【职场指路】担任经理职务却只有主管待遇，应如何规划自身发展？

价值系列之——HR价值要与其承担责任挂钩

——要有待遇当看你所负的责任

价值系列上一次分享的是《HR如何提升职位来增加价值》，我认为HR要增加自己的价值，除了让自己能力不断的提升外，还需要在职场往更高的职位奋斗。在同企业里，都是职务高的待遇高于职务低的。

但却同样有职位低，甚至是没有职务的高于职位高的现象存在。这是为什么呢？

这其实就是其承担的责任（或贡献）高于职位高的人。在这里的按劳分配，就是指的劳动成果了。

因此，想要有符合自身职位的薪酬，既看自身能力，还看所负责任。

而针对话题中的经理职位主管待遇，可能是由于三种情况：

一是有职位，但能力、承责与职位不匹配。——个人原因，贡献不大

二是有职位，有能力，承责与职位不匹配。——领导原因，不想分权。

三是有职位，有能力，承责与职位也匹配。——体系原因，无调薪机制。

这三种情况，其实都在于个人自己能力的更大发挥，是否自动承担更大的责任。

一、能力与责任，才是获得高薪的基础。

1、有能力者，不做贡献，不负责任，自然不可能给你高薪。

对于有能力的人，企业不能象大江湖，对人才不能打压，要给予支持。因此，这样的高能者需要有适合的职位，承担相应的责任。才会做出更大的贡献。

当然也会有个别没有职位，却负大责，起大用，得高薪的。这样的人才需要伯乐眼，与英雄胆，才能在其没有职位承担时也能赋予更大的责任。

当然有人说，人家走的专业通道不也没有职位吗？人家那是走的职称之路。其实与行政通道的职位之路也是相似。

就如我们熟悉的水浒禁军教头林冲，你有能力，如果只是让你放哨守门，你能有什么？

2、能力不足，给你责任，承担不起，依然不可能给你高薪。

即，你虽然走上了高一层的领导岗位，但你一直就那么点贡献，没有突破，自然还是只有那些待遇。企业给你高职位，要的是你能承担更多的责任，希望的是你能做出更大的贡献。

如果你已经江郎才尽，就是给你安个总经理名称，那也只能是你专员的待遇，顶多给你加点年功工资。

而这在我们纸上谈兵的赵括身上就能体现。平时夸夸其谈，真的带兵打仗，却是纸老虎。这样的人，就是给他帅印，他也掌控不了。

所以，无能者就是有职位给他责任，他也担不了。自然不可能有啥高薪。

二、在职场尚须要做好上下级关系，有机会做贡献才能有前途。

很多时候，我们都知道要跟对一个领导，才能学到更多的知识和技能。而真正好的领导还会给予下属更多的实践机会。

而工作中的实践，却是个人能力得以最大化开发和成长的唯一基石。但工作实践需要不住的拓宽，掘深，才能让个人能力得以不断成长。所承载的责任也能得以更好的完成。

但在现实中，“教会徒弟，饿死师傅”的观念却依然存在。很多领导，并不想自己的下属成长过快，怕下属抢了自己的工作。因此，有的领导就算知道自己的下属能将很多工作都能完成得很好。但并不愿将这些工作分配给他。

就如话题中的HRM，现在是经理了，却还是只做作执行的事务型工作。是否是上面的HRD没有将工作分配给他呢？我们不知道。

但或许就存在这种可能。

因此，在职场中，我们一定要注意搞好上下级关系。特别是领导关系。

一是密切配合，要服从安排。

历代皇帝都喜欢听话的内臣，却不喜欢找茬的铁汉。但这并不是要你阿谀奉承，要的是你能看懂形势。

二是要学会让功，让领导站在前面。

要明白你的成绩都是在领导的带领下做出来的。就算是你独立完成，那里面也一份你直接领导的功劳。所以不要忘了在汇报工作成绩的时候，要将领导的名字随时提起。

三是要学会推人，让领导高升挪位。

在工作中对领导一定要有仔细深入的能力了解。对他的长短处都要做到心里有数。在有机会的时候，向更大的领导不小心的提出你的领导很适合，而且也本就适合。

这样位置就空出来了。

只有你一心为领导，领导才会放心将工作交给你，你才会有更多的机会承担更大的责任，当然你就能学得更多。收获更多了。

三、要凸显能力，构建企业人力资源管理体系。

作为初创就进入的企业，风雨中走过五年，无论是企业人员，还是企业的管理体系，应该都有一个较为全面的了解。但如果在此多年时间，作为HR却无一套人资的管理框架，只能说，企业真的还是“初创期”的没有体系的游击队。（因为如果有了，那么自然会有匹配的职位与薪酬的管理体系，不至于会当经理了，还是以前的待遇）。

1、初创企业领导重心不在内部建设——聘人来管

很多初创企业却由于老板的管理重心更多的在业绩，而不在内部的激励与强化。而伴随社会发展，企业的运营，很多麻烦都在等着他们。因此，他们需要聘请更多的人来帮他们解决后顾之忧。

因此，有人后，他们就会更忽视了企业的内部管理。因为他们觉得有人管了。

2、HR要担起责，要构建匹配企业的人资管理体系。

作为一个HR，也许在初创企业里就只有自己一个人。但这并不是不能构建企业人力资源管理体系的理由。

人多人少，框架一定要有。只是体系的精细度、幅度是否需要构建那么宽。而在其中，薪酬管理，其实是一项基础的管理体系。

如果有，那自然就会随着职位的升迁，会有薪酬待遇的调升。

而如果没有这样的体系，就会存在以下问题：

1、有岗无实。

现实的工作中，企业与人一样，并不是每个企业对职位或岗位的定义都是一样的。可能是岗位名称相同，但实际工作内容不一样；可能名称不一，但所肩负的责任可能一样。这样的经理，可称为伪经理。

2、因人设岗

每个初创企业都会根据自己的组织目标，企业现有人力资源的能力状况，进行组织架构的基本安排。而围绕业务目标所需要开展的各项业务，往往也会因人而异。即，大多是因人设岗，看人安排工作。

3、随意调职。

很多时候，那些小型的个体企业，皮包公司合伙人，都会被称之为某总，某副总。这是在外面进行交际公关，所需要的形象树立。这无可厚非，职位由自己企业自行安置。

而在企业内部管理，老板却也会基于与社会同调的原因，基于在企业工作时间长短的原因。会不论工作如何，人员多寡，处于一种激励，奖励的心理，都会将更久的员工、有贡献的员工的职务往高了安。但事实上其工作内容并没有发生大的变动。相应的，在其心里，待遇自然不会有大的变动。

因此，要想让企业有匹配的人员晋升与薪酬等匹配的管理体系，作为HR如何构建一个具有能力价值、岗位价值评估的考核体系，那是责任。也就不用担心岗位与薪酬不匹配的事情了。

而在设计员工薪酬待遇的调整时，参考的决定性因素并不是职位名称，而看的是该岗位承担的什么责任，你实现了什么成果。

而对于个人最后的待遇是否匹配，则要看你做出的成绩价值，是否匹配你所享受的待遇。我在《摆成绩说自己，要想涨薪就用价值来换》中有过分享。不再多说。

小结：

要想自己的职业发展与收入匹配，看的既是能力，也看承担的责任，最重要的看是否提供匹配能力、责任所做出的贡献。

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看到题主抛出的这个话题，可能有不少HR同仁都会露出“苦大仇深”的表情，并感同身受道：“哎呀，这不就是在说我自己吗？我也是拿着主管的工资，干着经理的活，拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心，付出与收入不成正比，这种状况什么时候是个头？”。

“身为经理却只有主管的待遇”，这种情况可能确实存在。但是，我要说的是：不管怎么样，我们都要清醒地对自己进行重新审视，到底是因为公司对该岗位重视程度不够，没有进行准确定位？还是我们自身能力不行？或者说还有其他原因？通过反思，我们才能找到问题的症结点，并做好下一步的职业发展规划。

每个人出来工作是为了什么？我想不必多说，大家都知道“马斯洛需求层次理论”，除了安全保障外我们每个人首要解决的最基础保障就是-挣钱，有了钱我们才能养家糊口，并一步步实现自己的理想，而企业给的工资无疑是我们最为关注的，它也是我们价值或能力的最直接体现。那么，影响HR工资收入的因素有哪些呢？在这里，我们可以探讨交流，具体我总结如下：

一、企业发展阶段对我们HR待遇的影响。

企业是在初创期、发展期、成熟期，还是衰退期？应该说，每个阶段其待遇也有所不同，往往呈现波谷、波峰的循环状态。

一般情况下，初创期企业还在求存活，其业务市场占比率小，可控资源有限，这种情况往往首先进行人力成本的控制，尤其是轻资产型企业或劳动密集型企业。当企业的业务逐渐稳定且呈现良好的增长趋势时，这时收益相对较高，企业往往会选择扩大规模，并对薪资进行调整，通过此吸引优秀人才加盟。当企业进入成熟期后，业务稳定且顺畅运转，此时薪酬福利体系也已健全，因收益相对较好，自然工资就会得到提升。当企业进入衰退期后，因某些原因造成业务萎缩或者组织机构膨胀效率低，此时想要提升工资自然就难了。

不幸的是，题主刚好处在企业的初创期，它不给你调薪可以有一万个理由（要想突破调薪障碍？除非你有非调不可的理由，如对企业经营做出重大贡献的）。所以说，题主如果是拿自己的待遇与成长期、成熟期的HR岗位待遇相比，自然就会存在落差感。

二、企业人力资源管理类型对HR待遇的影响。

我们知道，企业人力资源管理从初级阶段发展到高级阶段可分为四种类型，具体如下：

一）事务型。什么是事务型呢？其实就是救火型、被动型，也就是说我们人力资源管理还处在初级阶段，我们在企业的认可度低，企业也只期许我们办好应急事件，办理好人事手续和具体事务即可。

二）职能型。这时的HR一般就管管招聘，进行一下培训或者做个工资表，制订一些简单的制度就完了。从操作的表面上看，外人能分清我们HR这帮人是在做人力资源，我们的工作内容能让人分清人力资源管理这个板块而已。

三）运营管控型。此时的HR一般能掌握一些高级工具和手段进行人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理的工作推进，他们可以主动地制定各类规章制度或工作流程，进而达到人力资源管理的目的。应该说，这时的HR对六大模板已经在熟练运用，能够相互培训，甚至通过协调各部门工作控制人力资源工作的进程。

四）战略管控型。这时的HR，熟悉企业业务，并能准确解读企业愿景、战略目标，并配合高层对指标进行分解落实，可从企业发展、公司整体运营出发，与其他部门和模块进行密切配合，通过充分发挥人力资源这一资源优势，做大、做强、做好企业，从而最终实现企业战略目标。

不同类型的人力资源管理，HR在企业的地位和发挥的作用不同，企业Boss、中高层、关键人员、一般员工对人力资源管理的认识程度和接受程度都有很大的区别，因此HR的待遇也会有着较大的差距。

题主谈到自己做的事情也只是执行总经理的命令，由此我们可以判断：该公司的人力资源管理还处于事务型期内（应该说中国大部分中小型企业都还处在这个阶段）。试想，处于事务型的HR负责人，怎么可能比战略管控型人力资源管理官的收入高呢？虽然都是HR负责人，但其能力和作用是有本质区别的。

三、企业所处行业对HR待遇的影响。

应该说，我们都知道企业所处行业对HR待遇有着很大的影响。据调查，服务业HR的收入相对较低，其次是制造业，而有相对较高收入的HR往往集中在金融行业、房地产行业。如果题主所在的行业在餐饮业，而选择了金融业内同级别的HR岗位做对比，无疑让人难以信服。

四、企业任职资格体系对HR待遇的影响。

任职资格体系是在分析岗位设置和任职资格的基础上组合而成的，它主要研究如何有效地进行人岗匹配，并将所有岗位按业务性质横向分为若干族群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等级，并匹配专业级别的任职资格标准。

任职资格体系包含哪些内容呢？主要分为岗位序列、任职资格等级和任职资格标准三个部分，如下图所示：

一）岗位序列：指具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，是我们遵循一定的原则对岗位进行横向划分出的族群、序列。如下图所示：

二）任职资格等级：指在职位序列的横向划分基础上，将职务进行垂直划分，也就是说将职位从低到高进行垂直分布的结果，具体如下图所示：

三）任职资格标准：由基础性资格标准、胜任特征标准、工作行为标准构成。

1、基础性资格标准：它是人力资源显性的基本素质，能够被人清晰地看到，如知识、技能（把事情做好的能力，当需要使用某种技能时，我们会说：我会做），它们是我们可见的表象。

2、胜任特征标准：它是指确保劳动者能顺利完成或达到目标，并能区分出绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质，如社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）、自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）、自身特质（自身特有的典型行为方式）、动机（决定外显行为、自然稳定思想）。

3、工作行为标准：它是我们在划分职位序列和任职资格等级的基础上，将对应职位的工作内容进行明确罗列和标准要求，主要由工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化构成。

好了，该转入正题了。之所以讲这么多任职资格体系的内容，主要是为了说明一个道理：每一个企业都有自己的岗位序列和任职资格等级，不同岗位序列和不同任职资格等级上的岗位，其对应的待遇标准是不一样的。如人力资源经理属于“职能管理群”下属的“人力资源序列”，研发经理属于“研发技术族群”下属的“研究序列”，在以技术领先、品质领先的科技企业里，人力资源经理往往比研发经理的待遇差一个甚至几个层级，一般只有研发主管的待遇水平。如果题主是在这样的企业，拿自己的岗位与研发经理等类别的岗位比较，显然有“不当类比”之嫌。这时，我们唯一能做的就是调整好心态，做好人力资源管理工作。

五、HR自身专业能力对自身待遇的影响。

开篇题主谈到自己从职场小白到行政人事经理，在这个过程中应该说付出了很多（可能经常加班加点，起早贪黑），也成长了许多，得到了公司领导的认可。但其表述的“只是执行总经理的命令，自己并未真正具备经理的能力”又揭示出自己并没有独挡一面，在专业技能上、管理技能上都还有较多的欠缺。

其实不仅仅是题主有这样的困惑和瓶颈，很多中小型企业的HR都面临着这点。尤其是初创期，HR部门往往只有一两人或两三人（团队成员少的部门经理没法与大部门经理的待遇相比较，因为大部门的管理难度和专业难度相对来说更大，这里也再次证明职族、职群不一，其对应的待遇就会有较大差异），他们包干了企业的行政事务和人力资源工作，可能什么都会做（我们常说的“万金油”），但如果稍微不努力或没有合适的HR老师指导，在专业深度上就难以支撑我们HR向Boss要高薪待遇，最终也就遇到了题主所说的“干着经理的活，拿着主管的待遇”。

谈到这，可能很多HR看到外来HR咨询老师在Boss们面前很牛、很受欢迎，心里也嘀咕着：“外来的和尚好念经”。其实客观公正地来说，外来HR咨询老师的专业技能大多数情况都是让人信服的，这一点我们HR应该向他们靠拢，主动向他们取经。

其实，影响制约HR们待遇的因素还有很多（可采用SWOT分析法，找到自己的喜好，公司发展阶段和行业情况、自己年龄阶段所处的优势和劣势等），结合题主抛出的话题，我就进行如上五个方面的分析，可能还存在较多盲点，大家可以相互交流，共同进步。

现在，我们把背景原因分析出来了，那么我们如何解决以上的问题点或者说如何规划自己的职业之路呢？可从以下几个角度进行突破：

一、进行自我反思，给予自己准确定位。

“干着经理的活，拿着主管的工资”。说这句话时，HR不宜与同类型而发展处于不同阶段的企业同级别岗位做对比，也不宜与不同人力资源管理类型的企业同级别岗位做对比，更不宜与企业内不同职群的同级别岗位做对比。HR是企业内最了解所有员工薪酬福利的人，从这个层面来说，我们需要客观、公正地看待问题，这样我们才有良好的职业心态，才能利于人力资源工作的开展。

二、主动寻找突破口，用业绩证明自己。

如果我们干着经理的活，拿着主管的工资。这时HR要反思我们是否达到Boss的工作要求？如我们是否充当好了Boss的人力资源参谋官？我们是否独立制定了公司中长期人才战略？公司人力资源管理制度和流程是否健全，是否组织实施？有没有组织、协调、引导、监督制度和流程的落实？有没有每年根据企业的业务策略进行人力成本的管控？每年有没有主动组织企业内组织架构的调整？有没有进行高管人员的整合和调配？是否制定薪资福利管理办法？是否组织实施了公司绩效管理体系和培训体系？通过诸如此类的反思，找到工作的突破口，没有完成的工作，我们就按这个思路去进行完善（如没有任职资格体系，我们就组织完成它，并具体去落实执行），有了管理业绩，我们就有了向Boss要求调薪的资格。这时，说不定不用你开口，Boss已经主动给你调薪呢！

三、提升自身情商，多与您的Boss交流。

在咱们中国企业内生存，除了专业技能（专业技能为“术”）很重要外，我们还要会为人处世，要懂人情世故，会察言观色，这就是很多人说的“道”。如何提升这方面的能力？一方面可以多看一些心理学、礼仪学方面的课程（如“得到”内的各种心理学课程，微表情书籍，金正昆讲礼仪等），一方面要多与Boss交流（不要怕紧张或者冷场），了解他们心里的诉求，并在他们要求的时间内完成任务，自然我们HR就可提升自己在Boss心中的份量，最终放手让我们去做，而不是事无巨细地交代和检查（注意：Boss交代的任何事情都要有紧迫感，要在规定的时间内及时完成和反馈。如果多次都出现问题，Boss就会怀疑你的能力，最终收回权力）。

四、深入业务部门，寻找瓶颈点突破口。

如果HR发展方向没有空间，这时我们可以尝试往业务方向发展。我们的优势是什么？优势是我们懂人力资源管理。不足之处呢？则是我们可能不懂业务，或者没有深入进行了解。但一旦我们下定决心往业务方向发展，就要静下心来与业务运营人员接触，掌握了业务部门关键岗位的任职资格、SOP操作流程、各类管理制度以及对应的业务技能知识，加上我们掌握的人力资源技能，我们就能较快胜任新的工作。

懂人力资源管理，又懂经营管理，自然就成为企业不可或缺的综合性人才，从职业生涯的整体宽度来说，我们打破了专业人才的限制，跨越到了其他部门，有了成为经营类主管、经理、总监、甚至总经理的机会。转型不成功，我们也不用气馁，假设企业在这个时候设立HRBP职位，我们前期积累的HR专业知识、业务技能知识也会帮助我们有成为HRBP的可能（甚至跳槽中，帮助我们成为其他企业的HRBP）。

五、果断作出抉择，寻找适合就业机会。

正如题主所说，自己在这家初创公司经过5年时间的奋斗从职场小白成长为部门负责人，但“干着经理的活，却拿着主管的工资”，且只是执行总经理的命令，自己并未真正具备经理的能力。如果经过分析，确定在该企业几年内都难有成长的空间，最坏的打算就是勇敢作出辞职决定，寻找下家，在市场检验自己的价值。

尽管在该企业的5年中有收获，但其光阴也一去不复返。在没有成长机会的情况，还继续坚持？其实一切皆枉然。这里举一个实实在在的例子，我有个朋友从专科毕业就一直在某大型物流企业上班，一干就是10年，在此期间一直在某子公司工作，从小白成长为财务经理，一路走来较为顺畅。但世事难料，2017年该企业为尽快上市，在全国各地疯狂地设立2000多家直营子公司，但因经营不善导致资金链供给不足，最终于2019年宣布破产（32年的知名企业倾塌，导致数万名员工失业）。失业后，这位朋友重新上路找工作，一找就是2个月，其结果均为招聘方嫌她经历太单一，难以胜任财务经理一职，且待遇压缩50%，都没有企业聘用。

为什么会有这样的事情发生？我分析主要有三个方面原因：一是该破产企业采用的是官僚式流程管理，不用考验负责人个人应变能力，长此以往造成其思维固化；二是该朋友从小白成长为财务经理，属于典型的用时间熬出来的（子公司关系不复杂，工作环境较为单纯）；三是该朋友因为工作稳定，没有通过学习提升自己的专业能力。因为以上三点导致了现在较为尴尬的局面。

可见，果断作出抉择，放弃原有企业，开始新的征程可能也是题主最好的选择。当然，在选择企业时也不要把自己完全定位为部门经理，如果应聘企业平台好，哪怕是做主管，甚至是专员也是可以的（成大事者要学会忍辱负重，并在新的岗位展现出自己的亮点，自然就会吸引懂你的人来“围观”）。

六、提升技能水平，定向专业发展道路。

人力资源管理按传统方法可分为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理，共六大板块。作为HR经理，我们需要掌握这些起码的专业知识，才能为企业做好人力资源管理。

那么如何获取这些知识呢？我认为可从以下几个途径获取：

一）购买人力资源管理类的书籍进行系统学习。首先，我建议购买人力资源管理师职业资格认证书籍（我是过来人，我买过很多关于人力资源管理的各种书籍，但唯独这套书籍对我的帮助最大），先由简入难，从三级学起，再至二级、一级，学习的同时还可报考人力资源管理师职业资格考试，给自己施加压力，因为往往为考证而学习，效果更好。通过这样的方式，我们就会提升人力资源管理的系统思维层次。其次，购买市面上最新的实战类人力资源管理书籍进行学习，如彭剑锋的《HR+三支柱》，新海的《HRBP是这样炼成的》系列丛书等，这样结合前面所说的人力资源管理师书籍和现在的实战类书籍，融合进自己的工作经验和工作平台内，就会有意想不到的收获。再次，购买其他类管理书籍，如亨利·明茨伯格的《卓有成效的组织》、《管理工作的本质》，陈春花的《管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念》、《经营的本质》等。通过这样的全面系统学习，不进步都难。

有人说：“这样安排我们时间不够用，因为我们还有工作、家庭要兼顾”。谈到这里让我想到一句话：“时间就如同海绵里的水，只要愿意挤，总还是有的”，因此我们要做好时间规划，养成自律的习惯。其实只要确定了自己的目标，下定了决心，再难的事也不再是难事，要想有收获，哪有不付出的道理。

二）在网上购买人力资源管理的录播/直播课程。谈到这点，分享我购买课程的经验：不管是什么课程，尽量不去官网购买，可在淘宝、天猫上搜索自己想要的课程，因为官网下单一般都比他们的淘宝、天猫店铺贵。另外购买课程时，尽量选择项目类人力资源实战课程，这样能让你更快速地吸收和运用。

三）线下参加培训机构的体系构建类实战课程。课堂上，可直接请教老师关于人力资源管理方面的疑虑，也可与同学进行学习和工作的分享，借鉴和吸收别人好的方面来提升自己。

四）参加人力资源咨询机构项目辅导实操项目。此类机构的咨询老师往往都曾在各大企业就职，并辅导过多家企业，他们有着丰富的理论知识和实操经验，并可为我们分享各种各样的经典实施案例，在这样的情况，我们提升也是最快的。所以，如果有机会，就一定要多接触这类咨询老师，多向他们虚心请教。

有了以上这样的学习规划思路和最终地努力进取，HR的职业生涯之路都不会再是梦，而可以变为现实。在企业内，只要有对应岗位，我们就能从HRM成长为HRD、CHO，甚至CEO。如果不愿意在企业HR部门任职，我们可往猎头方向发展，为企业寻找良马。再或者往咨询顾问方向发展，除前面要求的条件外，我们还需提升自己的学历，至少是硕士学历及以上，同时还要发表自己的专著或者有出版物。

机会是留给谁的？是留给有准备的人的。应该说HR的职业发展之路是很宽阔的，只要给自己做了准确定位，给自己做了适合的职业发展规划，给自己制定了学习规划，并坚定执着地朝着这个方向一步步去拼搏奋斗，我想我们HR的未来将是不可限量的，一切皆有可能......

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不久前和一位老朋友水姐姐（三茅id矿泉水有点甜）瞎聊，水姐姐是我一开始写专栏的读者，一不留神就成了朋友。当时还是百人的小群，没有她的鼓励以及写推荐评语，我是不敢出书的，我就跟今天提出问题的朋友一样，顶着HRD的头衔，我不知道自己厉不厉害，是不是名副实归。

我知道自己算厉害的时候，是把自己放到更广阔的平台以后，虽然仍然是芸芸众生一员，但我能带领团队，我能解决问题，我遇事不怕。

水姐姐说，待她这一年见过世面，才知道所谓牛人也没有很可怕，无非逻辑比我们清晰，说话滔滔不绝，真的做事，还是我们这些一步步做出来的人能落地，我无比赞同。

心理学上有个原理，叫啥名字我忘记了，请知道的评论留言告诉我，感谢不尽。大意是，有些人即使取得了很好的成就，比如学业比如工作，但仍然觉得那只是自己运气好，永远不相信是自己能力让自己名副实归。造成这种情况的原因，是这些人没有花大力气攻克某个难题的经历，于是不相信自己有实力，更愿意相信一切只是侥幸。

所以我在讲职业规划课的开场总让大家写让自己觉得舒服的某一瞬间发生过什么事，然后再从这些事中找到自己用了何种能力解决了何种问题，这道题看似超级简单，我把它叫《你的30件事》，在我的书里也介绍过，看似简单的题，做起来通常要花1-2小时，甚至需要一整个细雨蒙蒙的下午，或者一整个春风沉醉的夜晚。建议题主也写出自己的30事，会自信很多，也会找到自己与众不同的差异化。

找到自己擅长什么之后，就对标市场，搜比你现在好的公司的招聘要求，对应招聘要求评估自己是不是有实力，此处省略5000字，看图一目了然。

能力提升的过程中，可同步规划自己的发展，我喜欢用杂家和专家来区分HR，杂家通常存在于中小企业，专家通常存在于中大型企业，中小企业的HR之后的发展既可以走杂家路线，也可以走专家路线，还可以走斜杠路线。如果你觉得自己更擅长处理紧急事件，更擅长协调人际关系，绝大多数人资流程都涉猎过，谈不上特别喜欢的模板，可以走杂家路线。那么，就加强杂家需要的能力，即上述提到的处理紧急事件之类的。如果你特别喜欢某模块，比如算账算的开心极了，培训培得心花怒放，特别喜欢解决问题，就可以选择专家路线，专营某模块或做咨询师（学历要还可以）。

走专家路线需要在这个版块有精深的经历，在中小企业其实很难有机会精深，建议先转到大一点的企业从某模块专员做起，再一步步转型。斜杠则是利用你不论杂家还是专家的特长嫁接个人兴趣爱好，综合发展。杂家和专家都可以做中小企业管理小顾问、小兼职猎头，小小培训师。

总之，职业不是规划来的，是随能力提升而来的。职业规划中，最重要的其实不是如何规划的套路，而是挖掘自身潜力，有能力，怎么发展都好发展。

类似一个小朋友（就是乾元啦）焦虑得不行：77妈，虽然你帮我推荐了编辑，但我不知道我出书是为了什么，我自觉能力不够，也不知道之后能换什么工作。我回复：先做你能做的，做了，就多开了一扇窗，外界信息自然会多，信息一多，机会就多，选择就多，用鸡汤一点的话：做好自己，一切随之而来。

具体到题主，77妈（姐）觉得你本来就很美，能一路提升一定有你天赋异禀的地方，随公司发展是挺好的选择，期间打开视野，去见世面，见多则识广，识广中不忘找机会实际操作、行动。如果你觉得在公司实际操作有环境限制，大可以模拟操作，甚至触类旁通，比如部门的管理和你管理家庭其实差不多，公司的管理和你管理一个微信学习群也差不多，只要有人，你就可以实施人力资源管理，你看，到处都是人，机会处处在！

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守心志：做精主业

文/龚俊峰

在“人力资源杂志”中有这样一个故事：有一个做食品包装的小老板，十年前被劝转行做互联网，他给自己写了一副对联，上联是“文火熬喜怒哀乐”，下联是“慢炖品五味杂陈”，横批是“守心志暖”。结果回头一看，互联网企业大多沦为传统企业，贫富差距悬殊，而他则成为行业的领军者。

这里的守心志便是做精主业，前段时间在某短视频平台看到一个非常正能量的视频：主持人对一名军人说，对我们来说，感觉战争离我们真的很远……军人回复说，正是因为祖国有一只强大的军队存在，所以才能保证我们的人民远离战争。对军队来说，只有两种状态，打仗和准备打仗，无仗可打时，更高精深于打赢的本事。同理，作为HR在平时也要有这样的认知和行动，提升自己在公司的价值。

l 建立法制环境

人力资源应该协助总经理打造一个法制的环境。在人力资源管理工作中，员工最关心的其实是自己的薪酬和晋升。很多时候，不是总经理不愿意加薪，而是可能缺乏一套加薪的机制：为什么要给他加薪？应该加多少？给他加薪后会不会导致新的问题出现？如果没有提供相对公平、客观、透明的加薪机制，那么总经理就无法做出准确的判断，这也是调薪难的一个重要原因。

我们都知道，人力资源管理的各大模块之间是具备一定的关联关系的，但他们之间具体是怎么联系的呢？

下图是关于“绩效管理体系与人力资源管理体系关系图”，来源于《人力资源管理概论》，这也是笔者到目前为止看到最好的一张关系图。

同理，我们还可以根据这张关系图进一步绘制人力资源流程关系图、制定人力资源制度规划，逐步完善公司人力资源管理。

l 塑造专业形象

如果想要建立相对公平、客观、透明加薪机制，那就不可避免的牵扯到绩效管理、薪酬体系搭建、任职资格测评等工作。而这些有恰好是人力资源管理中门槛较高的工作，如果公司的人力资源管理是以常规工作为主，那么其薪酬就一定会处在一个低分位值的水平。

在海式岗位价值评估中将岗位分位“上山型”、“下山型”、“平路型”三种类型，所谓“上山型”是指职务的责任比技能与解决问题的能力重要（一般指管理类员工），所谓“下山型”是指职务的责任不及技能与解决问题能力重要（一般指技术类员工），而“平路型”是指技能和解决问题的能力与责任并重。

试想，如果我们虽然是作为人力资源部门经理，但是凡事亲力亲为，缺乏整体的部门规划，那么这个岗位应该是可以纳入“平路型”岗位吧，其价值自然会打折扣。

当然，并不是在每一个公司都需要进行全方位的人力资源体系搭建，但是作为人力资源从业者的我们却不得不具备相应的专业知识，正如本文提到的食品包装公司一样，在平时修炼内功，待时机一到，结果自然不会太差。

l 提升工作效率

人力资源部、财务部和销售部都需要和数据打交道，并不是每一个公司都可以从信息化系统中导出数据，大多数中小企业仍然是采用EXCEL表格进行数据统计和汇报。而用EXCEL汇报工作最重要的三个方式是准确、效率和呈现形式。

所谓准确，顾名思义就是要求数据的准确性，同一个部门的数据口径应该是一致的，不能每次提供的数据都不一样。所谓效率是指公式的运用，excel的功能十分强大，如果只懂得基本的加减乘除，那工作中一定是事倍功半。

其实，人力资源的很多数据是可以通过简单的公式设定数据模型，例如在表格中导入考勤数据就可以1秒计算薪酬。所谓呈现方式就是相对高阶一些的应用了，俗话说“文不如列，列不如表、表不如图”，呈现方式就是要求我们具备从大量数据中提炼关键点，以图表的形式呈现结果的能力。

l 推动事情发展

不管做什么工作，必不可少的能力都应该包括“推动事情发展的能力”，这项能力除了可以理解成执行力之外，还包含对对事情的掌控能力。

再好的方案，如果无人执行，也只是纸上的文字；再好的方案，如果没有合适的人执行，结果只会大打折扣；再好的方案，如果没有合适的人进行全局把控，结果也必将失控。

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  最近很流行用动物来代表职场的形态，比如白兔指的是亲和、老好人，协调性不错，但是有点混日子低绩效的员工，再比如狼指的就是明确的绩效导向，野性拼搏的员工。但还有一种典型的动物形象，就是驴子或者老黄牛。他们勤勤恳恳，日复一日，对于工作的态度无可挑剔，但是缺少了一些职业上面的看法和规划。说的难听一点，就是埋头在做事，并没有抬头去看天。

  参加过高考的同学都知道，每个高中有着自己的"地位"，是通过全校历史的高考成绩在整个高考大军中的占比算出来的。有一些优秀的高中，比如XX一中，XX师范高中，基本上人均985甚至更高，其他的高中，也在潜在的排名中有自己的地位。如果在top的高中，那么恭喜你，只要不是吊车尾，在这么激烈的竞争中坚持下来的话，高考肯定不会差到哪里去（世人的眼光，自己不一定这么想）。但如果一开始就在中不溜的高中，除非做到拔尖，不然妥妥的会被淘汰在高考的残酷筛选中。中不溜高中的尖子生，除了跟自己比，也会朝着更好的高中去看齐，甚至已经造好了"愿景"：我想要进入XX大学！

  职场也是的，除了没有明确的高考分数线和录取的标准，其他与高考没有太大的差别。在一家初创的公司做HR，意味着体系相对不那么健全，但是会有更多的创造性的发挥，更多的时候，是在解决具体的问题。个人经历下来，感觉就是做多想少，想的少，不是指具体事情想的少，是自己的规划和愿景想的少。就像一个好学生，每天都在认真做作业，但没有想过自己想去哪里。甚至不客气的说，一位学生，如果知道不知道自己要什么还情有可原，但是一个成年人，应该清楚的知道自己要什么和不要什么。

  结合案例来分析如何看天（明确自我价值）

  1、先总结（小声的说：尝试一下写写简历），工作5年，应该有很多故事可以说。如果平时总结的少，那么先把大的时间线理清楚，然后在大事项上面和关键职能上面筛选亮点和有意义的事情（项目为主，辅以日常），最后再从中挑选做出优秀业绩的事项；

  2、分析自己的能力，根据之前的总结、自身的判断和别人的评价，如果希望更加客观，可以加上一些测评的工具，把自己的能力有个合理的量化。HR也有明确的职场胜任力，客观的看自己能拿到的分数；

  3、这样手头就有一个自我的客观评价和履历情况了，先把自己放到内部环境中进行分析，在这家公司表现的怎样，比起其他的HR是否足够优秀，还有没有什么补足？如果横向对标相同岗级的同事，是否具有职场竞争力，通过这些问题，评估自己在当下公司中的竞争力，因为是创业公司且一直在升职，这一步评估应该自我估计较高；

  4、（重要）跟外部市场环境做对比，有很多方法，如果婉转一点的话，就去找标杆公司的JD和用人标准的分享，看看自己是否能够达到。还有个更加切实有效的方法，就是直接找行业内的HR做沟通，尽量找平台高于自身的HR，看看沟通工作是否有障碍，如果没有，那么恭喜你，你大概率同样胜任他的工作，最后一步，就是去试试看投简历，如果过筛了且面试通过，那主动权就完全在你自身了。

  5、当有能力和价值了之后，再思考的是要什么。如果你能明确自己在市场中远不是这个价格，可以直接找领导沟通，劳动创造价值，没有什么不好意思的。但最好在沟通中了解为什么定薪会出现这样的情况。如果是这家公司确实因为一些客观原因不能提供匹配的薪酬，那么就需要综合衡量评估了。这是一家提携培养并看重个人能力的公司，这个薪酬距离真实价值有多少的距离，这家公司的业务前景是否乐观，毕竟一开始就选择创业公司，可能也有情怀的成分在。

  不要光低头做事，创业公司大概率不会客观衡量你的产出与价值，得靠自己去衡量；

  也要抬头看天，明确自己真实的价值，并且有自己的愿景；

  去留未必，看自己的判断评估，不要因为短期的底薪就放弃未来的大前景，也不要因为看不见的大饼就放弃当下的一篇树林。

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一、现状分析：

如果我是今天案例中的主人翁，我会暂进选择继续留在公司工作，然后给自己订一个能实现的职业目标，比如花一年的时间系统学习HR专业知识和企业管理知识。当自己专业知识和业务能力达到一定水平的时候，可以选择换一份工作来提高自己的收入。有不少的优秀人才都是通过跳槽跳来提高自己的薪酬，但前提是要有实力。主人翁从毕业后，在五年时间从职场小白突破到部门经理，从职位的突破上已经是很不错的成就了，这说明成长的速度还是非常快的。这么优秀的成就当然离不开平时积极的工作态度和默默的付出，也证明了公司领导很器重人才。至于为什么岗位已是经理，而待遇却没有达到经理的水平，这要从几个方面分析：

通常情况下，企业内部晋升的人员工资相对比外面空降来的要低一些，这是普遍现象。毕竟被晋升人员受公司栽培，公司有投入人才培养的成本，再加之在晋升之前的岗位薪酬水平就不高，晋升后很难大幅度的调薪，比如晋升前是主管工资为6K，晋升经理后根据岗位薪酬范围就有10K，但是晋升人员很难从6K上涨至10K，通常是上调至8K左右。

其次，被晋升人员的工作能力还未真正达到部门经理的水平，虽然公司给予经理岗位的头衔，是先让你的有一个可以发挥的平台和环境，这是公司的栽培人员的一种方式，当你真正可以胜任一个部门经理的水平时，领导自然会将薪酬提升至合理水平。

再次，就是领导们要平衡内部同级别的其他人才，你在短短五年时间从毕业小白菜登上部门经理岗位，在企业内部多少会有些同事会嫉妒，为了不影响大家的工作积极性，同时也能让你有一个可以与其他部门经理平等沟通协作的环境方便开展工作，也算是平衡大家的心情。

最后，楼主入职该公司时为初创型企业，加入后与公司共同成长，所以从HR小白一直到了HR经理岗位，在这个工作过程中都处于执行的角色，并未起真正统筹HR部门的工作，因为领导有心栽培，所以薪资未能随着岗位的晋升而上调至本岗位的合理水平。

人在职场一是为了赚钱，二是个人成长。人活着短短几十年光阴，赚钱与成长固然重要，个人理念是开心地赚钱，踏踏实实的生活，这比什么都重要。当一个人在职场生活中很压抑，需自我调节心情，否则压抑的时间久了心态就会受影响，变得消极、斤斤计较、爱抱怨等，这不是一个年轻职场人士该有的状态。在一个单位工作既能让自己赚钱，又能让自己成长当然是最好。作为职场人士的我们，要理性看待付出与收入不一定能成正比，有时候要在二者之间取舍，选择一个让自己平衡的点，若是超越了自己的底线，个人建议可以留意外面的工作机会。

二、突破当前工作，做个真正的经理

作为一个部门的经理，在工作中不仅是要执行公司领导指派的任务，还要担负起部门发展的任务。执行是职场的天职，中层是执行的角色，对于中小企业中的HR经理岗位都是部门的一把手，他需要向公司决策层提供人力资源发展建议和保障，需要对部门工作进行规划、对公司人力资源管理进行规划，人力资源六大模块平时不要只顾埋头做事，适当的时候要回头看看走过的路，学会总结，学会挖掘工作技巧，定期与上级报告工作结果和提出自己对部门未来工作的规划。

规划工作与总结都是自我提升非常好的途径。一般情况下，在向领导做工作汇报时，领导都会予以点评，目的就是将不足之处提出加以改善。习惯性进行工作规划与工作总结，经过一个时间周期的坚持，可以提升自我分析与反映个人能力。

三、部门经理和主管的区别：

1、一个优秀的主管只要能按时按质完成上级经理交代的工作任务，能独挡一面，服从等即可。主管是一个执行者，对于执行以外的要求没有太高的要求，所以只要在工作肯做、能做、愿做，都是上级领导的好帮手。

2、一个优秀的经理是部门的领导者，所管辖的部门是否有成绩，就要看这位部门经理的管理水平如何。所以部门经理不但要独挡一面，在思维上还要一定的高度和宽度。一个是出色的经理是老板的战略合作伙伴，也是企业在人力资源上的军师和执行者，所以经理需要有老板的大局观、有博大的胸怀、有业务专业知识、优秀的沟通协调能力、分析和判断能力、有培养下属的能力、能组建自己的团队、能掌控全局的能力、执行力、还要能与相关方（客户、上级、下属、同事等）处理好关系等等。

最后，本周我将会在问答区与大家一对一答疑解惑，欢迎各位小伙伴前来提问哦~

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几年前，我从一线城市准备往家里二线城市撤退时，提前咨询父老乡亲们家乡的福利待遇。关于人力资源负责人的岗位，大家给的薪资反馈差距很大。有的说给几千就算高的了，有的说过万so easy。咨询了好多人，得到的答案截然不同，搞得我一头雾水，而这些在回来的一个又一个面试还有同行的吐槽中得到了印证。

归类一：挂着人力总监的岗，干着专员的活。

有些公司，招聘网站上挂的信息高大上，不论是工作内容还是薪酬福利，都让人想去进一步了解。结果现场面试一聊，人力资源部就一个行政前台，你来之后主要的工作就是大批量招人，给的待遇还是底薪+招人提成，想要高薪也不难，拉的人头多提成就多了。至于头衔嘛，给你副总岗位都可以。

归类二：操着卖白粉的心，赚着卖白菜的钱。

这一类是目前很多同行困惑的地方，HR怎么才能拿高工资？在员工的眼里，HR是老板的心腹，帮老板处理各种事务，工资待遇肯定不错。但实际呢，每次HR做工资的时候，都巴不得想转行做销售，毕竟，工资表里那些上万甚至几万的都是销售市场人员。

归类三：说是人力资源岗位，其实行政、品牌、老板助理、财务恨不得都让你一个人干。

公司想要注册一个公众号，发一些文章，这个你们HR来做吧！

财务有一个助理离职了，暂时不招人了，你们HR先顶上吧！

我儿子后天过生日，你们HR帮我定一个饭店吧！。。。。

诸如此类的事情还很多，这些普遍是小企业HR的痛点。

归类四：老板对你的期望是改变公司的现状，然而没有给你改变的权力。

有一类公司，你在和老板面谈的时候，老板急切的把公司的问题点一个个抛出来，希望你入职后都能给解决掉。

比如，怎么让员工以公司为家以工作为重？

怎么样保证老板的想法都能不折不扣的执行下去？

怎么以较小的成本挖来行业的技术大牛？

恩，老板的想法很美好，听上去老板对这个岗位寄予厚望，结果呢？任何一个方案制度到老板那，不是被批实操性不强没通过，就是通过了后老板带头不遵守。

分析及对策：

（1）选工作时要全方位了解。

了解工作的内容、了解老板对人力资源的看法和期望、了解公司的架构和人力资源部的配置、了解后期的晋升发展方向。就像开头说的那四类，选择时一定要慎重。

（2）岗位职责和权限远比头衔重要。

小A一毕业入职了创业公司，一年以后，公司从0起步到20人的规模，小A算是公司元老，老板为了激励小A，把小A的职位由人事行政专员晋升为人力资源经理，负责公司的人事行政工作，并给小A配了1名行政前台。

再过了一年，公司经营不善宣布倒闭，小A重回职场找工作，可总是高不成低不就。面试人力资源经理岗面不上，一问她专业经验，很多不是答不上来，就是没做过，连基本的行为面试法都不知道；她对一般的人力专员等岗位又看不上，好歹我也是做过HRM的人，怎么能再回去做专员呢？

在这里，敲个黑板。头衔是属于锦上添花的东西，但更重要的是你是否能拥有和头衔匹配的工作能力和权责。

（3）想要能力有大突破，你必须从被动的执行者变为主动的推行者。

优秀的HR，在公司里老板会肯定你的专业能力，在人力资源方面，你要做的是给老板提供正确的方向和意见，你充当的是人力资源专家的角色。而并非老板让你去招什么人，老板是不专业的HR一把手，而你只是老板的执行者。当有一天，你的专业能力能撑得起“解决问题”的HR专家角色时，想必老板一定能看得见你的价值。

（4）任何时候，不要忘了学习。

之前我和朋友说笑，HR是一群热爱学习的小伙伴，各种线上课程，线下沙龙，HR书籍，只要你想学，知识获取的渠道很多。我们保持一颗积极学习的心态，从繁多的学习资料海洋中，选择适合自己的知识，搭建学习框架，一点点填充，努力做一个懂业务，懂心理，懂财务，懂战略的HR。

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  对于楼主自身发展的规划，我有以下一些建议：

1、一贬一褒看楼主

  从楼主自身情况的描述，我们不难发现存在以下态度鲜明的两点：

1）贬：待遇或回报。

  小白到经理，薪酬却仅是主管水平，觉得自己做了很多事，没得到相应回报。这些只是楼主话题中提到的抱怨，相信在其内心深处，一定还有许多不满。

  如果只站在楼主角度来看待“职位与待遇”是否对等这个问题，我们也是非常可以理解楼主的，打工嘛，有谁不想拿更高的工资，况且经理职位，拿与之相称的待遇，无可厚非啊，而且做了那么多事，背了那么多锅，没有功劳也有苦劳嘛，看到别人得奖拿红包，怎么老板就不考虑考虑楼主的感受啊。

  我们再换一二个角度来看看：

  其他部门负责人：楼主虽然是经理，但也没有做出几件象样的大事，管理上没有什么创新，只是打着杂，为我们做了一些服务工作，况且有的工作并未做到位，资历不深、贡献也不大，拿主管水平的工资差不多了。

  总经理：楼主执行力可以，也比较服从管理，虽然经验不足，但为了人事工作稳定，还是可以升为经理的，但他独立工作能力不足，或者说没有明确的规划和创新能力，不能更好的拿捏准如何为公司经营决策、各部门工作开展服好务，所以，待遇上暂时只能拿主管的标准。但为了楼主与各部门更好开展工作，还是用“经理的头衔”方便一些。

  其实还有楼主下属、其他同事等角度，对楼主的看法估计也大同小异，还是认为楼主如果拿经理职位的工资有些偏高。

  所以，如果不换位思考，楼主是很难想得通的，更别谈理解或规划好自身的发展了，只有看清自己，自己才能够冷静下来，正确看待目前待遇等各方面情况，从而仔细寻找自身发展的措施。

2）褒：自我剖析

  楼主说“自己只是执行总经理的命令，自己并未真正具备经理的能力”。对于楼主这一点认识，还是比较客观、真实、大胆和勇敢的，这比那些没有怎样的能力非得说有怎样能力要强得多。

  既然有这样的认识，不妨再深入下去，即：具备哪些能力才算是一名合格的经理呢，自己在这些方面的能力还有多大差距。

  继续细细分析下去，不就是自己要努力提升的方面吗？相应的措施、计划就可以出来了。

2、自身规划发展建议

  根据楼主描述自身情况的廖廖数语，对其自身发展规划，建议如下：

1）兴趣爱好到底在哪。

  虽然工作了五年，升为HRM，楼主是不是真的认定了一直在人资道路上走下去？

  会不会因为工资待遇的困扰而有其他想法，或者认为人资工作并不是自己的兴趣所在，总之，是时候确定自己的职业方向了。可以自省、他鉴、询他等方式，让自己更加认清自己。

  如果还是决定在人资路上前进，是HRD为终极目标，还是副总、总经理，还是创业，都是应当有一个清晰的回答。

2）不比较不计较

  楼主自我都认为还不完全具备经理的能力，我想，说不定更大型点公司的人事主管，楼主也可能胜任不了，即使是工资，也可能赶不上腾讯、华为的普通办事员。

  同样的职位、不同的待遇，看你放在什么环境比较，我认为，只有环境相似、职位对等、能力相当，其待遇才有可比性。

  不管到什么环境，心态很重要，人比人，吓死人，只知道别人吃香的喝辣的，不知道别人吃苦受累的样子。

  总之，比较得太多，会气死，计较得太多，会累死。

3）目前差距如何。

  虽然是HRM，拿着主管工资，加之自己也认识到并未真正具备经理的能力。

  那么，经理应当具备哪些能力，自己在这些方面的情况如何，必须要照镜子、找差距。

  可以上网看看那些招聘人资经理岗位的要求和条件是什么，可以与总经理平时的交流沟通中找找答案、可以到平时工作做得不是那么到位那里看看、可以试着去面试几个人资经理岗位。

  差距找到后，就要着手制定改善计划，这些计划，可以是五年十年的目标计划，也应当有一年三年的中期计划，还应当分解成年/半年/月/周甚至日计划，只有短期目标实现了，中长期目标才具有实现的基础，这些计划，制定时，都应当清楚回答5W2H，否则，就很难有可实施性。

4）仔细学老总的命令

  老总为什么会给你那些命令，他是怎么考虑的，这些命令如果落实好了，可以起到什么效果和作用，你为什么考虑不到这些，或者考虑的角度、高度、时间性为什么不同。

  现在就开始向老总学习，试着思考一下“明天老总会给我什么命令”，到了明天，老总真的是这样的命令吗，要求基本相同吗，如果出入了，就好好对照找差距。如果天天这样学习、比照、反思，思维、管理等方面的能力提升就会很快。

  老总在身边，就是非常好的学习对象，一定要抓牢，这是书上、网络或其他外界都无法给你提供如此鲜活生动而且非常实用有价值的学习榜样。

5）一定要多动手

  不管什么工作或岗位，要想能力提升快，一定要多动手、勤动脚，也就是要“多做事”。

差距找得准、思想理得顺、措施定得实，但最终还是落实到行动。

  规划很美好，计划很具体，必须得一个一个去执行、实施，只有众多小计划完成了，才可能让中计划得以实现，才有可能谈职业目标的实现可能。

  能力是做出来的，幸福是奋斗得到的，如果等待就能够得到，那一定是“梦想”。

6）多了解业务

  人资工作如果要更好为公司经营服务，必须要更加适合或推动各部门工作向前发展，这就要求楼主必须充分熟悉业务、财务、市场等其他各部门的工作、流程、规范、创新等，只有这样，才能让人资各项大政小策更适合公司各部门情况。

  学习了解其他部门的工作，只能用业余时间，或者工作交流。

3、应当多与上级沟通

  楼主有这些抱怨、意见、看法、认识或不满，只所以来这里寻求帮助或答案，我认为有两方面原因：

  一是楼主缺乏主动向上级反映问题的勇气。你不说、不主动说、不细致说，领导怎么知道你思想的全部，说不定领导还认为“给你主管工资”，你是满意的，平时做了那么多事，虽然没给什么回报，但你也没有说什么不同的看法，或者主动提出什么要求啊，领导也许也是认为你是没有意见的。

  二是领导没有主动与下级深入交流。领导毕竟事多、人多，一般更容易重视业务、市场等方面的事情，不自觉的就会放松内部管理的工作，这对那些初创时间不久的公司领导更是如此。

  没办法，楼主一时还无法去改变领导，只能自己主动去找领导，多谈工作、多请示请教，领导对自己有什么期望，自己还有哪些不足，可以从哪些方面努力，更能胜任经理这个职位，谈着谈着就顺便说点岗位、福利、待遇等，还可以说点自己的家庭、生活压力等。

  经常交流、时常沟通，以工作为由头，自然渗入生活、工资等内容，拉点家常、说点家人，让工作汇报气氛更轻松，还可以增进领导对自己的了解，增加私人友谊，自己也可以寻找可以更好协助、帮助领导工作等多方面的事情或机会。

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身为经理却只有主管待遇，无论是薪酬上还是做的事情上，这确实是职场中一件很尴尬的事情。

作为经理层级的人力资源专业人士，不能缺少对于人力资源管理基础知识的掌握，不能缺少对于人力资源日常操作的指导。人力资源部门经理工作的重点应该是搭建企业人力资源管理的系统、框架，高效运用方法、工具和技巧提升人力资源管理整体效能。

那么，人力资源经理在工作过程中，如何把握人力资源管理工作事项的重点、关键点？如何进行组织结构诊断与整合？如何进行部门和岗位工作设计与优化？如何制定人力资源规划？如何高效落实人力资源计划？如何高效授权等？有没有更快捷、更高效、更易操作的图解、范例可供参考？这一系列问题都成为了老板注重、HR部门经理操作和我们针对实践中这种种不符合常理的事情重点探索的内容。

所以，部门经理的“道”——三重维度系统设计

围绕职责范畴+重点事项+关键点操作这三重维度，我们要系统设计HR部门经理工作的标准、规范和模板，并突出以下三大特点。

1．建体系搭框架，鉴别工作重心

内容设置系统。既明确鉴别HR部门经理的8大工作事项，包括规划与计划、面试与录用、绩效考评、培训与开发、薪酬与福利、员工关系、压力与生涯管理、企业文化建设等，又涉及到易忽略的会议协调、指标与汇报、领导、授权和沟通等高效工作要素。

2．明重点晰关键，演练工作实操

包括组织结构诊断、变革和整合，部门职能、岗位的设计与优化，人力资源规划与计划等在内的N项HR部门经理工作重点，更加详细地阐述每项工作重点的要点、节点、关键点和风险点，例如组织结构调查、决策、征兆与阻力分析、整合依据，部分职能分解、设置和规划环境分析、计划跟踪与审核等的具体操作标准。

3．有实例有模板，提升工作效能

HR部门经理要掌握高效工作的方法和技巧，以及制度、方案、报告、问卷、量表、工具和范例等。

部门经理的“法”——七大主要领导责任

部门经理是协调部门内和企业内的资源调配的管理人员，主要职责是为部门的整体业绩负责，其负有的领导责任主要有以下七个方面，如下图所示。

部门经理的“术”——八种领导艺术

领导是一门艺术，部门经理既是管理得又是领导者，其领导艺术直接关系到下属员工积极性的高低，成功的领导者应该具备以下八项特征，才能够做到有效领导。

1．使下属感到他们的重要

如果工作的目标和决策以领导为中心，下属将很快失去热情，在工作中要强调下属的长处和贡献，突出他们的重要性。

2．远见卓识

并不是所有领导者都具备高瞻远瞩的能力，大多数杰出领导者展现的卓越的识见源于长期的培养、积淀与历练。在这个过程中，我们看到超过80%的领导者在初始阶段并没有什么远大志向，而较为现实地追逐可以预期的人生目标。

3．过人的胆略

胆略，也就是胆商，就是胆识能力。即挑战、竞争和冒险的能力。胆商高的领导人具有非凡的胆略，能够临危不乱、破釜沉舟、力排众议；具有决策的魄力，能够把握机遇，该出手时就出手，以最快的速度应对环境的变化。

4．博大胸怀

宽阔的胸怀是成功领导者的基本素质之一。企业家的成功绝非仅靠聪明才智，更重要的是他们人格魅力吸引了一大批优秀的人才，影响了每位有志员工。他们无论遇到多大的挫折和困难，都能庞然冷静，坦然处之。只有这样，才能形成一种从广大处觅人生的态度，把生命的境界扩大，把事业做大。

5．目标坚定

对于一个优秀领导者而言，坚定的目标和执着的事业追求是成功的基本特质之一。每一个企业都具有自身的企业目标和战略，明确这一点，是企业按照规划所进行发展的基本保证。

6．直面失败

企业从创业伊始，领导者就与风险为伴，如果没有一种顽强的意志，不敢面对失败，不敢承认失败，不会从失败中奋起，必定被市场所淘汰。

7．注重原则

做人要有原则，做领导者要有原则，管理企业也要有原则。原则是一个企业的灵魂。没有原则的企业就没有生命，没有活力。

8．危机感与忧患意识

企业处在这样一个复杂多变的不完善的市场经济社会里，生存环境非常恶劣。优秀的领导者通常都具备强烈的危机感和忧患意识，才能够在危机中寻找到解决问题的方案。

如果遇到案例中的问题，我们HR要主动求变，提前着手规划，要自动自发进行“道、法、术”的自我修炼。因为，面子不是别人给的，能力不是自动提升的，机会不会给没有准备好的人。包括老板在内同级、下属如何看待你、如何对待你，主动权在你。

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10年前我的朋友曾问过我这样一个问题: 他说：“张老师，我来这个公司已经快6年了，从刚开始建厂到企业发展为目前400多人的工厂，我的职位也从最初的专员提到了HR经理，但是待遇比外边经理差很多，可能跟人家HR主管差不多。看着周围其他同学的待遇，我不知道该怎么办了，有点想辞职了，您能帮我分析分析给点建议么？

身为经理却享受主管待遇，咋听小伙伴们都得为这位经理愤愤不平，觉得跟着这样抠门的老板，不会有什么前途，还是找个机会“闪人”吧……

听完朋友的问题，我问了他几个问题：

请描述一下公司薪酬体系优缺点？

在公司快6年了，您能罗列一下您在任HR主管尤其HR经理这块人力资源方面最得意的“杰作”是什么？

结合现在所任岗位，谈谈您自己的优缺点？就人力资源方面而言，我在那些方面比较擅长？哪些方面处于劣势？

未来您想做什么职位？那些职位要求您了解么？您下一步的知识储备及实践锻炼计划如何？

结合您自身的情况，您能做什么？

如何去评估职业外部机会与内部机会？

……

想通了这些问题，您的问题就解决了……

其实这些问题，可归集为以下几个问题

01我是谁？

02我现在哪里？

03我可以去哪里？

04我想&能去哪里？

05如何去&何时去？

回答好这几个问题，您的职业规划就算有点眉目了

01我是谁？

这个问题主要是认清自我及“他我”（主要是企业环境与社会环境）

自我：如自身我性格？职业兴趣？能力？

他我：包含所在企业环境（如所在企业发展阶段、企业文化、领导风格与价值观等）及社会大环境（如所在行业职业人才竞争情况、国家有关人力法律法规等）

建议朋友从企业行业所在特点、发展阶段等对自身情况及所在企业环境进行综合分析，充分了解自我及他我。

02我现在哪里？

一般来讲，任职资格标准包括三方面：胜任力标准（一般包括“硬件”、“软件”、“湿件”）【企业招聘——我该如何来爱你？】、行为标准（一般通过模块－行为－标准形式体现）、贡献标准（如工作成果、解决问题、知识贡献等）

作为HR经理的您，您表现优秀？胜任？不合格？与优秀的HR经理相比，您还存在哪些亟待改善、学习、加强的地方？

03我可以去哪里？

（１）人力资源专家路线：模块专家－多模块专家－全模块专家（大师）；

（２）讲师：企业讲师或外部培训机构讲师；

（３）人力资源管理咨询：综合运用理论解决实践中遇到的问题，最终成为人力资源管理咨询专家；

（４）职位晋升：主管－经理－总监－ＨＲＶＰ

（５）转岗业务岗位

04我想&能去哪里？

在认清01我是谁？，了解02我现在哪里？及03我可以去哪里？ 后，您再现应该有想去哪里的想法了吧，譬如说作为案例中的HR经理结合自我及他我计划选择“主管－经理－总监－ＨＲＶＰ”路线，那么最终能够成功么？这取决于多方面因素，包括个人能力、知识的准备，企业内外部机会的把握……

怎么样储备知识、提升能力、把握企业内外部机会呢？怎么解决“05如何去？”

05如何去&何时去？

【小知识】烧开水理论：

关于职业生涯，著名的人力资源管理教授廖泉文教授将人的职业生涯比作烧开水，她提出：要获得职业成功，应该把握好以下三点：

经常“添材”——即不断努力学习与积累。试想锅底下都没材，水怎么可能开？【哈哈，没见过农村那种大锅做饭的可找人咨询观摩一下，要不，不好体会其中奥妙哦】

“水开了再掀锅盖”——即学习与积累不能急于表现，要谦虚及耐得住寂寞，“水开了”再“掀锅盖”，要不，把水烧开的时间更长。

别让“沸水”熄灭了“火”——学会知恩图报，准备“烧第二锅开水”，进行下一阶段的冲刺。

05如何去？主要解决通过什么样的行动计划成功通达职业路径的各个阶段，此行动计划务必明确、可执行，一旦制定，需要不断“添材”加火。

“水烧开再掀锅盖”，即更高阶段知识、能力储备完成，企业内部或外部机会到来就是“进阶”比较合适的时机了，此时机把握重在“快”、“准”“稳”。

【题中案例小分析】

说了这么多，还没过多涉及案例中初创公司的HR困惑呢，为什么当了经理，还拿着主管的工资？

可能会有以下几种原因：

处于初创期的企业一般不太可能建立一套成熟的人力资源管理体系，由于企业面临生存压力，常鼓励“通才”——一人多岗，员工以一当十使用。这个时期企业工资相对不高，企业家多以个人精神魅力及企业“未来期许”对员工进行激励；

对于案例中行政人事经理，建议结合行政人事经理任职资格标准【“02我现在哪里？”提到的任职三标准】，综合分析一下，在行政人事经理岗位上，我的状态是优秀？胜任？合格？不胜任？比优秀行政人事经理差在哪？工资是否真发“低”了？

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