：“我不相信。”

教练说：“你不相信没关系，我相信你肯定可以做到。”

结果转年就冲到世界第三，第二年就拿了澳网冠军。

我们HR应该学会利用工作机会，给职场成年人一些力所有及的鼓励和肯定。

总之，我们要想在VUCA时代赢得企业生存发展，还不需要全员共同理解目标、任务、办法、方案、制度等，那基本上没有实现的可能。除了组织在直线制形式下，企业家自己说了算，一个人领着七八条枪干事创业那就可以。老板自己说了算，业务、管理、财务、人才老板全都掌管的过来，条条道道最清楚，那就不用顾忌这么多，老板觉得需要沟通，开个会自己就说清楚了。随着组织规模扩大、职能和生存压力的增大，我们很多管理目标、方案、办法都需要员工深刻理解并转化为执行力，那么沟通必不可少，而民主程序就是一条光明之路。通过上面的解析，我们会发现，我们HR在绩效管理民主程序完善方面既能通过书面沟通进行加强和改善，还能通过面谈等是口头语言沟通化解风险，HR在绩效管理提升和完善上是大有可为的。

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文|白睿

做好绩效沟通跟踪，避免10点引起波动冲突

沟通跟踪阶段一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了绩效沟通后，绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观察，及时了解沟通对象的工作动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效管理机制提供参考依据。具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。工作流程如下：

1.结果审核

主管在事后沟通前要充分准备好资料，说明打分原因时应该提供合理的依据，同时需要听取员工本人的意见和想法，然后再根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。

2.分析原因

双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。

3.目标分析

对于完成或超前完成的目标也要进行分析，是如何顺利完成目标的，然后将员工所采取的有效方法和措施在内部进行分享，使大家共同进步。但更重要的一点是，对于不理想的目标下一步改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升，是保证绩效持续改进的一个关键步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始，同时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。

绩效沟通在人力资源管理活动中既是一项重要的活动，而又是一项不易把握，较为复杂的活动。面对绩效沟通时，管理者务必要摆正心态，认真准备，灵活操控，妥善对待，切勿轻视了之。否则，极容易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。四、绩效面谈的注意点在沟通的过程中，一个有沟通技巧的主管需要做到以下几点。

1.避免面无表情

作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触；

2.避免不耐烦的动作，要耐心

看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明对交谈不感兴趣，不予关注，对待员工保保持一定的耐心。

3.避免盛气凌人

可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物；

4.不要随意打断下属

在下属尚未说完之前，尽量不要作出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；

5.避免少问多讲

发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何；

6.使用“我们”这一主语，而不是“你”进行沟通

在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”使用我们能使员工感觉到强烈的责任感和团体感。有利于企业的绩效管理工作的进行。

7.避免笼统反馈

管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感；因此，在绩效沟通的时候，要细致的指出不同员工身上存在的问题以及值得表扬的优点。

8.避免对人不对事

当员工作出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受；要让员工感受到上级处事的原则性和公正性。

9.避免指手画脚地训导

当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”；这样不仅能激发员工的积极性，还能指导他们对下一步的改善提供建议。

10.避免“泼冷水”

当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。中级主管人员是绩效沟通中的关键角色，以上介绍了这类人群在绩效沟通中需要培养的沟通技巧。

本文节选自《绩效管理全流程实战方案》，白睿著。

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根据我们经验，大部分企业的绩效考核指标等确是企业单方面制定，并作为原告绩效奖金、调岗调薪甚至解除劳动合同的依据，但是，实践证明，这样的绩效管理是存在很大的问题，可以毫不客气的说，这正是大部分企业搞不好绩效管理的根源所在，因为绩效民主程序问题既是一个效率问题，又是一个合规问题，为什么这么说呢？

一、绩效民主程序是一个效率问题

很多企业基于性恶论，认为如果绩效考核指标、责任等征求员工的意见，则员工选择的结果一定会与企业的战略目标背道而驰，所以，他们经认为绩效考核指标等核心内容必须由企业单方面决定。实际上，这些企业绩效管理之所以失败，根据我的观察，基本是设计不科学导致的，例如有的企业主基于“人是活的,制度是死的”的错误认识,认为绩效等管理制度就是刻板的规则、僵化的教条，在这种认知下所生产出来的“死”制度,不但管不了“活”人，还可能为“活”人所戏耍、所愚弄、所利用。

在管理制度设计中,“人是活的,制度也应是活的”。好的制度,灵秀其内,弹性其外,自有一种随动机制,随对象情况变化而变化。孙大圣本领再髙,一个筋斗翻十万八千里,也翻不出如来佛的手掌心。倒不是因为如来佛的手掌巨无霸,而是因其变化自如、可大可小。在原来刻板、僵化的制度中引入随动机制,建立起制度控制参量，随情况变化而变化的机制,使之动态化、活化,就形成了制度设计的第一种简便办法——“活化”。”活化“不但是企业主的要求，实际上也是员工的要求，因为他们心里也有一杆秤，一方面，他们希望自己得到公平对待，不但从企业主那里获得应得的部分，而不是被企业主以绩效管理为由剥夺了自己原来应得的部分，例如 得有的企业的绩效考核，擅自将员工的工资的一部分变更为绩效奖金，做到了，仍然只能拿到原来的工资，如果没有达标，则拿到的到比原来的要少；更有甚者，有的企业主特意设定高得大部分人不可能实现的指标，这样的绩效考核员工自然不会同意， 果很多企业主不愿意征求员工的意见，猫腻就在这里。另一方面，员工还希望相对于其他同事，也能够得到公平对待，例如其他同事偷奸耍滑，则能够得到处罚，这就是薪酬的内部公平性。除此之外，员工还希望绩效考核结果能够真正体现自己的价值，真正做到奖勤罚懒，奖优罚差， 此真正将自己的潜能激发出来，而不是一成不变，这就是绩效指标的激励性和灵活性。无论是绩效指标的公平性，还是绩效指标的激励性、灵活性，这一杆称更多的不在企业主，更在员工自己心里。因此，设定什么的绩效考核指标、多高的绩效指标、如何考核都应当真心实意地征求员工的意见，将他们心里的真正所想、所怕表达出来。这里就以一个公司的绩效考核管理制度设计作为例子——昇晟公司的绩效考核制度是如何“活化”的？（来自:戴天宇《无为而治》）

昇晟公司经过多年发展,目前已稳稳占据行业领军位置,再加上所处行业非常成熟,所以不再像成长型企业那样追求狂飙突进,而是强调稳中求进。

这一指导思想体现在企业内部管理上,就是希望企业管理各方面不要出现明显的“短板”。

在绩效考核方面,昇晟公司一直实行的是KPI(关键指标)方式,虽然每年都做完善,但问题依然突出。譬如毎到年底,人力资源部和管理层就要花上整整一周的时间,和各部门就来年的KPI考核方案、指标、权重等进行讨价还价,争得面红耳赤。再有,关键指标与奖惩挂钩,大家就重视,非关键指标不挂钩,就没人关注,导致相对应的管理工作往往很差。此外,负责KPI考核的人力资源部门既制定指标体系,又负责执行;既当裁判员,又当运动员,自然年年拿第一。

但也有些问题是KPI考核自身先天性缺陷所带来的。KPI作为一种指标评价体系,看上去很美,许多企业也在用。然而,但凡指标评价体系都很难回答两个基本问题:为什么选这个指标而不是那个?为什么权重是2%而不是19%?由此评价出来的结果,自然难以令人信服。事实上,大多数的指标评价体系,无论用什么方法,无论怎样绕来绕去,所设定的评价指标和权重,其科学性都是存疑的。

不过,考虑到昇晟公司使用KPI考核已经多年了,即使KP体系自身科学依据不足,但只要能解决问题就行。从尊重历史的原则出发,笔者对KPI考核进行改造,建立起“动态KPI考核指标体系”:往年分数低、完成不好的考核指标,就按一定规则升权重,反之则相反。从而鼓励大家抓弱项抓劣势,补齐管理“木桶”上的那几块短板。

根据这个思路,设定具体规则如下：

(1)依据各部门职责、岗位和工作任务,建立一个各部门常规考核指标库,既包括原来的KPI指标,又包括原来的非KPI指标。

(2)检查去年的KP指标完成情况并进行打分,以80分为基准,分值每超过2分,权重自动降1%;分值每低于2分,权重自动升1%。当然,极个别重要指标可以设定最低权重,增减变化不能低于服值。

(3)经过以上调整后,选取那些权重超过1%的几项指标作为新的KPI指标,由于其权重相加不等于100%,可做归一化处理,形成新的KPI考核指标权重。其考核与奖金挂钩。

(4)非KPI指标虽然不与奖金挂钩,但到年底也要做统一评价,依据完成情况自动升降权重,每年循环往复,从而形成动态KPI体系。

以下是公司人力资源部的动态KPI指标权重变化表。

在人力资源部原有考核指标中,“员工面谈率”指标权重为15%,去年考核得分96分,比80分基准多16分,依照增减规则,权重要降8%,则今年的权重为15%-8%=7%,因低于10%,变成非KPI指标;“培训人时数”指标去年是非KPI指标,权重为零,去年考核得分60分,则今年的权重自动升到10%,成为新的KPI指标。

动态KPI考核指标体系有效解决了KPI指标科学性和公信力不足的问题,上下级之间再也不会为考核指标讨价还价了,每年一周的KPI制定会也不用开了,非K指标也不再被忽视了,企业内部的管理短板被消除了。当行业内许多企业因为市场环境剧变、管理短板作用凸显,业绩大起大落甚至亏损之时,昇晟公司的发展却一直非常稳健,动态KPI考核体系起到了相当大的作用。

根据《劳动合同法》第四条，用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。否则，根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(一)》第十九条，则不能作为审理劳动争议案件的依据。这就是为什么很多涉及绩效的案件企业败诉的原因，例如企业以员工绩效没有达标为由，认定员工不胜任工作，对员工降薪降职处理，员工对此不服，以企业的绩效考核指标等规章制度没有经过民主程序为由，以企业没有按照劳动合同约定提供劳动条件为由被迫解除劳动合同要求经济补偿，只要企业无法证明绩效指标经过了民主程序讨论并公示，则企业必败无疑。

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  在谈民主程序之前，应该先考虑的是如何真正的让绩效管理能够被接受？必须满足两个条件：
  一、务必使所有中层理解绩效管理的目标
  绩效管理的目标也请与企业现阶段核心发展价值观有关。所谓企业核心价值观确实极大可能性是“老板的思想、老板希望员工如何做”。阿里的核心价值观一直是阿里绩效管理的重要守则，在阿里，对价值观的考核一向是占50%以上，中小企业的绩效管理更是如此。这是解决”我为什么要绩效管理“的问题，搞绩效管理不是”让员工不迟到、扣员工200元的全勤奖“，而是要告诉员工”企（老）业（板）需要你们现在按什么目标实现什么。
  举例：
  某家准备进入快速发展期的企业，老板的想法是在三年内能够成为行业TOP5，所以与股东会董事会确定的是这2-3年均是要以“客户数据、产品盈利能力“为重心。此时企（老）业（板）需要有一个明确的指导思想，让中层们都能“有奔头”，让中层们都能认可，知道跟着你可以“打土豪、分田地”，这也就是此阶段的价值观了。于是这家企业的HRD围绕这个方向与老板确定的此阶段核心发展价值观是“客户第一、利润目标第二”（有明显的模仿阿里价值观嫌疑，阿里为：客户第一、员工第二、股东第三）。但不可否认，客户第一、利润目标第二非常清晰也容易认知。所谓企业核心发展价值观就是在现阶段，想要找到什么问题的答案都用这句话可以解答：如何考核？如何落地执行绩效管理？--------绩效管理目标为：客户第一、利润目标第二。如何进行人力资源规划？-------------人力资源规划目标为：客户第一、利润目标第二，以此类推。于是此家企业在绩效管理体系在2019年的核心是“如何提升市场占有率、如何提升投入产出比”。于是，该企业各部门、各业务条线、各岗位序列的leader们也就更清晰的明白，企业为什么要做绩效管理，绩效管理的总目标是什么，如何围绕总目标提取指标。自然参予这样的整个流程，有了参予感，也有了绩效的契约精神。

  绩效考核绝不是拍拍脑袋网上抄抄，甚至由HR随意发一个绩效制度，如此，基础员工甚至都完全不知是什么，就已经“颁布”了绩效管理制度，那又如何能够被员工所接受呢？如今的员工都是自主性极强的的人，不是过去的70后，一个不开心就可以辞职不干。假如你的父母亲不经过你的同意直接给你安排了一个相亲对象，就问你气不气？那你怎么办？反抗呗，所以绩效管理如此重要的绩效管理体系自然也是需要让中层认可，员工参予才可以。
  要真正实行绩效变革，首先先将心态转变，人力资源部不是“管人与强压”，而是“咨询与服务”，在绩效管理系统中，人力资源从业人员是以下几种角色，同时我们需要深刻理解绩效管理并不是万能药，不畏惧绩效管理，并学会用数据及依据说服领导者。
  HR在绩效变革中的作用与地位如下图：

  所以，不要“越俎代庖”，而是让中层leader参予其中，共同制定，他们的人认可度取决于这群人的认可度。

  二、绩效契约的形成由上至下再由下至上
  看过《刺客信条》的都知道契约精神。从心理学角度看，一件重大又神圣的事件如果全程参予，且当众进行宣誓，就莫名会有了更多的契约精神。例如小时候我们入团，大了入党。在企业实施绩效变革的时候，先让中层认可，再让leader带领其团队进行目标拆解与详细说明。由上至下之后再由下至上。
  在这个过程中，HR一定要记住，HR可以不参予，但一定要留证据，所有可以留下的会议记要、参会纪录、培训签到、手机小视频等均可留下。以确保leader确实是进行了目标拆解、进行了指标研讨、进行了岗位目标的讨论、进行了总目标的贯彻。
  最后我的建议是签订“岗位绩效责任书”（我自己起的名字，不同企业可以不同叫法），重要的是以明确员工都认知：我是谁、我在哪、我要干吗，我的目标是什么、我的目标与公司的绩效总目标是什么关系？我努力工作的结果与公司实现3000万目标的关系值是什么？如果我做不好我会获得什么？我需要分什么阶段实现我的目标？我完不成我的绩效定级是什么？到什么情况我可能就out了？到什么情况我可以拿多激励？
  内容格式都不限，只是根据企业行业特征、企业岗位特征、发展阶段自己去实现即可。

  三、绩效管理落地执行前不仅要有试运行阶段，也要有民主程序
  绩效管理没有试运行阶段直接硬上，可能会遭遇各种滑铁卢，用运营思维与产品思维做体系的重要一条就是：一个小版本一个小版本的上，不断修复bug，及时性、相关性、目标性必须满足。
  另外，民主程序是能走就一定要走，民主程序是一个相当重要的环节，《劳动合同法》关于规章制度的重点法条主要有两条。第四条规定：“……用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。……用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”
  一般情况下，企业在前面已经留下了leader、员工参予的各种程序证据，也是另外一种民主程序的证明了，如果你司没有职代会的话，用那样的证据也是极好的了。

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文|刘恒恩

如果我们能够把绩效做成完全的民主，员工心甘情愿地在各类绩效表格和记录上签字，那自然就不存在任何法律风险，那是多好的事情。

然而，有时候“理想很丰满、现实却很骨感”，如果你太民主，员工和你讨价还价。人性的弱点告诉我们，总有那么一些员工不想承担太大的压力、不想挑战困难。但如果不民主，员工不接受、不签字、不认可怎么办？因为最终不能达成一致意见，员工不愿意签字，有些领导又说服不了员工，无奈之下采取了专政，于是就存在一定的法律风险。

民主是一把双刃剑，用好了，是集思广益、上下同欲，用不好可能就是讨价还价、维护各自的私利。所以，完全的民主未必适合所有的企业，大多数企业的经营或许还是民主与专政相结合的。无论民主还是专政，我们要尽可能保存好绩效考核中的各类记录和证据，以便让我们的法律风险降到最低。

一、绩效策划制订阶段要“签字画押”

在绩效的策划制订阶段，要采取完全的民主应该还是有难度的，毕竟公司有着既定的目标和规划，层层分解下去，民主未必能够成就我们的目标分解。有时候上层建筑的决策，肯定是少部分人意识的产物。在绩效的策划制订阶段，企业的土壤或艺术还是比较重要的。

（一）员工心甘情愿接受绩效目标

1、树立共同的梦想

马云创立阿里巴巴的时候，用梦想深深吸引了自己的员工。在共同的梦想下，员工自然会以公司利益为重，不会为了自己的私利而和公司讨价还价。阿里巴巴的彭蕾曾经说过：“无论马云的决定是什么，我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定”。

这个时候，无论我们是民主还是专政，员工都能接受，员工接受了，我们让员工签订《绩效责任书》、《绩效考核细则》等文件自然就不会存在什么阻碍了。

2、让员工感动

当年78岁高龄的稻盛和夫接手破产重组的日航，在短短的时间内便起死回生，并奇迹般地在宣布破产后的2年7个月时间就重新上市，事后，很多人问稻盛和夫，他是怎么办到的呢？

稻盛和夫说：“主要是我让日航的员工感动了，我已经将近80岁高龄，不拿一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，冒着“玷污晚节”的风险，以自己的风烛残年，全身投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，员工觉得自己不努力工作不行、不接受挑战和压力对不起自己的良心”。

所以，如果领导和企业能够让员工感动的话，让员工打心底里愿意追随，就算我们定的目标很高，员工也很有可能会接受，而不会讨价还价。

3、薪酬的诱惑，家人的待遇

某地板企业的老板，一个地板界的后起之秀，带领团队几乎天天“起得比鸡早、睡得比狗晚”，用了5年多时间，跻身成为地板界的前三甲，坐拥几十亿资产，成为地板界的一个神话。

就是这家公司，在业绩指标方面，员工基本上不会讨价还价，根据公司的整体目标，主动地层层分解、详细计划，自己想办法克服压力和种种困难，尽可能实现公司的战略目标。

团队为什么愿意这样？看看人家老板的做法或许你能明白。那家公司班组长的年薪都是20万元以上，而且，每人送一套两室一厅的房子。车间主任的年薪40万元以上，每人送一套两室两厅的房子，经理和总监等就更不用说了。

就是这家公司，有一年公司因为现金流紧张，发不出年终奖，老板刚创业，个人也没有这么多钱拿出来发年终奖了。于是老板个人求爷爷告奶奶、到处借钱，终于借了500万元，马上拿回来给员工发年终奖，用他的话说：“我宁可自己苦一点，也不能苦了我的员工，因为，他们是我最亲的家人”。

（二）绩效指标订立需要艺术

如果能 成为“树立共同的梦想”、“让员工感动”、“薪酬的诱惑，家人的待遇”的企业，再加上我们有一系列规范的表格和记录，这些企业在绩效方面基本上不会什么法律风险。然而，能够达到这些境界的企业应该不是大多数。这个时候，我们在绩效策划制订阶段，就需要我们的艺术。

1、解决员工讨价还价背后的“因素”

（1）招聘经理有一个指标，招聘达成率≥80%，招聘承诺期是：专员20天、主管（工程师）30天、经理（资深工程师）45天、总监（特殊人才）60天。这个指标的要求是比较高的，招聘经理接受不了，因为去年实际完成是71.5%（指标值是≥75%），今年一下子提高这么多，没有办法实现。但招聘已被公司列入关键成功因素指标，指标值是老板要求的，要公司降低指标，难以上青天。

于是，找招聘经理沟通，不接受总有理由和原因吧？把你的原因讲一下吧？

（2）招聘经理问题

a.录用后放弃的比较多。

b.用人部门不配合。

c.内部推荐效果很差。

（3）解决方案

a.指标进一步细分

因为招聘达成率太笼统，导致招聘经理心中没底，于是，我将该指标分解为两个：招聘录用率（发了offer并且收到回复的）≥95%，录用报到率≥85%，原先60分的权重分别为：录用率20分，报到率40分。

b.需求部门配合

简历回复期限：一工作日之内需回复简历是否合格，逾期考核需求部门。

面试期限：回复简历合格三工作日内需安排面试（含视频面试），逾期考核需求部门。

用人条件：改变用人条件的，则招聘周期重新开始计算。

推荐简历：每个岗位推荐简历超过5份（不含），用人部门都认为不合格，且提出的不合格原因超出之前提供的JD范围的，招聘周期重新开始计算。

c.优化内部推荐激励

除推荐人员给予现金奖励外，增加年度推荐人员评选的环节，进一步激励员工内部推荐，具体描述，可以看我之前分享过的《雇主品牌形象建设下的全员招聘》一文中的描述。

d.解决了背后的因素之后，招聘经理虽然感受到压力，但也无话可说，只能同意并签字画押。

2、其他定指标方法

（1）有关其他定指标的方法，感兴趣的朋友可以看一下我前段时间分享的《如何订立绩效指标考核值案例分享》一文中的描述。

（2）指标值通常设置规则

不管是定量还是定性指标，我们在确定指标值时，一般都围绕着“多、快、好、省”，即：“数量、时间、质量、成本”四个维度中的一个或多个。除非我们有详细的分析能确定具体的指标值，否则，初定的指标考核值一般以提升5-10% 为基准，没有详细分析的大幅度提升，会给被考核者造成较大的压力和反感，甚至员工认为目标太高而变得麻木。

（三）绩效权重设置

绩效指标权重甚至有几种方法，拍脑袋或者和员工商量也是方法，只是有些随意，之前我讲过“两两对比”的方法，感兴趣的朋友，可以看一下我前段时间分享的《人力资源年度规划之公司年度目标、指标规划》一文中的描述。

（四）绩效制度

有些公司有绩效制度，有些公司可能并没有绩效制度就推行了绩效。如果我们推行绩效管理体系，最好还是要有绩效管理制度，并且我们的绩效管理制度最好还是要通过法定的程序，即：企业内部经职工代表大会审议通过，如果没有经职工代表大会审议通过，那么，我们需要将与员工有关的内容形成《绩效协议书》让员工签字确认。

（五）签字画押

绩效指标订立好之后，我们需要员工签字确认，我们可以以《绩效协议书》、《绩效考核表》等方式，但其中要明确具体的绩效指标值、计算公式、数据来源、加扣分细则、绩效结果运用等内容。

二、重视绩效执行过程，增强绩效体系生命力并降低法律风险

绩效指标定好了，绝对不是一锤子买卖，各级管理者不能放任不管。如果我们放任不管，当前或许不会有问题。但后续实现不了指标的员工不是少数时，员工可能会对指标值产生疑问。如果这个时候管理者还不能作为，员工就开始意识到以后定绩效指标时，应该和管理者讨价还价了。而且，自生自灭式的绩效体系，也会让员工和管理者之间产生较大的隔阂，隔阂就会为风险埋下隐患。

（一）重辅导：各级管理者要及时跟进、监控下属目标完成情况

1、通过周例会、月例会、各类专项会议、管理者平时观察等方式，及时监控下属目标完成情况。

2、发现下属目标异常时，管理者应及时与下属充分沟通，询问具体原因，并协助一起拟定具体的改善计划。

（二）重面谈：员工直接主管在绩效评分结果出来后三工作日内，应与下属做充分的绩效面谈，具体如下：

1、向员工传达绩效考核结果，并告知绩效得分的运用。

2、指出员工工作中的亮点

（1）比以前明显改善的地方。

（2）一直保持较好的业绩或工作状态。

（3）态度和理念方面的突出点或事件等。

3、指出员工工作中的不足点，与员工一同探讨如何改善。

4、了解员工对绩效结果和工作的看法和意见。

5、说明对员工的期望，与员工一起探讨下一阶段的工作重点。

6、要求员工拟定《绩效改进计划》，并给予必要的指导。

（三）重改善

1、在日常工作中发现问题，能即时改进的，应即时拟定《绩效改进计划表》，不得等到绩效评分时再予以改进。

2、《绩效改进计划表》由被考核人拟定，经被考核人直接主管审核、批准后实施。

3、拟定《绩效改进计划表》时，直接主管可与下属约定不能如期完成或不能达到预期效果时，如何处理，但必须由被考核人本人签字确认。

4、拟定《绩效改进计划表》时，需同时拟定“完成标准及测评方式”。

5、《绩效改进计划表》作为员工晋升、人才梯队培养等工作的依据之一。

三、“有理、有据”消除法律风险

（一）有理

1、明文规定

当我们认为员工违规或者绩效不佳的时候，要先查一下，有没有明文规定：

（1）国家和各级政府法律、法规规定。

（2）企业内部经职工代表大会审议通过的各类规章制度。

（3）企业未经职工代表大会审议通过的各类规章制度，需要员工本人签字。或者已经公告，员工并未在规定时间内提出异议。否则，员工如果懂法的话，提出质疑，企业是有些被动的。

2、事先约定

有些情况下，我们会通过《劳动合同》、《岗位规范》、《绩效考核表》、《工作任务单》以及邮件、微信等与员工约定相关的工作和规则。这些如果是书面的，那么需要员工签字，如果是电子的，也最好要员工确认，或者加上“限在XX小时内回复，未回复视同为同意”等字样，以免员工说没看到或者不知道。

有些公司会有专门的制度规定：“公司邮箱或者通过微信发出的规定、工作要求，员工在XX小时内没有回复，视同为同意”。

（二）有据：可以是员工保证书、检讨书、员工签字的绩效考核表或工作总结，微信与QQ记录等。

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文|刘世东

绩效之民主——绩效管理中的民主与集中的沟通与认识

话外音：幸福与伤害都是比较出来的。

现在很多中小微企业都不太在乎我们党工团等群众组织建设。因此，越来越多的人对现在党的政策的优良之处越来越没有认识。这也是现在为什么越来越多的幸福感缺失的原因。

因为没有以前的痛苦与不幸生活经历，所以不知道现在的幸福生活来得之不易。

俗话说没有对比就没有伤害，其实没有对比同样难以感觉幸福。

而在各种企业中的职场，其实工作、生活的感受同样如此。

以前的老工人们是什么条件，但他们是什么感受。就算那么差的条件，但有一份工作就觉得幸福。

而现在呢？

不仅要待遇好，还需要环境好。不仅要条件好，还需要氛围好。一不如意，还给你撂挑子。

所以难怪会有那些70以前中年大叔有时会感叹：现在的人不一样啊。

所以，现代的职场，对于民主的要求是越来越高了。而人力资源的难度同样越来越难了。

回话题：绩效管理同样需要民主与集中

随着社会发展，人伦变化，越来越人性化的代表，其本质就是社会越来越宠爱着人，或者说娇惯着人。

而越来越娇惯的代价就是，人越来越自由。

但人心是无限的。因为无限的欲望才会有不断进步。但无限的欲望给有些人带来的却也是无限的破坏，转化为书面语为“极端的民主化、无政府主义者”。

在制度实施中、绩效管理中，一般一冒风，给那部分过度自由人的感觉就是：要上紧箍咒了，要扣钱了。他从不会想，此制度、管理，是否会带来更好的变化？

这是其狭隘的个人主义思想，将其思维局限在个人的小利上。

但这样的发展状况是现今的现实，也是必须的接受。

因此，如何在绩效管理中，搞好民主与集中，才是让我们的绩效管理能得以顺利有效实施的关键。

一、什么是绩效管理中的民主与集中？

要明白绩效管理中的民主，还是要简单学习一下我们党的民主与集中制。这也是为什么我在开篇说为什么有很多企业不明白什么才是民主，就是因为他们不习惯建立群众组织，不开展组织生活。

1、何谓民主与集中？两者具有“分-总-分”的关系。

民主其实就是在一定方向要求上的将问题拿给群众来讨论，各提自己的看法与方法。

集中就是要将群众的看法与方法集中起来，综合意见。再行反馈实施回群众中。

前者是分散思考与集中实施的辩证统一关系。

而在其中的民主与自由，我们必须要明白其是在一种统一的制度、统一的目标下的民主、自由。而不是纯粹的自由散漫主义。毫无规则的自由散漫，是一种历史的倒退，在此种情况下，自由会使人的恶念爆发，带给人们的只会有越来越多的伤害。

就如部落前时代，因为没有组织，所以个人力量弱小，后来有组织有规则建立才会有团队越来越强大的力量。才会有越来越好的生活。

2、绩效管理中的民主与集中该如何理解？

在《绩效管理之——如何引发绩效参与积极性》一文中，我曾说到：

绩效管理实施前的沟通很重要。……只有通过辅导与沟通才能让他们认识到参与绩效管理对于他们挣钱多少，在企业发展前景如何，具有很大的影响。他们才会认识到参与绩效管理、配合企业做好绩效管理的重要性。

其实就是说到一个绩效管理中的民主与集中的原则：

实施绩效之前就必须要让员工参与其中，才会有实施绩效的土壤。

但绩效实施中的民主，也绝不是“和稀泥”、当“老好人”，不是一味“讲和气”“搞平衡”需要的是围绕企业目标、个人目标来进行的群体参议。

这样的民主，不是要一个参与的壳。而是真实的参与。要让员工敢于提出和坚持自己的见解。企业必须要考虑、借鉴其中多数人的意见来制订相关政策。（这也是工委会的作用）

而绩效管理中集中，绝不是老板管理一言制。不是说收集群众意见就只是过场。而是要在领导团队进行充分研究讨论、反复分析比较，才能形成的适合企业现状、员工利益的双言得利的正确意见和措施。

二、如何实施在绩效管理中的民主与集中制原则？

要在绩效管理中真正的实施民主与集中制，就一定要明白绩效管理的实施原理与终极目标是什么？

在以前的分享中有讲许多，现简单总结一下：

就是通过对绩效管理这种手段的实施，让员工的工作绩效越来越好，带动企业组织绩效越来越好。因此，导致组织的锅里越来越多，也回馈给员工越来越多。

1、激发员工参与绩效管理，才是绩效民主实施的基础。——有利可图。

俗话说无利不起早。既然现在人是越来越现实，那么，不从利益出发。又怎能让员工能踊跃的参与到绩效管理中去。

因此，我在《运用绩效考核——帮助企业与员工成长》一文中，对如何向员工展现绩效管理可能带给他们的好处有过分析。

一是绩效设计企业、部门、个人的参与对组织架构网络的诊断完善运用。

而这样的组织完善，将带给员工更好的职场体验。更能促使个人的综合素质的快速提升。使个人的职业价值得以提升。

二是绩效过程管理对影响绩效的因素无论是组织还是个人都具有甄别与纠偏作用。

绩效考核是一个不断的制定计划→执行→修正错误的过程。通过对实施过程的监督和诊断，会发现影响绩效的各种因素，而及时调整。会有效的促使个人及组织的绩效提升。

三是绩效考核结果对员工工作绩效与业务水平的评判作用。让我们知道自己优秀。

很多人其实并不明白自己的能力水平、工作价值。因此对自己没有一个正确的评估。不是妄自菲薄，就是狂妄自大。

而一个有效的绩效考核会给人一个相对公正的评估结果。这也是为什么很多企业将其结果作为薪酬奖惩的依据的原因。

因此,让员工明白自己的结果价值水平，才不会对自己的薪酬是否公平有过多的疑虑。才能在企业内部真实的体现，黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫的公正性。

2、绩效管理实施中要有不断的沟通，这是绩效民主实施的手段。——有理要明

绩效管理是一种管理手段，其实也是企业管理中的一项制度。而在实施过程中，要体现民主，需要的就是不断沟通。理不辩不明，文不学不通。

因此，在实施中，无论是从绩效管理模式、绩效工具、绩效目标、过程管理、问题解决、结果标准、结果使用等都必须要沟通、理解、认可在前。才能在实施中与实施后得以结果的确认。

一是宣传培训不能少。

二是沟通问题要及时。

三是问题改进要帮助。

四是考核标准要明确

五是结果评价要公正。

六是绩效承诺要兑现。

当我们解决上述六个方面问题，员工自然能通过绩效管理发现公司组织与员工个人都有着基本等权的相互督促与共同成长。这样下来，员工自然不会再行抵触或反对绩效管理的实施了。

那么，员工还不对差的绩效结果不承认。那也可以强制性的执行了，不用怕什么投诉。

三、要民主除了认识，还要有能力参与。

其实在管理中，我们有民主与集中的意识与行动还不够。就如都知道红军是为人民好，我也想打鬼子，组织也同样你去。但你拿不动刀枪，走不路爬不了山过不了河。给你机会你也做不了啊。

因此，如何让员工从可以参与，到有能力参与，也是实现实现真实民主的重要因素。

因此，让绩效管理简单化、明确化是真实民主的实现基础。

我于《如何着手开展真正的绩效管理》一文中对此有过阐述。现简单罗列一下。有兴趣者可点击详阅。

一是要从解决现实问题着手。不能能够落地解决问题，所有管理都将是无用功，只能是浪费资源和人手。

二是绩效目标设置要清晰。公司、部门、个人的绩效目标必须一脉相承，清晰有效，才能设计明确的绩效实施路径，与绩效标准。

三是诊断企业问题必须深入实际。企业发展阶段不同，其对当前所需解决的主要问题是完全不同的。而由于企业文化、行业性质同、规模等不同。其实行绩效管理的目标也往往不同。

四是考核指标、周期及奖励设计要匹配目标要求。如制造企业，要注重于人机料法环的管理，在管理绩效上要注意各环节点的目标设计；研发型企业，收更加关注员工的创造性和能力提升。

因此需要设计应用能激励个人提高型的绩效管理方式及使用合适的绩效管理工具，而考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求。

小结：

只有员工看得懂，入得了手的绩效管理才能真实的实现在绩效管理中民主，也才不会出现那么多员工的不认可。

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