【理论学习】如何看待当下热门的“敏捷绩效管理”？

基于个人的实践以及在工作过程中对于这些概念的理解，个人认为：敏捷绩效是一种适应于VUCA时代的新型绩效模式，其核心为化小绩效运营单元，依托企业绩效文化与管理者的绩效管理能力，实现在公司绩效章程/框架不变的情况下，快速灵活地根据外部环境变化而及时调整，保障业务的顺利开展以及员工绩效管理的有序实施。

传统绩效在VUCA时代所面临的最大挑战便是绩效以公司整体状态进行运营时，一旦出现战略目标或部分部门的策略发生变化的情况，为了保持绩效管理的一致性与完整性，需要进行系统性的变更。这种变更往往伴随着长周期/高投入/变更产生偏差等风险，而敏捷绩效则相反，其通过将传统绩效体系横向划分为不同层面：公司层面/部门层面/个人层面，纵向划分为不同工作性质：销售性质/研发性质/运营性质/保障性质。一旦公司或某个部门或岗位发生绩效目标变化，仅需要在对应层面进行调整，便可完成绩效变化。敏捷绩效的调整周期短/投入时间小/变更产生风险低的特点恰好符合VUCA时代对于企业绩效管理的要求。

敏捷绩效的实施原理是在公司整体绩效框架与章程下，不再追求绩效公司整体的一致性，而是将公司绩效运营根据业务特征与工作性质，划小绩效运营单元，以便能够进行针对性的绩效模式设计和适应绩效快速安全的变更需求，其具体操作方法如下：

公司绩效运营分层：在公司层面出台的绩效制度以绩效章程为主，主要作为各部门/岗位具体实施绩效的基础依据。在实践过程中，绩效章程主要包括：绩效目的、绩效奖惩规则、绩效薪酬规则、绩效运营时间流程规范（便于绩效数据统一收集并进行薪资制作）。

划小绩效经营单元：根据部门/岗位的业务特征与工作性质进行划分，这种划分根据企业管理颗粒度的大小进行区别。 划小绩效经营单元的目的是为了方便每个经营单元根据自己的情况在绩效章程、框架允许的情况下进行自我调整。

小绩效经营单元的自组织化：这是敏捷绩效的关键所在。每个经营单元只有实现敏捷绩效组织，才可能确保敏捷绩效的有效性。一个自组织绩效经营单元通常会建立一种与公司整体一致但更具有自己特色的绩效运营形式。这种绩效运营形式除了在绩效经营的基础规则与逻辑以及流程时间节点上保持与公司层面一致外，其他譬如采取何种绩效模式，分数如何进行计算、组织绩效目标如何分解等方面，具有高度的自我控制权。这种小绩效经营单元的绩效运营模式，恰恰是敏捷绩效的核心所在。而实现敏捷绩效组织则必须实现绩效授权、组织绩效赋能以及组织绩效工具开发等相关工作（相关内容在后文有叙）。

人力资源的赋能与校正。当小绩效经营单元实现自组织化后，其绩效的工作重心将会变为架构公司层面绩效体系：制定公司整体绩效章程、制定公司绩效流程、建设公司绩效文化、建设公司绩效环境等；为敏捷绩效组织进行赋能：管理者的绩效管理能力提升、管理者的目标管理能力提升、管理者的预算与费用控制管理能力等；与敏捷绩效组织共同开发相关绩效工具：绩效目标分解工具、绩效辅导工具、绩效反馈工具等；观测敏捷绩效组织的绩效运营偏差并及时及时校正。

虽然敏捷绩效相比较传统绩效模式更加适应VUCA时代，但这并不意味着敏捷绩效比传统的绩效运营的环境要求更低，恰恰相反，敏捷绩效对于运营的环境和条件要求反而更高，无论是对绩效文化、绩效组织等硬性条件的要求，还是对于管理者的个人能力，员工的个人职业素养，都会有着更高的要求，所以在实施的时候，敏捷绩效不是传统绩效的“低配版”而是“高阶版”。

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文|任康磊

什么是装B利器？就是当我们拿出来的时候，别人会觉得很牛B的东西。

在人力资源管理领域，也存在一些装B利器。这些东西只要拿出来，不懂的人就会觉得很厉害。有一个词就是专门被发明出来，用来形容这种现象的，叫“不明觉厉”。

让我来简单盘点一下，近10年我们人力资源管理领域的装B利器：

2009年：BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡

2010年：360度

2011年：领导力

2012年：教练式管理

2013年：文化落地

2014年：人才梯队

2015年：OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法

2016年：大数据，云计算

2017年：HRBP（Human Resource Business Partner）人力资源合作伙伴

2018年：OD（Organizational Development）组织发展

2019年：敏捷绩效管理

当然，还有一些常年不衰的装B神器，比如，比较高梯队的有：阿里巴巴的XXX、腾讯的XXX、华为的XXX、麦肯锡的XXX、IBM的XXX；紧随其后的梯队中还有：百度的XXX、小米的XXX、海底捞的XXX……

如果我们在之前十年中的这些年份，嘴上没有一直挂着对应的这些词汇，就会显得我们out了。说起来，世界发展真快，新词层出不穷，讽刺的是，现在连“out”这个词，也out了。

那么，这些装B利器真的是解决问题的利器吗？

很遗憾，并不是，先拿离我们比较近的OD说事吧。

OD是个新词汇、新事物吗？

其实并不是，可以说，2018年是OD重生的一年。

为什么说是重生呢？因为早在1987年，组织发展相关的概念和工具，就已经通过上海交通大学的管理学院，引进到了国内，这个概念一直都存在，只不过到了30多年后的今天，OD这个名词又火了一次。

基本的理论框架没有太大变化，方法还是那些方法，只不过案例变成了咱们身边的企业了。当然不可否认，随着科技的变化，新的方法论中还是有一些30年前不存在的，不过这些方法论能不能解决问题，还要看处在不同阶段的企业能不能用得上。

既然这些工具并没有那么高大上，那为什么每年还会出现装B利器词汇呢？

因为咨询公司、公开课机构要赚钱啊！

如果组织机构诊断设计不叫OD，能显得那么高大上吗？如果绩效管理就叫绩效管理，能显出和别人的不同吗，必须加个敏捷，才能显示出差异化。差异化，会在某种程度上造成信息不对称和新鲜感，也会进一步促进成交量。

HR学习人力资源管理知识，还是要多学习本源的做法，理解本质的意义。学到本质，回到本源，我们会发现其实这些工具，并没有讲出超过我们认知的内容。

说一说2019年比较火的敏捷绩效管理吧。

这是一个高大上的概念吗？听起来很高大上，实际上是一种绩效管理的状态。

为什么在绩效管理前面加了个敏捷，因为这种绩效管理模式强调速度，强调即时反馈，强调迅速发现问题，分析问题，解决问题，提升绩效。

听起来这个状态很好，怎么实现这种状态呢？

这就要求管理者和员工之间在实施绩效管理的时候，彼此都充分理解，彼此认可这种绩效管理操作模式。员工出现绩效问题及时向管理者沟通，管理者发现员工的绩效问题，及时提出并帮助员工改进。

这种状态是什么状态？不就是绩效管理的本源状态吗？

绩效管理是什么？它本质上不是一个独立于日常经营管理多出来的工作，他是管理者管理员工绩效的一种方式。也就是说，绩效管理本来就是管理者和员工之间发生的事。

那HR要做什么呢？HR本质上是促成管理者和员工之间做好绩效管理的。

可是很多企业不是这样的，他们把绩效管理和日常的经营管理做成了两层皮，把绩效管理做成了“填表格”，“打分数”，“发奖金”，“评先进”的工具，而不是改善绩效的方法。很多年初定目标，年底秋后算账式的所谓的“绩效管理”到处可见。在这类企业中，是很难理解和应用敏捷绩效管理的。

优秀的绩效管理是“润物细无声”的。

一些绩效管理做得比较好的企业，把绩效管理的工作重点落在了管理者和员工的层面。让绩效管理变成了管理者对员工实施管理的一部分，变成了员工向管理者汇报工作的一部分，而不是一项“多余”的工作。在这样的组织中，推行敏捷绩效管理就变得顺理成章。

敏捷绩效管理实际上还有一个实施条件，那就是适合在小团队中运行。在小团队中，管理者员工之间的沟通关系比较紧密，沟通频率比较高，才有可能实现敏捷绩效管理的理念。

最后，问题来了，2020年人力资源管理领域的装B利器会是什么呢？

让我们拭目以待。

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文|李志勇

  互联网企业面临的压力确实比较大，管理创新自然就是他们冲出重围、期望获得好回报的方法之一，正如OKR一样，敏捷绩效管理也是普通绩效管理之一，没什么特别的，只是在绩效管理前缀了一个形容词。

1、什么敏捷不敏捷

  敏捷绩效管理标榜自己是随时反馈员工业绩的过程和结果，而不是它认为的“一般绩效管理”是半年、1年或者1个月才反馈一次，由于在时间上反馈更频繁，是为敏捷。

  然而，试问，谁说的一般或传统的绩效管理就是1月、半年或1年才反馈，简直是胡说八道。即使是KPI，也没有人规定是这样时间长度才反馈。

  相反，做得成熟的企业，对员工业绩、表现、考核等，也都是随时随地进行的，而不是非得等到某个考核周期行将结束时才反馈，如果真的这样操作，谁都知道“既成事实，水已经过了山丘，于事无补”等，所以，都会通过早晚会、管理监督、工作检验、部门间/工序间协调会等形式做到即时反馈。

  说直接点，敏捷绩管只是将通常绩管细化了，如果通常绩管自己细化管理，也不会比敏捷绩管差，也就是说，谁更敏捷，与绩管前面的名字无关，而与实施绩管的公司自身操作有关。

2、所有企业都适合

  对提高员工/部门或单位的绩管效果来看，无疑是做到“敏捷”是更好的，这并不存在适合什么行业、企业，说到底，敏捷，就是指上下级之间就绩效管理相关事项做到及时、经常、随时随地的沟通交流，而不是局限于某个自认为的考核周期。

  因为只有做到敏捷，才会让任何工作遇到的问题、困难、障碍、方向偏离等得到最短时间的解决、处理和纠偏，才能让损失、浪费、成本等达到更低，从而让工作效率、公司整体业绩等得到更大程度的保障。如果不敏捷，就必然导致积存更多问题、造成更多浪费等，使问题越来越严重，解决起来也更加有难度。打个比方，小病不管不问，时间长了，容易生中病，中病再不理睬，大病的可能性就更大，医治起来的时间将更长、效果将更差、付出的费用更高、对身心健康的伤害更大。

  敏捷，虽然理论上是适合所有企业的，但具体的企业到底如何敏捷，是每天反馈，还是每小时反馈，还是每分钟反馈，还是每周反馈；是上级说了算，还是360度，还是1080度。这就需要结合企业自身管理所需，也就是企业管理细致程度来决定。总之，这些方法或操作，不是敏捷的专享，也不是传统绩管的专利，这是任何管理工作的基本方法，你说，对不？

3、三层次落地

  任何工具或方法，要落地，最终的检验或体现方式就是“是否有表格让各部门和员工在按要求填写”。倒推回去，表格之前应该是流程，也就是表格谁填、先后顺序、怎么填等，再之前，就是表格填什么、表格的最终合计怎么使用等，也就是制度。

  有了制度、流程和表格，三者匹配着就可以落地实施了。当然，其细致、规范、完善程度，肯定不是一下子就做到“体系化”的，应当是随着企业绩效管理规范化进程、其他管理相匹配而逐渐完善和规范的。

  如果对ISO有一些了解的朋友，可能更能理解落地，ISO各项规定，也是通过程序、流程、表单来推行和落地的，这不能说是一种巧合，而是任何制度落地和实施的最基本的三大步。

  如果要细致化，还可以从三步中分出更多的步骤或支步，这就需要与各企业的具体情况和管理要求相结合，而不是盲目模仿别人或追求什么高大上的东西，东施效颦，总不西施优雅和好看。

4、换名字也是一种创新？

  作为企业的一员，任何管理人员都想创新，以获得老板赏识、行业名望，为自己职业和生活创造良好的氛围。

  但是，创新、创造谈何容易，看看每年的专利，外观、适用新型占据了多高的比重，而发明的比例又有几何。

  同样，管理创新或创造并不是在某个名词前或后加一些修饰词或在别人基础上做细致点、范围更宽点就可以的，内行人一看就知道是换汤不换药，甚至你指出或责备别人不是的地方简直是“外行在说话”。

  不过，在固守或使用某个名字N久后，能够大胆提出来换个名字也是有想法的人才会做的。正如当初我自己使用十多年父母给取的原姓名改成现姓名一样，只是勇气可嘉、胆子够大而已。名字虽然前后不同，但还是原来那个人，血型、DNA、指纹等都一样，由于经历更多，可能有了白发、多了皱纹或其他什么的，本质的核心东西根本就没变。

  但是，对其他非HR甚至其他行业的老板、非HR管理者来看，别人出来了新玩意儿，就是比俺自己的HR更牛，这种只见森林不见树木、只见冰山不见水下、只看表面不懂本质的思想或做法，其实就是典型的“不认真态度”，是外来和尚好念经的偏见，是对陌生人友好、敬畏，是对熟悉人挑刺。这些人性弱点，常人可以难克服，作为高级管理者或老板们，总该要克服更多一些才对，不然，你就枉了他人和管理，害人害己更害社会。

5、是否还会有其他演绎

  有了“敏捷”，过段时间，用腻了，或者为了“表现创新”，还会出现其他类似的玩意儿？

  比如：顺势、自然、生物、生态、超速、神效等。我只是借助了医学、药品等方面的一些广告词汇，想到了借鉴、嫁接，再通过在制度、流程、表格上做些文章，是不是在别人已有基础上就有那么一点点“特色”了。

  绩效管理就是绩效管理，根本就与敏捷不敏捷无关，难道你加一个敏捷就敏捷了，别人没加敏捷就不敏捷？真的不喜欢这些玩文字游戏的家伙，他们的本质是在玩老板，是在想办法欺骗不是很懂的老板，然后借此“鬼点子”让老板给自己多发一些东东。

  如果这样也是创新，还得到许多实惠，那么，无疑会有许多仿效者，这样的蝴蝶效应会发酵，不但是绩效管理自己受害，也会影响到HR或其他部门的管理工作。

  背着一个壳，把头伸出来，与缩起头的，都是乌龟，并无二致，盲人或对乌龟不了解的人，可能觉得很神奇，毕竟我们人类还没有这个本事，但对龟儿子们自己来说，简直不值一提。

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文|罗明

      “敏捷”这个词语，对于互联网来说，或许并不陌生，对于高科技也是如此。这一类行业的业务模式通常都是强调在敏捷的项目管理中，即使以人为核心、迭代、循序渐进的过程。因为这一类行业本身处于不断的改变之中，机会的出现和消失都可以说在转瞬之间，所以敏捷成为这类公司的主要的基本生存要素之一。

    2019年来说，“敏捷”这个词语已经不再局限与这一类行业了，因为经济面临了中美关系冲突、互联网技术的挑战、数字化带来的价值重构、全球市场的变局、民营企业退场论、政策波动带来的信心缺失等等。大量的较为“传统”企业也开始了寻求敏捷之道。究其根本，是这个变化快捷的、难以捉摸的时代赋予了企业寻求变捷之道。当稳定的常态难以持续的时候，过去那一种的按部就班呀，标准化管理的方式，也许，可能，不大适用了。

    1.对敏捷绩效的理解

    谈到对于敏捷管理呢，可以在公司里面体现的方面太多了，可以是敏捷组织，敏捷的人才管理等等，绩效管理呢，作为实现组织目标的重要管理手段之一，势必也承担了敏捷化的使命，这个时候，不管是企业是否有意思的往敏捷的方向转变，但绩效管理的变化以及处于进行时了。所以，我的理解敏捷绩效更多不是工具类的阐述，而是公司的绩效管理过程中，如何在各个环节部分或者全部的展现了敏捷的特质，特征。从而更好的响应内部、外部环境的变化与挑战。

    2.以传统绩效流程的角度，阐述对敏捷化绩效管理的特质与要求

    2.1直线经理/管理者角色方面，在敏捷化绩效管理中，需要承担更多的责任，更高的管理成熟度要求，因为一直在“变”；

    2.2绩效管理工具方面：敏捷绩效管理与具体的绩效管理工具没有必然的对应关系，关键在于工具本身是否回应了敏捷对绩效管理的要求。就现有的绩效管理工具而言，OKR在目标管理上较好的回应了敏捷绩效管理的特质。

    2.3绩效管理流程方面

     绩效目标设定上：敏捷绩效强调了目前驱动，让员工更聚焦主要目标，并注重目标的上下左右对齐，保持一致性；提倡目标公开、透明的文化；注重员工对绩效目标的主管能动性。

    过程跟踪与管理上：敏捷绩效回顾更快、周期更短，可能由月度到周报、日报管理；然后目标的可调整性加强；注重对话、协同、持续反馈；注重获取不同部门同事、下级等多方的建议评价。

    绩效评价与结果应用上：敏捷绩效评价维度多元化、更注重员工价值贡献与员工发展；敏捷绩效基于过程反馈的客观考评；绩效结果不仅仅是作为唯一奖金、晋升、调薪的依据。

    3.谈一谈目前对于敏捷绩效的一些做法

    3.1大家现在的绩效管理流程，都不约而同的向敏捷化转型了；PS：绩效管理工具求变的过程中，除去了KPI以外，OKR受到的关注越来越多了。

    3.2在向敏捷化转型的过程中，HR认识到了人力资源数字化的重要性，但是实现程度都是比较低的；另外一个方面，公司在员工的认同和支持方面，公司忽视度比较高，员工个人目标难以与组织同步的问题尖锐化；这个时候怎么办？

    目前比较普遍的做法有：

    目标设定的周期变短------及时制定新目标，让计划能赶上变化；

    绩效表现反馈周期化、常态化------及时纠偏，让计划与变化“同轨”；

    注重上下一致性----及时聆听一线的声音，让计划更容易被理解与落地。

    小结：

    企业的绩效管理正逐步向着更快、更轻量化、更灵活的方向发展，包括近几年谈到的VUCA时代，其特征就是易变性、不确定性、复杂性和模糊性一样。绩效的管理也是向敏捷进一步转型。所以最后提出以下的一些思考：

   1.敏捷绩效的先决条件到底是不是以下这些？组织结构的日趋扁平、人力资源管理系统的支持、敏捷的目标管理、绩效管理流程的简化，绩效管理过程中的客观及时评价、动态的数据分析和挖掘？？？？ 

   2.支持性职能部门的员工应该如何设定较为客观的绩效标准？OKR是否适用于职能部门？

   3.OKR的过程性或阶段性结果，如何设定有助于达成最终的目标的过程性指标？

   4.OKR与KPI应如何结合以有效推动组织绩效？

    感兴趣可以交流以上话题哈。

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“不是我不明白，这世界变化快”崔健的这句歌词唱出了多少HR的心声。各类管理工具的迭代一波未平一波又起，旧的还没用好，新的又将过气；OKR方兴未艾，敏捷绩效便已悄然兴起。在各种花式玩法层出不穷，企业变革不亦乐乎的今天，究竟是该随波逐流相时而动，还是自行其是至死不悟？先不着急下决定，接受与拒绝都要从了解开始。那么究竟什么是“敏捷绩效”，它又有怎样的特点呢？

借助与已知事物建立的关联或比较，有助于我们对新事物或复杂事物的理解。那么我们就来把敏捷绩效与大家熟悉的传统绩效考核和绩效管理进行比较说明：最初级的“绩效考核”，是固定周期进行绩效评估，有一系列基础的考核标准，评估结果主要用于薪酬核算。到了“绩效管理”阶段，便有了完整的绩效流程与制度，重视业绩与能力的考核，关注绩效辅导，用科学的方法认清、肯定、激励员工的绩效表现。

经过进一步的发展升级，“敏捷绩效管理”更强调自上而下的目标分解，与自下而上员工充分参与的统一，目标公开透明，更实时和频繁的目标review，注重沟通反馈，促进目标的实现与员工成长，“目标驱动、快速反馈、激发潜能、一体共赢”是其突出特点。此外，敏捷绩效还可以起到以下作用：

1、突出绩效管理的本质，是出色地实现目标和促进员工成长，而不是考核；

2、强调目标驱动的绩效管理，让员工更聚焦主要目标，并与整个公司目标一致；

3、让员工更多的思考当下应该做什么，思考如何去实现目标，并不断完善目标；

4、让基于目标和关键成果的沟通反馈更便捷，快速反馈能够有效帮助员工提升绩效；

5、目标管理与绩效评估相关联，绩效评估更客观，更有据可依；

6、更能促进跨团队的协作，避免冲突。

怎么样？很不错吧。有没有想用起来的冲动？不过，在点头之前，我劝你先来回答一下这三个问题：你们公司目前人力资源及业务“信息化程度”如何？是否可以为绩效评价提供及时准确的数据信息？你们公司目前的“绩效面谈”是否已有效落实？是否有充分的过程沟通及结果反馈？你们公司目前的管理干部对于绩效的认知程度如何？直线经理是否承担起了人力资源管理第一责任人的角色？

如果上述三个问题答案为“否”，那么现阶段，可能比引入敏捷绩效更该做的，是夯实绩效管理基础。

“认知、工具、信息”是绩效管理的三大基础，相互作用共同推进绩效升级。对绩效缺乏正确认知，只会让绩效流于形式；没有准确数据信息支撑，难免吃大锅饭轮流坐庄；与企业发展阶段不契合的工具，更会造成管理成本的显著增加。

所以又要说回那句老话“适合的才是最好的”。每家企业都需要结合自身的发展阶段、业务痛点、管理成熟度、企业性质等因素，选择一个最适合自己的绩效管理模式。

那么怎样的绩效管理方式才是适合自身企业的呢？正所谓大道至简，万变不离其宗，这就要追根溯源，从绩效管理的目的说起。管理大师杰克·韦尔奇说过：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

可见，绩效管理既不是为了挑员工毛病，也不只是为了分配奖金，而是对公司战略的落实，使全员能够协调一致，保证产出，达成组织目标；同时也是为了认可并激励大多数员工，促进员工的成长与发展，更是一种跟员工关系的建立。

管理大师加里·哈默尔也指出“现代管理理论的发展过程，始终有两个目标并存：管理如何更加科学和管理如何更具人性。”

所以，在市场环境瞬息万变，企业发展日新月异的今天，不存在一招鲜吃遍天，放之四海而皆准的管理工具，一定是要找到结合企业自身特点及变革目标，真正解决痛点，促进业绩达成的解决方案。无论采用何种评估方式，能服务于企业战略的分解、组织目标的达成、激发员工的主观能动性、促进员工成长，最终实现企业和员工共同成功的双赢局面的方法，就是好方法！

绩效不断在改革，在企业的地位也越来越重要，不懂绩效的HR无法成为管理层！点这里，三茅薪酬设计+绩效管理6折钜惠，还送三茅VIP会员一年！

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文|白睿

绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次，一般理论基础包括控制论、系统论、信息论；直接理论基础包括工作分析、目标管理、激励理论、成本收益理论、二八法则、权变理论等。基于不同的理论基础，绩效的提炼维度也因此有很大的区别。

一、传统绩效指标提炼的维度

1.工作分析

工作分析是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程，企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。

工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费。就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在：

（1）职位描述是绩效目标二维指标的来源；

（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；

（3）工作岗位的特定决定了绩效管理的方式。

2.目标管理理论

目标管理的主要思想是20世纪50年代，德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下：

（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现；

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；

（3）每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；

（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制；

（5）企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标。

目标管理的最大优点在于以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好。

典型的目标管理有如下8个步骤；

（1）制定组织的整体目标和战略；

（2）在经营单位和职能部门之间分配主要目标；

（3）单位管理者与其上司一道合作确定具体目标；

（4）在部门成员的合作下将具体目标落实到每位员工头上；

（5）管理者与下级共同制定计划并达成协议；

（6）实施行动计划；

（7）定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果；

（8）通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。

绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。目标管理的实施离不开绩效管理。目标管理不仅将目标作为一种激励的因素，也将目标作为员工考核的标准，进行目标管理就必然进行绩效管理，同时，目标管理理论无疑为绩效管理提供了可行性论证。

3.激励理论

激励论论是行为科学的核心理论，又是管理心理学组织行为学的重要内容。大致有四种激励理论：

（1）需要激励模式，认为需要时多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需要，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛；

（2）动机—目标激励模式，理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论，用公式表示为激励力=期望值*效价；

（3）权衡激励模式，理论基础为亚当斯提出的公平理论。他认为员工更为关注的不是报酬的绝对值大小，而是报酬的分配是否公平合理以及自己是否收到公平待遇；

（4）强化激励模式，依据的激励原理是斯金纳船里的强化理论。

激励理论对绩效管理的实施有如下指导作用；需要激励模式下，当员工低层次的需要满足后高层次需要追求表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到企业的认可，超越自我实现价值，而这些通过绩效管理才能实现，所以员工具有期待绩效管理的内心愿望，动机—目标激励模式下，在进行绩效管理，制定绩效目标时，既不宜低，也不宜高，目标制定要适度，权衡激励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密，尽管评估者误差可能存在，但绩效管理模式下的评估显然更能使员工感到公平，更能激发员工潜能，绩效评估结果的运用本身就是以绩效为基准的正强化，负强化过程，这正符合强化激励理论的思想。

4.成本收益理论

主要内容为管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即实现收益和潜在收益之和大于管理职能本身的成本。

成本收益理论对绩效管理的指导意义体现在如下两个方面，一是就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。而是就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，企业才存在实施绩效管理的经济学理由。

5.二八法则

二八定律又名80/20定律、帕累托法则也叫巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等，被广泛应用于社会学及企业管理学等。是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

绩效的目的就是将20%的人与80%的区分开，能够用80%的效益去奖励20%的人，能够用这些奖励，激励剩余80%的更加努力工作。一定要让20%的人，指导自己获得了80%的奖励，让绩效置于公开的环境下，接受大家的评价，才能体现绩效的价值。

6.权变理论

20世纪70年代产生，这种理论认为管理是环境的函数，管理行为应随着环境的改变而改变，由于企业所处内部与外部环境的发展变化，也不存在一个适应所有情况的管理模式，权变理论认为不存在一种适用于各种情况的普遍原则和最好办法，管理职能依据各宗具体情况具体分析，管理人员必须依据组织外部环境的要求和组织成员的需要等具体情况来确定其相应的组织和管理方法。管理技术也要随机应变。

对所有企业而言没有一个统一的，在所有情况下都适合的最优绩效管理体系，绩效刮泥体系的设计必须建立在对企业内外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整，具体如下：

（1）在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先要弄清自身所处的内部环境和外部环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的地方，分析该方法发挥作用的前提条件，才能加以变通，使之在本企业中真正被有效的运用；

（2）在绩效体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。不同文化环境导致不同的领导方式，不同的工作氛围，因此根据权变理论，绩效管理体系在设计时一定要综合考虑多方面的因素。

二、敏捷绩效管理提炼维度

那什么是敏捷绩效管理呢？敏捷绩效管理是在传统绩效管理基础之上的变革性绩效管理，它更适应互联网环境下多变的市场与竞争，它把绩效管理的重点从年度考核与排名转向持续反馈与员工发展，它是一个更迅捷的绩效管理新方式。

在敏捷绩效的基本步骤有相应的应用方法，列举如下。

1.分析工作绩效差距

（1）目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。

（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。

（3）横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。

2.查明产生差距的原因

（1）个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历；

（2）心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论；

（3）企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战；

（4）企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度。

3.改进工作绩效的策略

（1）预防性策略与制止性策略

预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。

制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。

（2）正向激励策略与负向激励策略

正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段

（3）组织变革策略与人事调整策略

针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。

4.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

（1）员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬；

（2）主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系；

（3）组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。

5.敏捷绩效具体方法例举

（1）辅导

辅导是教练通过互动性的提问，协作式的设定目标，系统性的观察，建设性的意见反馈，积极主动的指导来提高被辅导者的工作绩效。绝大多数的辅导过程能提高被辅导者的工作能力水平和工作积极主动性。大企的做法是师傅带徒弟，经理主管带新员工！

（2） 在岗培训

在岗培训是一种提高员工工作绩效的措施。在职培训通常是一种工作岗位上的一对一的培训方式，由经验丰富的同行或同事对工作者正在进行的工作进行现场指导。大企会对新员工有四个层次的培训：入职培训，部门培训，公司培训，集团培训。

（3）自学

自学是指通过使用各种学习媒介，按照个人的学习进度而学习的方式。学习媒介可以是传统的印刷品形式，也可以是现代的网络学习，或者是各种形式的结合。提高工作积极性：读书分享会在大企一致很盛行，而且都取得了不错的效果，很多企业也在做，效果可能不太好，关键点没抓对，可以问我。

（4）表彰

对于员工为组织所做的杰出贡献或优秀业绩，通过高层管理人员以隆重的方式即以表彰和奖励。其方式可以多种多样，比如：月度或年度优秀员工奖，奖品，奖章，通报表彰，与公司总裁共进午餐，证书，总裁的亲笔表扬信等等。

（5）团队建设

团队建设是一种帮助团队成员有效地实现团队目标的措施。团队建设的流程通常包括三个阶段：分析诊断团队优势和劣势，加强优势的同时减少无效的操作，制定提高团队工作有效性的行动计划。

（6）激励制度

激励制度是用来提高员工对组织的承诺和完成工作任务的韧性。以下几方面的激励措施能有效的提升员工的内在积极性：让员工感受到他们的工作对组织的独有的价值，感到有能力做好他们的份内工作， 有选择弹性，消除负面情绪，感到工作及个人成长的进步。在实际工作中，以上激励措施具体表现为：授权、互信、给予犯错的机会、清晰的工作目标、开放的信息、正面的反馈、技能的认可、激动韧性的远景目标、能了解、参与完成整个工作任务而不仅仅是任务的一部分、良好的协作氛围、里程碑式的庆祝、来自最终用户的反馈、及工作障碍的清除等。

（7）文化重塑

企业文化重塑是一种涉及不同层面的大规模的人员利益的组织变革过程。该过程包括规划或设定组织方向，重新架构或者重新定义组织成员之间的工作关系。绝大多数的企业文化重塑旨在确立企业未来的远景目标，形成全局性系统性的思维模式，企业关键信息的大众传播，感觉、思维和行动的协调一致性，全员参与性，企业的持续性发展等。

（8）精力管理

精力管理是一种高效的使用，掌控，和保持旺盛的精力以完成既定目标的方法。个人的精力通常包括生理的、情绪的和智力的。精力管理的目的就是通过对这些精力的精心规划和平衡使用以确保各项任务的完成。

（9）行动学习

行动学习是指由4到8人组成的一个团队，通过解决一个真实的，复杂的，战略性的问题来学习的一种方式。在这个过程中，4 到8 个团队成员应用已有的知识和技能到实际问题中，通过不断的思考，探寻，协作，从而学习并创造新的知识和技能。

【作者介绍】

白睿，组织发展专家、上市公司组织发展总监、培训讲师，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。国外大学MBA学位，著有《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》、《人力资源管理全程实操指南》、《薪酬管理全流程实战方案》、《绩效管理全流程实战方案》、《招聘管理全流程实战方案》、《培训管理全流程实战方案》八本、《改写人力资源管理——组织发展7项全能》。代表课程《组织发展与组织设计：从业务高手到组织能手》。

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文|刘世东

敏捷绩效管理其实就是一个及时反馈与落地

——名词的创新带来的只是部分人的售卖

——敏捷绩效其实与OKR、经营分析会关系多大？

（本次分享若有不开心，敬请看之弃之，纯属个人看法。要直看敏捷绩效可看第三大点）

话外音：远离焦虑，幸福相伴。

今天偶然打开跳动的涂熙老师的分享里，看到有重庆与无锡的朋友正在说到现在或曾经的抑郁症问题。说需要看医生，应该去亲近山水等等方式来进行缓解。

有时就在想，为什么现在的生活与发展这么好，还会抑郁丛生？

而回想到自己曾经童年的时候一直幸福，还在渴望长大，然后真的长大了感受到更多的其实是现实的无奈。就有点后悔了，为什么童年不能更长呢？

在学校里的时候老师都在问我们：现在的幸福生活从哪里来的？

然后告诉我们是革命前辈的鲜血换来的，所以我们要珍惜。并需要建设得更好。

现在的大部分老年一辈人都很感叹现在的生活真的很好，所以广场舞真的很发达。

因为他们对比以前的文化大革命、农业社，感觉真的很幸运。

他们皆感觉：生活，待我们真的不薄。

幸福其实就是如此简单。

可更多中青代却在感慨现在的生活好难，世道处处是坑，到处不见光明。

为什么现在的生活条件比明明以前更好，娱乐方式更多，但为什么却幸福感越来越缺失？很多人总觉得压力足够大？而且有抑郁症者众？

这是因为大家都感受到了自己的现实与欲望的巨大差距。正常的地球能力，却在渴望宇宙的感受。

而这样的欲望、需求的感受是怎么来的呢？

网络的通达让一部分思想活络的人趁机发展了起来，他们不断“创新着理论”、“建设着新消费”。以此引导着一波又一波的心理与管理需求。无论这样的需求是否匹配现实的发展。

而也导致很多人，很多企业感觉自己总是跟不上时代，匹配不了发展，怀疑着自己、忧虑着企业是否病了？是否需要上新的理论、满足新的需求？

对进步的渴求，对未来的焦虑，跟不上步伐，而让人抑郁、使人憔悴。幸福还从何而来？

因此，我们有时真的不能有太多欲望。远离焦虑，才会简单，才能幸福。

回话题：敏捷绩效，其实就是管理的快速反馈与改善的及时落地

自人类产生除生存以外的需求以来。以群聚居的人类便有了管理的需求。从古时的野外求生，到后来的烽火传讯，再到现在的声像网络。从以前的氏族制，到后来的君主制，议会协商制。无不是为效益的增加而存在。

在这样的发展中，无论各种方式的进步有无高大上的名称。但管理本质犹存。

这是世界本能的发展，没有何种因素可干预。

这样的发展是一个必然的自然进程与结果。而不是由我们给发展赋予一个名谓，就会产生新的理论，甚至是新的生产力。

而人类能做的，往往只能是借势而行。

而在这方面熟知的就是我们诸葛亮了。能借东风，能布火势。

这也是我们常说的要顺势，明道，强术。

一、管理本质为提高组织效益。——快速、落地、有效

1、企业的发展总是伴随着问题而前进。

我们常说不以提高效益为目的管理改善都是在耍流氓。而无论在任何时候，任何方式，任何角度的管理改善，其结果显现都只能体现为：

精神传达有快速：只有快速反应才能跟得上现在这个多变的时代。

管理手段要落地：不能落地进行实施的管理理论与工具，都起不了任何作用。

各种措施要有效：再多的措施如果不能起到有效的正向作用，那都是南辕北辙。

而现代人的焦虑情绪，让很多本正常运行的管理秩序，似乎都是错漏频发。其实企业正如人的成长一样，常吃五谷杂粮，怎能百病不生。企业发展同样会因员工的人本多思属性而诞生各种管理问题。人本不是机器，有情绪自有不一样的想法。

因此，带问题前进是一种自然也必然的现象。

2、看管理，重在本质，而不是名谓。

事实上，我泱泱5000年中华诞生的商祖名家何其多，经典管理亦不少。其很多经验其实与现代管理中的很多名谓所属，其实雷同。正如我在2019年7月于【理论学习】HR不可不学的战略分析工具！的话题中在《从三国诸葛看战略分析工具的阶段属性》一文中所说一样。诸葛亮在隆中对中通过各种战略分析，替刘皇叔确定了三分天下的可实现目标。

（该文对诸葛亮的战略分析中对应了PEST、波特五力、SWOT、价值链等战略分析工具，可点击享阅）

此所谓万变不离其中，条条大路通罗马，殊途同归。

只是在历史上各种学派所产生的管理学识中，只是侧重点相对不同。但亦经历史验证而有不同的改善与提升作用。

但社会的发展，毕竟是一个缓慢的进程，各种真知理论也没有一蹴而就的形成。但现代社会的发展却在不断的诞生各种新名词，新理论。似乎管理的发展在倒推社会的进步。

网络的发达，是帮助了新思想的诞生。但同样也造就了不少理论的借壳重生，在新社会中鼓噪、催生并贩卖着焦虑和新药。

这也是为什么很多人、很多企业八方学习，很多专家八方诊断，开出来的方子，最后归于平淡的原因。虽名不同，但手段相似。

但众生因时代发展而诞生的欲望与现实的差距，让我们渴望得到能力的提升，得到解决的方案。就如溺水者想抓住的稻草。总是抱着幻想：新名词，也许就会有新的东西呢？

所以有的名词火了。有的似是而非的理论也火了。有的人就有生意可做了。

但事实上，这些名词所代表的东西或手段，真的并不一定就在本质上有所改变。

因此，在企业管理中，我们要正确的认识并诊断企业存在的问题。不一定非要求新求好，真实的新理论或许并不适应企业实际。更别说那些只是一个新名头的理论。

二、绩效管理是否敏捷，在于是否有效。——及时的反馈、改进与落实。

1、敏捷绩效与OKR、生产经营分析会的相似性。

绩效管理本为企业管理中的一种管理手段。其最终目的就是提升组织效益。只是其落脚点在于承载组织的人——员工才能造就效益提升。

而绩效管理同样离不开在管理过各中的快速、落地、有效的根脚。

先看下敏捷绩效的含义（摘自叶子晏然老师）：

“敏捷绩效管理”更强调自上而下的目标分解，与自下而上员工充分参与的统一，目标公开透明，更实时和频繁的目标review，注重沟通反馈，促进目标的实现与员工成长，“目标驱动、快速反馈、激发潜能、一体共赢”是其突出特点。

而这样的意义与目的，与我们前段时间说过的OKR、我曾经与OKR与生产经营分析会的比较中所产生的效果有所相似：我【理论学习】火热至今的OKR，HR你是否有新的感悟？于《绩效之——OKR学习应用，识别才知情不浓》一文中对OKR与生产经营分析会的相似性有分析。有兴趣者可点击链接阅读。

——简摘如下：

◆OKR是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。

其主要目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核。

OKR的重点不在考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。指导员工在最近时间段或项目周期内的工作是什么？

◆生产经营分析会的功能是及时围绕目标分析解决问题。

生产经营会中围绕目标的完成，各部门需要找到问题，并制定自己的关键工作环节中的关键成果要求。最后形成阶段性的企业关键工作布署，并以此指导各部门及员工的工作开展。在下一次的分析会中，对工作成果的完成情况进行分析评估和考核。

那么在三者的管理根脚中，我们是否能发现：他们都具有“围绕目标、及时反馈、及时改善、劳资共赢”的相似性呢？

2、学习理论知识，要看的是实质，不被表象所困。

一是多结合实际来考量真实性。不要看到的只是一种观点，不是事实。他想说的只是大家都觉得是那样的共鸣现象。任何理论是否有用只有切入现实中才能知道有用否。

二是多参加不同专业的圈子会。同类的圈子虽然可能会让我们更进一步学习，但也会因疲软而局限我们的眼光。自己已有的知识有时需要不同的火花来激化。

三是有用的管理一定是匹配实际的管理。不能匹配发展的管理往往带来的不是效益，而是资源的浪费。因为不适合，或许会重来。

小结：

面对多样化的理论，我们应该学会识别其实质，要切入实际来考量。而适用的知识与管理才是能真正产生效果，提升效益的手段。

而这样的适用，一定是匹配企业发展属性的管理手段。

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文|李炳峰

敏捷绩效管理，一个玩概念的噱头而已

   从业至今，老而不死，僵而不化，自认为还算与时俱进！切实了解了所谓的敏捷绩效管理体系后，感触就一个字：切！但愿自己是坐井观天、孤陋寡闻。真的！

   一、先讲故事

   1.0、敏捷绩效管理的概念由来

   2016年4月27日，“致力于让中国企业拥有世界领先的人才管理能力”的北森云计算有限公司首次提出了这个概念。具体是那位大神提出、主导并论证的无从考证，估计是北森公司集体智慧的结晶。互联网云计算公司也成为了人力资源最关键、最前沿的理论主导者。我怎么感觉跟三茅类似，但差得可不是一条街、两条街啊！唉，这年头干死你的不一定是同行，跨界打劫才可怕啊！脸被打得pia、pia的响！

   2.0、敏捷绩效管理概念提出的背景

   VUCA时代，传统绩效考核已经不能满足企业管理需求，主要体现在企业战略目标无法精准分解、中层管理能力及对绩效的认知、员工工作实际与目标管理脱节、员工培训及持续改善激励不足、绩效反馈与沟通渠道不畅，绩效文化塑造不足等六个方面！必须突破并变革！而敏捷绩效管理体系能以OKR为根基，彻底解决这些问题。

图一：北森发布的企业绩效管理面临的主要挑战（源自网络）

图二：北森发布的敏捷绩效管理流程图（源自网络）

   是不是特别眼熟？

   MD， OKR升级版本？是不是升级版还两说，换汤不换药是必须可以确认的！

   3.0、确保敏捷绩效管理推行成功的的首要前提

   3.1、高层宣贯。确保内部价值认知并达成共识；

   3.2、建立内部的统一语言。HR组织培训以确保所有人对工具、方法认知同步；

   3.3、管理者必须掌握发展计划、目标分解、绩效反馈、沟通辅导、教练等必备技巧。

   MD，有了这些前提，传统绩效管理推行也一样能顺风顺水啊！

   4.0、敏捷绩效管理体系推行强调的关键要素

   4.1、与业绩达成、绩效考核剥离，更关注员工的能力提升与持续发展；

   4.2、建立资讯化、平台化的反馈系统，确保及时反馈、及时沟通；

   4.3、推行OKR式的目标管理是敏捷绩效管理的基础；

   4.4、强调上司对下属的言传身教，帮助下属及时改善并持续发展。

   MD，原来狐狸尾巴在这里!以目标达成为线索，没有平台支撑和干部全力以赴，敏捷绩效管理是不可能推行成功的。这个还用你说吗？

图三：北森绩效管理成熟度模型（源自网络）

   5.0、北森标榜的敏捷绩效管理体系与传统绩效管理的差异解读

   5.1、工作环境

   原文：传统绩效管理方式更合适过去大批量员工在稳定环境下需要划分等级的工作环境，而敏捷绩效管理更合适今天需要合作的工作环境。

   解读：离开互联网噱头，传统制造业就不要合作吗？

   5.2、考核反馈

   原文：传统绩效管理偶尔定期认可员工的优势与指出弱点，而敏捷绩效管理更侧重持续评估与提前规划，所以是从固定的考核频率到日常的检查反馈的转变。

   解读：调整绩效考核检查、反馈、评价、运用周期不就完了吗？

   5.3、数据来源

   原文：敏捷绩效管理强调员工得到全体团队成员的认可，从而激励员工一直努力表现，而传统绩效管理更多是直线经理与领导层的认可。

   解读：改变评价维度和数据来源不就搞定了？

   5.4、目标设定

   原文：敏捷绩效管理是一种前瞻性工作方式，重点不在绩效考核，而在提升员工能力与技巧，所以发展型目标在工作目标中占重要地位。传统目标设定一年一次过于僵化，而敏捷目标设定更灵活与适应市场。

   解读：没有承诺目标的改善就是耍流氓！何况，传统绩效考核的目标及指标设定必须是一年一次吗？显然是牵强附会！

   5.5、绩效反馈

原文：敏捷绩效管理希望通过持续反馈提高员工绩效，负面反馈有时候也是需要的，不过私下进行。传统绩效对反馈不够重视，也缺乏反馈。

   解读：传统绩效考核之面谈是干啥的？部门的早会、周会、月会是干啥的？反馈沟通发自于心，而绝非于形！换了一个说法就可以彻底执行了？做梦！

   5.6、学习方式

   原文：敏捷绩效管理提倡的学习方式更多是线上学习、辅导与教练，这些学习的方式成本更低，对比一定要在教室里进行的传统培训课程，效率更高，效果也更好，也更容易让员工学到新技能。

   解读：你是怀疑现在的职场人买不起智能手机吗？如果是，我赞助！

   5.7、评价权限

   原文：敏捷绩效管理收集绩效反馈的范围更广，它会对很多人提出很多问题来收集对某一位员工的反馈。比如360度评估。这比经理一个人的反馈更丰富与真实，因为经理的反馈有时候也是有局限性的。

   解读：还360度评估，知道网络投票不？北森兄弟，你也快落伍了！

   二、后做总结

   我非常欣赏的两段话，分享给大家。

   1、绩效管理作为促进企业战略目标达成，助力员企共赢的重要管理手段，近年来变革的呼声越来越高。在企业进行敏捷化绩效变革时，需要的不再是千篇一律“一招鲜”式的管理工具，而是要结合自身特点及变革目标，真正解决痛点，促进业绩达成的综合解决方案。绩效变革不是切换一种考核模式的高速短跑，更可能是一场逐步迭代、小步试错的马拉松。

   2、新的敏捷绩效管理模式，背后实质还是要聚焦业务痛点，聚焦持续绩效改进，要实现战略目标对齐、透明、聚焦，注重过程中的实时沟通与反馈，帮助员工成长、激发员工潜能，最终实现员工成功、企业成功的真正一体共赢。

   最后，分享三句自己的管理心得：

   1、管理无他，适合的就是最好的！

   2、管理固然重要，但过度管理猛于虎！

   3、管理提升没有捷径，只有积累和沉淀！

好了，今天的分享就到这里，欢迎大家在评论区留言交流。

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