如何让受训部门管理者认可和配合培训工作呢？

谈到公司培训，不止作为培训工作的实际落地者还是人力资源部门的管理者，可能都会有种“哑巴吃黄连”有苦难言的感觉。明明有价值的工作，自己做起来努力辛苦，但结果却常常是最需要培训的那群人反对意见最大，为什么会让出发点很好的一件事情变得如此尴尬，总体概括就是“貌合神离”，具体分析起来可能会有如下原因：

1、培训职位的安排，在于组织管理者，而非实际需求者。

我们仔细想一下，一般企业有独立的培训部门或培训岗位时，产生的原因与步骤是什么？业务增加放缓，同类竞争企业培训机制完善，老板深知培训的重要性，在公司年度会议上要求必须成立培训部门或岗位，加强对业务的支撑。很快，培训在企业里成立。

再来看接受培训的业务部门，作为受训者，可能因为当年业务未达标，或近来业务人员工作不积极或市场开发难度较大，面对老板的质疑，不得不提出是否可以考虑加强培训。有可能只是一个业务欠佳的推辞，却演变成日常工作之需，所谓“实践出真知”，业务部门是最有发言权的，天天搞培训，纸上谈兵有何用？

2、培训工作者工作的重点在于工作职责的达成，而非全力解决实际问题；

培训工作的落地者，工作职责一般如下（截图于某招聘网站，仅用于说明观点，无其他商用）：

“具有业务思维，站在业务角度思考”，我们有多少普通人，都希望能站在老板角度思考问题，可一提到是否加薪时，马上退回到普通人的姿态。改变思维绝对不是通过几次培训就养成，就像我们从小接受的教育，从上小学到大学毕业近16年的时间，老师天天讲学习的价值，真正get到的人多吗？

大多数人更多在于完成既定的目标，就像从事培训岗位的一些人，他们确实发自内心喜欢培训，传授知识于他人，实现自己价值，可是这种价值是来自内心的满足还是真正解决问题，仁者见仁吧。

3、受训者对于培训的认识不足。

受训者，就像以上我所举例，接受了十几年的学校教育，似乎老师苦口婆心并未成就其工作业绩，反倒是离开校园，走向社会才体现实践的崇高意义。特别对于初入职场之人，以及对学习并未有太大热情之人，坐下来学习远不如泡在客户的办公室，收益更大。

你说培训改变思维，就算我改变了，接触的客户还是那些客户，该拒绝的还是拒绝，你说培训解决了什么？

照这样来讲，培训真得如鸡肋一般，毫无价值可言。但为什么中外发展良好的企业，都那么中意培训，难道他们的培训有什么秘籍？或许真得有！那秘籍是什么呢？简单概括就是：需求+实用。

需求？我们企业也调研啊，更何况作为培训师还会学习各种先进企业的操作办法，并努力在企业中推广。可是，推广不下去的原因正在于此。管理大师德鲁克当初研究通用汽车为何如此成功时，花了一年多时间与通用汽车的员工与管理层沟通，用高管的话讲“德鲁克先生是最明白、也是能直接讲清楚公司战略的人”，所以，如果做培训，又是针对业务部门的培训，能否了解受训者的管理者的想法，是培训师迈出的第一步。需求的来源---中层管理者。

作为培训师，按我们以上举例，有可能会是被迫提出的培训要求，对于他们的接受与认可，是培训师沟通与达成一致的基础。因为他们作为公司最了解业务的管理者，在员工中有一定的影响，如果他能了解你做的培训，作用不单单是为了迎合老板的需求，而是真正在帮忙其解决团队管理、人员效用、激励与晋升等全方位的培训建议时，他才能改变对培训原有的观念，意识到培训的价值。

另外，作为管理者，对于自身存在的管理缺陷并不十分清楚，比如不少业务部门的老大，仅认业绩指标，对员工管理简单粗暴，员工对其管理方式怨声载道，如果这时你收集了员工的需求，对管理者进行培训时，就好像直接打脸，他自然不会买账。最好的办法就是从他的角度，在他简单粗暴时给予一定的建议，建议一试，员工远比我们想象的敏感，很快就能发现变化，从而改变一定的操作习惯，这样的业务伙伴关系在会在培训师与管理者之间建立。

同时，对于不同业务团队的管理思路也要有所侧重。问题的根源是什么，不能单凭问卷，要结合管理者与员工的意思表达，如果有可能与业务人员一同拜访客户，旁听观察客户对业务人员的反应，对公司业务、产品的熟练程度，对客户关键信息的抓取度、对竞品公司信息的敏感度等等，都有可能成为解决业务部门真正问题抓手。以此确定的培训方案，不仅有助于员工业务能力的提升，更有利于管理团队能力的增长，将员工晋升与实现目标有效结合。

【一点儿总结】

培训，不仅要求课件美观、语言精准、感染力强，更重要的是让受训者认可你对业务的熟悉度及从多角度提出的解决问题的思路与办法，共同解决工作中遇到的难题，打开思路而不是强制改变，才有可能让受训者会更容易接受。

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  临近年关，我做了个适合我们企业的人力资源规划大纲，然后里面有大纲类型的HR规划内容，当找到老板过的时候。老板对于招聘的规划预算都没有细看就说做起来，但是面对培训的预算，老板迟疑了一会，说到：我们自己就是做在线教育的，培训还是算了吧？应该没有什么用的”培训无用论真的一直伴随着我的工作经历，细细想想，其实各有原因：

  培训效果量化较难

  不像招聘的绩效极好考核，就是招到了多少人；培训对于业务部门来说，不知道如何去评估效果，是满意度？还是实际成长?那实际成长有如何量化呢？虽然培训也有自己比较专业的评估方法，例如柯式四级评估法，但是，对于部门来说，就有点云里雾里了。

  培训分离度很高

  培训的专业度天花板是HR领域比较高的，特别入行之后会有各种工具、资料要学习，也会有很多证书需要考，以至于培训的同事，在自己的领域内走的越来越深。但是反过来想，业务需要这么精进的内容么？答案是未必的，业务部门可能只是需要一个萝卜，培训能提供素食套餐，素食套餐才是营养健康的标配，但是业务部门只是想要个胡萝卜。

  培训的费用不低

  如果是内训还好，如果是外训，费用还是挺令人咋舌的，基本上大几千到十几万不等。

  野蛮成长的文化

  很多业务部门的负责人用自身的经历来告诉我们“我也从来没有参与过培训，还不是做到了业务部分的负责人”，有这样的负责人，就会倡导野蛮生长的文化，自己是自己的主人，培训能做的事情，通过自己的学习渠道也能提高。

  总而言之，在有些部门负责人或者老板的眼里，培训算是鸡肋，嚼之无味。

  那我们这些做培训就混吃等死？肯定不是，困难是有的，方法也是有的，借力打力，用点铺面就是我的方法。

  阶段决定工作

  因为是第一次经历创业公司，之前和麦肯锡的咨询大佬请教关于培训的问题，她的建议是，如果是100人以下的小公司，注重的是应该是招聘和基础培训，比如新员工培训，小公司要抓住核心点做惊喜，把不同于其他公司的地方通过培训展示出来即可。到了几百人规模之后，才开始在原有体系的程度上做精细化，引入外训和外部导师授课。

  抓住每一个契机

  有一天产品总监跟我说，觉得运营的小同学对于项目流程完全不了解，还理直气壮的跑过来要求产品做一些功能需求，希望我在新员工培训的时候加上项目流程培训。我抓取到这是个很好的契机，就开始游说产品总监开一堂课程《非产品经理的产品经理课程》，给大家科普产品经理的基础知识。这个时候产品总监本身有相应的困扰，就爽快的答应了。在制作课程的过程中，也只是让产品总监提供内容，我制作相应的课件，并没有占用她很长的时间。

  明确真实需求

  福特曾经问消费者他们想要什么，他们回答是“要一匹更快的马！”，然后福特造出了汽车。就像乔布斯说的，用户并不知道自己想要什么，只知道自己喜欢用什么。培训需求也是一样的，要明确真实需求。之前有销售的同事希望我开一堂关于校招的课程，科普一下校招的内容，甚至把大纲都给我了。但是我总觉得很奇怪，给销售科普校招是干什么？后面拉住销售总监细聊才知道，他们最近想兜售E—HR相关的系统，要了解一下校招的痛点，方便制定销售策略。那我调整了课程的内容，重点分享在于校招的关键点、预算达成和人工成本。

  要会来事

  培训要会自己来事，抓到潜在需求，从而扩大影响力。在体系规范下，最大限度的刷存在感，尽量让部门觉得是“自己人”，有了这么个概念，部门也会多很多的沟通，就自然而然能挖掘出真实培训需求和得到部门认可。

  方法多样化

  不是只有上课才是培训，头脑风暴、茶话会、团队拓展、脑力小游戏等等都是培训的形式。先用趣味性调动积极性，然后再上硬菜，就不会显得突兀。

  从点到面

  先把零零散散的培训、或者企业文化活动做起来，特别是小公司，千万不要一开始搭一个框架，提出一个预算，然后照本宣科的做，因为公司小，灵活度非常的高，业务变化也比较快，所以培训也是，基础培训垫底（新员工、应知应会、小部分专业培训），根据业务需要提供快速高效的培训。然后在总结的时候，把零散的培训相互打通，纵向的加上横向的，搭建成培训体系。这个培训体系，是HR部门和老板看的，也是告诉老板，其实需求自然就能产生体系，下次还是给多一些预算吧。

  同理心

  站业务部门角度去考虑配合，比如我们技术部的小同学流失比较严重，培训基本上就是小批量的培训，尽量满足到每一个技术小哥的诉求，也会组织类似二次元交流会之类的培训，虽然对于业务没有什么帮助，但是充分调动团队氛围和提高部门稳定性是部门第一需求。

  点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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众多培训管理者，仿佛一直在陷入一个永无出头之日的陷阱。培训效果量化能力不足，效率体现无抓手，最终导致培训沦为形式，培训管理者沦为“傀儡”。这一点，又似乎是每个职能部门从业人员的共性的“心头之痛”。

一直有人希望能够有一种技巧，可以让所有这类岗位从业人员，能够有“一键成功”的可能性，而结果却似乎是永远求之不得。仍然重复着日复一日付出无限努力，结果却无效的工作。

有人说过，这世上哪有什么“一朝成名”，所有表象上的成功，都是无数重复的苦难以及爬出各种泥淖之后的洗净铅华。我认可这一点。但仍然对最终的成功，有着自己的看法。因为不是所有陷阱的终点都是明媚的皇宫，更多时候它们的终点是更万劫不复的地狱。除非你能在苦难中看明白方向。而这种方向感，其实就是思维模式的建立。

现在有个怪现象，科班出身的培训人员，其培训成就往往赶不上“半路出家”的转行者，而这类的转岗人员通常来自于一线业务部门。有人说了，这是因为“不了解业务的人就做不好职能管理。”我当然认可这是原因之一。但我更加认为，之所以造成这样的结果，是因为业务部门岗位从业人员的思维方式同职能部门截然不同造成的。

今天的文章不讨论职能部门和业务部门思维逻辑的差异性，我们但从思维模式转换这个话题，来讨论一下针对培训部门成果落地性的问题。我之前有个课程是针对招聘解决方案的，谈的就是用产品思维来塑造招聘流程。今天我们仍然重复这个概念，把它来应用到培训体系中，大家可能立即发现起适应性。

在这之前，先粗浅的解释一下产品思维。

我见过很多产品经理，也了解过他们各自的工作内容。在对他们的工作内容和思维逻辑整合思考之后，得出一个结论——产品思维就是基于用户体验要素而对产品进行设计的一种思维模式。这里很有趣的又引出了一个新的概念——用户体验要素。

用户体验要素又是什么？

我们先来引出这个词组的主语——“用户”。顾名思义，产品的使用者即为用户。同样的，产品使用者的使用体验，即为用户体验。参考各类电商平台上用户评价留言可知，用户在对产品质量和效能进行主观反馈的时候，往往都围绕着一些有规律的模块展开。这就是用户体验要素的核心构成展现。

产品经理在对用户体验做分类的时候，会从五个层面进行分级，分别是战略层、范围层、结构层、框架层、表现层。

所谓战略层，其实就是这个产品的终极形态设定，指向两个方向：产品目标和用户需求；

所谓范围层，就是这个产品的覆盖范围及服务边界；

所谓结构层，是产品提供服务的“骨骼”，也就是整体架构；

所谓框架层，是指的产品整体要素分布结构。包括形状、核心使用功能位置、衍生功能分布……

而所谓表现层，是产品的外观展现给用户的第一直观印象，也许是形状、颜色、slogan……

产品研发的目的是为了满足用户需求，这是产品经理的一贯共识。我曾经问过一个产品经理，什么样的产品是好产品，这个产品经理给我的答案就四个字：好用、爱用。

如果把培训体系当做一个产品来研发，那么这将也成为培训管理者的终极目标——“让受训部门感到我们的体系好用，并且爱上这个体系。”

既然如此，那么我们可以尝试着，跳出自己的固有思维圈，用产品思维模式，对培训体系的框架搭建进行一轮设计吧！

咱们遵循用户体验要素的五层分类，自上而下大致讨论一下：

先从战略层开始。

既然是要核定产品目标和用户需求，那么咱们就从两个终极问题开始讨论：

第一、我们要用这个培训体系达到什么目的？

第二、需求部门需要用这个培训体系得到什么成长？

产品目标导向三个维度：商业驱动因素、品牌识别和成功标准。这三个维度很重要，尤其是成功标准。

客户需求同样导向三个个维度：用户细分、可用性和用户研究及创建人物角色。这里面用户细分是定性的首因。

基于这样的概述，咱们就可以从成功标准及用户细分两个领域展开培训体系战略的讨论了。各个企业有各个企业的问题，各个企业有各个企业的阶段性战略，明确阶段性培训体系的成功标准以及阶段性需要进行培训的人群角色细分，是个大型的工程，需要培训管理者对企业战略的精准认知以及对当下培训需要解决的核心问题有深度理解。这是句说起来轻巧做起来相当有难度的工作，三言两语讲不清楚，但却必须是培训岗位从业人员必须放在体系设定前的必备项目。

再看范围层。

产品必须设定边界，因为无核心无重点的大一统产品只有死路一条。市值近千亿的阿里巴巴，也不过仅仅是个服务于c端青年端领域的电商产品而已。

培训体系最忌讳的是在设立初始就享受“大而全”的摩天大楼打造模式。无侧重点的通盘发展，毕竟会让这个大厦在某一刻瞬间崩塌，因为大厦没有自己的“承重轴”。

培训体系的设计，要有侧重点，并明确侧重点权重和边界，同时对侧重点内部进行范围规划，包括受训人群部门细分、目标受训人群角色设定、培训形式、课程数量、培训时效范围、培训渠道类别和数量、受训角色物理区域划分等等。

第三看结构层。

产品必须有骨架，培训体系也必须有架构。产品的结构层是指的产品应用场景规划和设计方案，整体交互关系确立和产品形态方向，而培训体系的结构层我认为很简单。课程体系架构、培训考核体系架构、培训异动关联体系架构和讲师体系架构等，这些因素和架构，都是培训体系结构层需要注意的导向部分。

第四看框架层。

产品经理在这一层看的是产品整体要素分布结构。包括形状、核心使用功能位置、衍生功能分布等。

培训体系在这一层需要确定的是，课程整体呈现的课件框架、考核层级以及晋升标准、职业生涯规划的趋势模板、时间安排列表及菜单性定制的方案等等。

最后看表现层。

产品最终面对用户的层面就是表现层，这个产品到底好用不好用，用户爱用不爱用，都在这个层面展现。这是产品最终展现给用户的直观印象。包括画面，图标，颜色，指引，搭配，声光等带给用户五感的直观感受……

培训体系的最终呈现也在这里。课件的美观性和授课讲师的能力，是面对面的直观展现，而对工作成效的最终影响，是课程评估后的表象。关注这个层面的一个核心重点就是——把数据极限量化。

量化方式可以从培训记录表单体现，可以从业绩额体现，可以从离职率体现，也可以从回访问卷等形式体现。总而言之，用能够想到的一切量化方式，把培训效果用直观数据算法呈现，是这个环节最重要的核心。

刚刚听完罗振宇的跨年演讲，有一句话印象很深。大致意思是“任何大数据的算法都比不上人的感受。”

职能部门服务的对象是“人”这个复杂生物，而人的感受这件事，永远不可捉摸。极限量化的大数据给我带来的是人工智能的明天，但绝不是人类的明天。

因此，我对今天写出的这个回答，给出最终的一句结语：“任何职能管理操作的技巧只是为了让我们在人力资源管理这条路上走得更有形式感一些，但永远不要忘记，我们服务的对象是人。因此，关注被服务者的最终真实感受和反馈，才是我们最需要做的工作。”

篇幅原因没能展开，要是大家有兴趣，我可以把培训体系的产品化思维设计，做成一个系列课程或系列文章，抽丝剥茧，一点点的给大家扣开了揉碎了讲讲明白。

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很多公司都有这样的情况，部门不愿意培训，勉强要求也是拖拖拉拉的，就像我现在所在的新公司一样，一切都是新的，大家都很忙碌，主要工作都忙不完，更别提培训的配合了。但是培训工作不能不做，要怎么处理呢？

一、原因分析

我们先做一下问题的分析，在实际操作过程中，很多部门在拒绝培训的时候会说什么？

浪费时间

完全没有用

什么乱七八糟的

就是瞎胡搞

你们纯粹是浪费钱、闲的

太忙，没有时间搞，下次再弄吧

这些话大家不陌生吧，我在跟很多部门做培训沟通的时候，经常会听到，当然当我面的时候就说自己太忙，私底下跟别人吐槽就是没有用浪费时间什么的。

总结一下，不过就是培训计划与实际不匹配，导致培训与工作脱节，起不到任何实际作用，起不到作用的培训，又要浪费人力物力，肯定要是落埋怨的。

再和蔼可亲的同事也不愿意时间和精力去做无用的东西。

二、解决办法

   既然知道是培训计划出了问题，那就解决问题，培训计划的制定源于培训需求，那么培训需求的获得是否合理呢？

（1）培训需求的获得

   才工作的时候，配合同事做过一次培训需求调查，就是发了个培训需求调查表下去，然后叫每个同事填写，最后收集回来汇总得出培训需求，不敢想象的是一群专业人员，提出的培训需求让你觉得很神奇。

看到这样的需求，你都不知道该如何下手，因为这些是教学部填报上来的培训需求，跟本职工作完全无关，而且他们的本职工作并不是很优秀。

那么正确的培训需求该怎么做呢？

简单的方法：

1、高层访谈，确定当年度的工作重点和年度目标

2、中层访谈，将高层布置的工作重点和年度目标与中层沟通，了解达到该目标部门哪些方面还有欠缺。

3、适当了解员工需求作为补充。

   这个方法适用于公司发展成熟的公司，管理层拥有较高的管理水平，能有效的抓住部门的痛点和抓手。

   复杂一点的方法:

1、确定每个部门的KPI

2、根据部门KPI确定部门的短板

3、针对短板进行分析，确定相应的培训需求

4、形成培训计划

（2）培训计划的细节

   培训内容确定后，还需要确定以下内容，虽然看起来没有什么，但是关系重大：

1、培训费用

   培训费用是培训是否能够成立的关键。如果这个培训很重要，公司内部没有人能做培训，但是公司又不批准费用，这个培训需求就算白扯了。

   建议先确定公司的培训费用有多少？哪些类型的培训可以分配到费用？

2、培训地点和时间

   外训看地点，内训看时间。

   如果是外训，建议选择距离适中，交通方便的培训机构，保证员工能方便到达。

如果是内训，建议选择合适的时间，很多培训成败都在于时间上面。一周休息一天，你安排休息日培训，有部门配合你才怪；情人节、圣诞节等约会的好时节，你安排加班培训，估计要挨揍。内训时间可以根据公司的实际情况制定，不一定非要是上班时间，也不一定非要是加班时间，选择员工和公司都能接受的时间为宜。

最后总结一下：影响培训实施的几个关键要素：培训的内容、培训的时间、培训的符合性。

拜了个拜！想我的留个爪~~

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  站在HR角度，培训工作难以推进，而站在受训部门角度，觉得培训“无用，浪费时间”，怎么办？不可能僵持下去，总要想办法来解决这种局面。

  一般来讲，受训部门难以主动愿意调整来适应HR部门的培训安排，所以，HR就要想办法了，以下思考供参考：

1、不足之处咋解决

  不管什么部门，总存在着这样那样的工作不足之处，改善这些不足之处，应当是各部门管理者都希望解决的，或者说是比较感兴趣所在，至少不是他们明确反对的。

  这些不足之处，可以从每月、每季、每年各项工作的最终结果来看，可以采用鱼骨图来分析。我们都知道，分析主要是从人机料法环几个方面来展开有的，当然，培训是关注“人”这一方面的。

  对于“人”的改善或提高，可以采取什么方法、什么形式、何时进行、谁来主导、费用如何、哪些人参加、想达到什么效果、检验结果的方法如何等，这些内容，HR完全不必直接抛出自己的看法，而是引导用人部门自己来思考、自己做方案。

  如果他们都不愿意来思考和做方案，那么就可以放在公司级会议来讲了，也就是说，各部门不愿意，那就只有服从HR的安排了，否则，自己拿出改善的方案和办法来。

2、用人部门为主导

  员工思想、行为、能力等存在不足，直接受影响的就是各部门的业绩，不但工作安排不好，还可能出现各种违纪现象，严格来讲，各用人部门的管理者比HR应当更着急改善。

  对员工的了解，各用人部门显然比HR更直接、经常，更近距离、全面、细致，所以，对员工的培训，应当以他们为主，包括培训什么、哪些人参加、谁是讲师、何时培训等，一般都由他们来定方案。

  但是，HR和公司领导是可以有审核审批权的，主要是对培训内容的必要性、费用高低等把关，如果与公司或部门业务没有直接关联的，坚决拒绝，并给予严肃指正，如果费用过高并且培训价值不大的，也可以拒绝。

3、加强管理者考核

  不要只关注管理者的工作结果或业绩，还要将其下属员工的违纪、学习情况、能力提升、团结协作等情况与管理者的考核挂钩。

  我认为，可以有两个做法：

  一是严格规定员工能力提升到某层次的每年比例。让下属提升，即培养下属，是上级管理者的天职之一，如果不履行好，公司后续人才怎么可能得到保障，怎么打造学习型组织，怎么在竞争激烈的市场中赢得一席之地。

  二是确立“下级犯错，上级受罚”的制度。只要是直接下属违反公司规定，上级一定要按照下属受罚程度的一定百分比受到处分，包括经济、行政的。只有这样，才能促使上级加大对下属的教育、监督、检查力度。

4、缩减公司级培训

  一些纯粹思想教育、说教的培训，确实让人烦，不要说用人部门说“没用”，就是HR部门自己，恐怕也只是“表面附合、内心嘀咕”，所以，要大力缩减公司级的培训。

  我认为，公司级培训，可以包括：入职培训、用人部门主动申请且公司各级领导均批准的培训、公司领导认为应当搞的培训、政府主管部门要求必须搞的培训、HR部门经过调查认为可以搞的且经过公司领导审批的培训。

  除了这五类，建议不要主动搞其他公司级的培训，因为，这五类培训，任何用人部门的管理者都没有拒绝的正当理由，而且严格来讲，这些培训，都是非常有用的，而不是他们所说的“毫无用处”。

5、密切跟踪各培训

  既然培训计划做了出来，都是各部门管理者签字画押认可了的，就应当严格照计划落实。

所以，HR就可以理直气壮的拿着计划，按照时间顺序，分别到各部门去检查培训情况。一是直接参与到培训过程中去，查看培训过程；二是抽查受训员工的反响；三是培训结束后的效果跟踪，可以连续跟踪半年或一年。

  如果发现与培训目的不相一致的，应当立即指出来，如果不纠正的，可以按照培训管理制度进行处理，或者上报公司领导，如果根本不按计划培训的，并且没有正当理由，或者没有明确今后何时补训的，完全可以在“考核中给予体现”并上报公司领导进行处理。

  培训工作，只有让用人部门管理者参与进来，并且以他们的看法为主导，HR和公司领导做好培训的引导、审核、监督、检查工作，培训的最终结果，将用来考核用人部门管理者，如果要考核HR部门的培训，主要从培训组织、过程监督检查来进行，而不应当让HR部门承担培训结果或效果。

  总之，培训工作的主体确立对了，才可能让受训部门管理者认可和配合培训工作，否则，即使再严格的培训规定，都可能出现阳奉阴违的培训态度。

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      在企业培训工作上，人力资源部门如同一个受气的小媳妇、风箱里的老鼠，一头是老板，对员工总是恨铁不成钢，希望加大培训尽快提升技能力素质，为公司创造价值，但他们既想少花钱还不想占用过多的时间；另一头是业务部门管理者，业绩提不上去时，抱怨培训不够，安排组织培训时他们又怕耽误时间，推三阻四。之所以出现这样的问题，并不能怪上级领导者，也不能怪各级管理者，关键还是培训的组织管理上出现了问题。

       那么，造成这些问题的原因是什么，如何才能克服，才能使培训工作走出窘境，让培训组织者不再尴尬呢？中国有句谚语“无利不起早”，意思是没有利益的事情谁也不愿意干。也就是说培训要得到各方的支持，我们必须让其看到实实在在的好处。当今，没有人不懂培训的作用，所以不要在讲意义上、讲冠冕堂皇的大道理上下功夫，应该做的是将‘有效果’的思维、理念转换成‘见效果’的方法、行为。对此，首先是搞清楚培训的出发点是什么，即应该坚持的原则，只有这样才能解决培训获得支持和配合的根本问题。

1. 让听到炮声的人呼唤炮火

       华为的任正非老总在一次内部讲话中说：“谁来呼唤炮火，应该让听的见炮声的人来决策。”后来人们将其简化成“让听到炮声的人呼唤炮火”。所谓“听得到炮声的人”，指的是那些在一线工作的人。它对于培训有极强的指导意义，应该是破解‘培训难为’的一剂良药。

       通常，人们在培训管理上要求遵循系统性、制度化、主动性、多样化和效益性等基本原则。基于此，培训管理部门往往是站在全局的角度，制定出一系列教科书式的培训方案、制度、措施，这很容易犯高高在上、脱离实际需要的错误。素有日本经营之神称号的稻盛和夫说“答案在现场，现场有神灵”，培训管理者在开展培训前，应做好培训调查，了解培训需求，切实倾听受训者的呼声，根据他们的要求进行“炮火支援”。

2.点燃能点燃的灯

       人们反感对牛弹琴式的培训，但却天天有人做这样的事。在此，我们不是要解决听不懂的问题，而是解决听不听的问题。听不懂可以用技术、技巧手段解决，而听不听则没有那么简单。如，有些培训管理者将改变员工的世界观、人生观、价值观作为培训的根本目标，这对于很多人就是在点那盏没有燃点的灯。当然，我并不是说人的三观不能改变，但最起码是一旦形成就难以改变。员工都是成年人，三观早已形成，所以，培训的目的可以是植入新的价值理念，但不是改变原有的三观。因此，在做培训安排时，首先要选择能听、爱听的内容，不能忽视“听的进去”的问题。

3.将不可动摇的红线制度化

       哪些思想理念是企业必须灌输给员工的，哪些培训措施是毫不动摇坚决执行的，作为培训管理者不但要做到心中有数，还要制定出相应的制度，使之成为企业所有人员应坚守的‘红线’。如，北京同仁堂，在300多年的时间里，要求所有人必须恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，因而成就了以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”品牌声誉，成为了世界级的中药企业。

      企业的价值观、经营理念就是红线，企业的制度就是红线，培训管理要有效果，关键是将一些领导提倡的、企业必须的培训内容、时间、经费、对人员的要求形成‘红线’性制度，这种制度不是谁愿意不愿意遵守的问题，而是‘热炉’，不可触碰、逾越。

4.以技能为核心

      企业存在的基础是获取利润，所有人员、工作必须以此为核心展开，培训自然也不例外。依我多年的体会及成功企业培训的经验，以提高业务技能为主的培训，应占用培训总时间的70%以上。一般，企业文化方面不超过10%，工作态度、行业或市场发展趋势、管理方法等占时20%左右。

     技能培训应坚持业务部门主导的理念，坚持差别对待、各取所需的原则，人力资源管理部门应多做服务，做提供资源上的支持。实践证明，让业务部门根据需要自己制定培训计划、组织培训是个效能较高的方法。它克服了人力资源部门组织易犯的一刀切、大波轰的问题，提高了业务部门的主动性、积极性，使培训更加具有针对性。

5.使培训成为习惯

      与企业应该有战略的道理一样，培训也需要有战略规划，有中长期的培训计划，有企业整体、各级各部门在不同阶段应达成的培训目标要求，这是使培训成为习惯的基础。作为培训的主要管和协调者，人力资源管理部门人员首先要形成持续性、系统性、发展性等培训管理习惯。除非临时性的需求与变化，一般不要让其它工作冲击培训，久而久之既会使企业形成整体上的习惯。

6.依共识而为

      这里的共识是一种特定指向，是指企业的核心决策者所具有的培训认知。培训管理者是依据他们的理念、思想形成共识，而不是根据理论（教科书）上的培训要求。对此，培训管理者应引起足够的重视，绝对不能我行我素，没有领导支持的培训（注意不是认可，认可与支持有天壤之别）很难持续，也很难得到业务部门的响应。

      成功的做法是领导对培训达到什么样的认知，就对应做什么样的培训。如，一个新创企业的领导者，他最关心的是生存，那么，培训就应围绕着如何让成员以最快的速度形成创造价值的能力展开。而度过了生存危机期、处于成长期的企业，则应加入价值理念、发展性能力的培训内容。

      总之，领导喜欢的、支持的，才是你能组织做的，当然，从人力资源管理角度，我们发现的企业需要的培训，也应积极向领导者提出建议，在获得领导支持的情况下，组织培训。但一定要学会借助领导之力做培训。

7.服从于现实

       培训不能理想化、套路化，应该根据企业所处的发展阶段，核心领导者的培训理念进行培训管理。根据企业生命周期理论，企业都会经历初创、发展、成长、成熟、衰退等阶段，处在不同的阶段，对培训的需求也是不同的。培训管理应依具体的情况，进行研究，制定相应的、有效果的培训规划、内容。

        另外，培训还要服从于行业、市场、技术的发展、员工具体素质的现实等情况，有针对性的开展培训。

8. 启发自主学习

       启发自主学习是取得高培训效果的有效形式，培训管理者应制定支持、鼓励员工依据工作需要进行自学的政策措施，如，很多企业对员工报考与岗位技能提升相关职业学习课程，给予报销费用的支持；对自学获得职称的给予物质奖励等。

       让员工结合自身技能提升的需求进行自学，有形式灵活、自主性强、针对性强、组织省时省力等诸多优点，是企业培训必须重视的形式。当然这也是老板们非常乐见的情景。

9.将培训当成产品，将员工当成客户

       员工培训是一种投资行为，这是所有人的共识，但业务部门的管理者，更愿意以当前既得利益的态度来对待它。对此，不管你是多么反感、鄙视，都没有意义，改变这种态度的有效方法，即是将他们当成客户，将我们的培训当成产品。

      为此我们应该强化三种意识：一是培训的成本意识，对每一种培训都应有准确的成本核算，它不仅是公司培训模范化管理的需要，更是要让受训部门的管理者及员工明白这是债，是要用获得的技能偿还的。二是对每项培训进行产生价值的评估，这点往往被很多人忽视，当你不能回答培训能够带来的价值量时，培训也就失去了意义，这种赔本赚吆喝的买卖是不能做的。三是培训必须能为‘客户’解决问题，是客户的迫切需要，如果不能实现这点，除非是战略性的红线性培训，都应取消。

        培训成本管理是培训管理的重要内容，也是核心内容。

        这9项培训管理的原则，要点是满足业务部门需求、助力于员工解决现实问题、提升业务技能能力，核心是通过培训促进利润增长。如果我们能够实现这些期待，业务部门的管理者也就消除了怠慢、消极、敷衍的心理。需要特别强调的是，培训管理部门不能以自我为中心，闭门造车，将自己的想法、意志强加给业务部门。

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培训作为HR工作的重要模块，既是容易见效快的，也是容易被误解的。培训工作做到最后，弄得HR苦了累了不被看到，还被用人部门抱怨没效果，竟瞎耽误功夫，被老板认为钱打了水漂。培训，想要做好真心不容易。但HR天生就是不怕死的角色，哪里有硬骨头偏要啃下来不可。之所以有那么多不怕苦累的HR奋斗在培训的一线，HR职业的车轮才有了今天前进的一点点。

一、寻根溯源找原因

先来看看为什么HR的培训遭遇了业务部门管理者的敷衍、反感、不重视，在此选几个主要原因分析下。

1、  培训时间不合适

已经进入业务旺季了，业务部门忙的昏天暗地，脚打后脑啥的在开发客户、签合同、催款项。HR部门对这一切熟视无睹，拿着事先安排好的培训计划表来跟业务老大沟通XX培训，还必须要求工作时间参加全天的培训。对于业务来说，每一天都是钱啊，花一天的时间不做任何业务开展，只是坐在办公室的会议室里听HR讲课，天啊，这是要弄哪样？HR脑子没坏掉吧，为什么把培训安排在这个时候。才懒得理这个培训呢，爱怎么扣就怎么扣吧。结果，培训当天，业务人员集体失踪，放了HR的鸽子。或许有的业务老大还给HR几分薄面，派几个无关轻重的小兵敷衍一下，但在心里还是会对HR的这种安排抱怨不已。心里会想要是业绩完不成，非得在老板那告HR一状，死前也要拉个垫背的。

只是因为培训时间的不合适，HR的一番苦心被当作了驴肝肺不说，还给自己树立了几个仇家。

2、  培训内容无吸引

先不论这个培训是在业务淡季还是旺季。如果培训内容只是HR单方面一厢情愿设计的，恐怕也不能能引起业务部门人员的兴趣。成人的培训与在校生有很大的不同，要更讲究实用。

工作本就很辛苦，如果再硬顶和头皮来听对自己工作毫无帮助或者帮助甚微的教书先生讲课，简直是遭罪。就不说业务部门，后勤部门的人估计也要听着听着睡着了吧。

这样的培训课堂上基本是讲师一人在互动，学员全程默然，或者干脆打着哈欠睡眼朦胧。真的是浪费时间和金钱。自然在用人部门那里和老板那里都不被叫好。HR也会被认为能力不足，没有调动大家的培训培训积极性。

3、  培训形式太陈旧

说到培训，大家都会在头脑里面勾勒出一副画面——会议室、站着的讲师、PPT、坐着的学员。感觉又回到了学校课堂，又得受老师的监督。不喜欢，没意思。

对于现代的新新人类，接触的新事物太多太快，如果培训形式过于陈旧，真心无法吸引学员参加。HR也不要责怪业务部门不买账，真心要反思一下了。

4、  培训过程无考核

很多企业的员工培训只是HR发个通知、组织员工参加。并没有真正的把考核与培训结合起来。员工可以因为业务忙而请假不参加培训，可以因为不爱听而哈欠连天，但并不会因此而受到任何影响。工资照发，奖金照领，假照请，似乎培训进入了一个怪圈，走不出来。

5、  培训结果无反馈

HR庆幸一年的培训计划终于结束了，在培训一栏的工作总结可以写上好几页了。可培训结果真的达到目的了吗？用人部门真的认可所有的培训吗？对员工的各种培训在实际工作中是否起到了作用？培训是否真的改变了员工的行为模式？对于各种问题，HR是否心中有数呢？

如果都是不知道，不清楚，那真的是拿着老板的豆包不当干粮啊。白白浪费了老板的钱，员工的时间，HR的心血啊。

找到了影响培训的原因，逐一破解，才是HR走上正确培训之路的方式。

二、推陈出新破僵局

1、培训时间做调整

根据企业的业务模式及淡旺季情况来合理规划培训时间。可以在培训淡季多安排培训课程，既不会影响业务部门的业务，同时又能让业务部门在淡季做提升，不至于人浮于事。当然，一些特殊的培训，如果是在必须要安排在旺季，需要提前跟业务部门打好招呼，可以分批次进行培训，HR工作再细化一下，尽量保证业务不受影响，相信业务老大也会支持的。

2、培训内容走定制

培训内容是根据业务部门的需求及企业的需求双方综合考虑后制定的，不能HR想培训什么就培训什么。HR部门在做培训调查的时候就要多花一些心思在业务部门，想业务之所想，培业务之所需，达老板之所愿。多与业务人员沟通，与部门老大沟通，针对不同的部门需求，量身定做不同的培训课程。这样的课程会收到立竿见影的效果，业务人员也会非常感兴趣，参与的积极性会大大提高。回头会在老板那夸奖HR的培训工作，自然后面的培训费用申请就容易得多。

3、培训形式跟时代

现在都是互联网时代了，移动化办公已经到来，培训的形式也要运用云存储和移动化模式。可以把培训课程放到云存储，通过手机员工可以自行听课和学习。可以在线上进行培训内容考试，不再需要繁琐的打印和判卷了。

现在也比较流行工作坊式的培训，HR完全可以以工作坊的模式来开展培训，让员工通过实际案例的分析来解决工作难题，达到学完即用的结果。

当然，培训形式的变化最终目的就是要吸引员工参加，形式可以有多种，就不一一列举了。

4、培训过程加考核

把整个培训设计成一个打怪升级的游戏，完成一个步骤可以获得积分，积分可以换取奖励。还可以把培训过程与个人考核挂钩。有了考核这杆秤，员工就不得不重视培训过程了。既然是考核就要有奖有罚，这就涉及到绩效的内容了，在此就不过多展开了。

5、  培训结果要反馈

没有反馈的培训结果，就好比没有水银的温度计。每次培训都要设置课后反馈表，让员工匿名打分。每个季度还需要做一次培训小结，手机业务部门的反馈意见，为下一季度的培训调整做准备。年底还需要对年度的培训做一次检查和盘点，看看一年的耕耘结出了几个果子。当然年底的培训反馈调查可以与下年的培训需求调查一起开展。

只有在不断的反思中才能前行，不怕别人说不好，就怕别人不说话。

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这么几年工作下来，对人力资源的各个模块基本少也掌握了七七八八，成长为一个全模块的HR，然而作为一个天生内敛害羞的人，培训却是我一直以来没有能够有所深入涉猎的一处空白地。虽然做过企业的培训体系建设，各种制度、文本可信手拈来，也主导过内部讲师选拔的整体工作，可是一直鲜少有登台演讲挥洒自如的时刻。这既是遗憾也是我未来努力的方向。

看到楼主的提问，我特别感同身受，尤其是见识过非一二线城市的中小型传统企业，员工基础普遍薄弱，又没有特别强的学习欲望和上进心，亟需企业通过强压式的内部培训来实现员工技能提升和工作胜任能力，可对于企业好心提供的培训福利和机会，往往员工却并不见得领情，把公司的各种培训当成“负担”，因为在他们的立场，这种培训既不能帮助他们掌握新知识新技能，还占用他们的上班时间，影响业绩完成，得不偿失，所以内心一万个不情愿参与培训。

为什么企业劳心费力组织的各种培训机会，却不被员工重视和珍惜呢？

为什么管理者明知自己的下属需要培训学习和提升，却并不愿意配合培训工作的开展呢？

为什么员工对企业提供的培训嗤之以鼻，极不配合，却转过头愿意自己花钱去参加网上的各种知识付费节目和课程呢？

这其中传递出的信号——

既有培训部门和受训部门领导各自立场不同信息沟通不畅造成的资源内耗

也有管理者对培训工作开展缺乏真实有效的效果难以引起员工积极性的无力感

更有员工对培训内容缺乏实操性，培训形式固定化和培训效果不明显的强烈不满

员工真的不热爱学习吗？可能确有部分员工是不求上进的，但是更多的职场人则是迷茫又焦虑的，君不见每年年底的裁员潮，35岁中年危机的危机感，和各种互联网、人工智能的新兴带来的机器替代人工的失业论，早就将职场中如履薄冰的年轻人轰炸的体无完肤，他们迫切希望学习新知识新技能新方法和新思想，来应对日新月异的社会变革和科技进步。

求知、上进、焦虑、压力和成长，是学习的原动力，也是我们培训需求的最底层逻辑。

培训必然是有用的。那么有用的东西，为什么得不到大家的认可和喜爱呢？

所以，不要只看到别人的不认可不配合，一定要找到背后的原因——别人为什么不认可，不配合？作为培训工作者，我们首先需要从自身的工作入手分析，到底才能扭转这一现状呢？

第一，从岗位任职者和直属领导入手，进行培训需求真实调研

什么是真实有效的培训需求调查？不走过场、不形式主义、不敷衍不潦草，认认真真通过人员访谈收集大家真正关心和想要学习的内容，通过业绩数据反馈找到大家绩效差距的地方，通过战略目标实现的要求落实对人员知识和能力的提升要求……从真正能够帮助员工帮助企业成长的方面去收集需求，分析差距，找到真正的培训内容，进行落地执行。

只有真正帮助员工解决工作上遇到的问题，带给他们新知识新技能，能够让他们更加胜任工作，更加提升竞争力和赚钱能力的培训需求，和由此设计的培训内容，才是他们真正感兴趣也真正需要的好的培训，岗位任职者和直属上司一定是培训需求的真是来源，他们互相验证。

第二，结合行业发展与企业战略分解，进行培训内容和方式的全面调整

行业知识和企业内部的产品知识同样重要，只有了解行业发展的前沿信息，才能在不断变化的趋势中找到方向和核心点，培养一批能够适应变化拥抱变化的关键人才。

培训方式也是现代年轻人比较重视的一个方面，传统的课堂培训早就失去了吸引力，现在各种互动游戏式培训、谈心式培训、线上培训和外部培训等方式，是90后比较喜欢和容易接受的培训方式。

第三，打铁还需自身硬，作为培训工作者要不断学习新的培训方法和技巧

一场培训的成功与否，70%的因素在培训师，比如说，好的培训者，可能从一个开场破冰的小游戏，就直接调动的整场培训的积极性和现场风格；还有些优秀的培训师能够把枯燥干巴的专业知识用风趣幽默的语言讲的深入浅出；还有我认识的一天课时费上万的培训师依然每年投入几十万用于自我培训和提升上。

同时，在培训工作的各个参与者之间，调用一切办法引起大家的兴趣和积极性，让他们真正参与到培训工作中来，而不是我们培训工作者的独角戏。

第一，  邀请各级管理者参与培训课程设计与实施

想要真正让各级管理者认可并带动员工参与到培训中来，就需要我们先在管理者这个环节打通思想认知和行动跟进。邀请他们跟进培训需求调查，对员工现状与理想之间的差距，提出自己的标准，优化培训内容和课程设计，必要时可借助高层力量和压力，同时让其认识到培训对管理工作的助益和好处促使管理者真正配合培训工作的开展。

第二，  建立内部讲师机制，培训多样化，建立学习型组织

鼓励全员参与培训建设，选拔优秀讲师进行知识分享，过去要内部讲师上台演讲，大家都互相推脱，即使有真本事的员工，可能不具备临场演讲的能力，就无法实现培训师的梦想。而事实上很多培训内容更适合线上演示和教学，比如office办公技巧等操作性培训。

随着知识付费热潮的兴起，对于培训师来说，不需要现场面对几十人上百人的紧张情绪，更不需要同一个课程重复讲很多次，一次录课，畅听无忧。既满足了他们分享的成就感，也实现了培训知识的传递和学习，更是让培训以多样化的方式，遍地开花。

第三，  用培训评估检验培训效果，让事实说话

如果你能够按照以上的流程和标准，从内到外执行，一边提升自我的培训技能，一边深挖真正的培训需求，做有利于员工成长的培训内容，同时打通管理者思想认知，让其看到培训的成效和收益，那么培训工作的阻力会越来越小，你工作的成就感则会越来越强。培训，是一个教学相长的工作，帮助别人，成长自己，加油哦~

哈喽，大家好，我是香草紫苏，转眼已经2019年，2018年一年未见，可有人想我~~是的，我回来了，打卡会继续写下去，也欢迎大家关注我的专栏，以后每周都会更新哒，我尽量，和你们一起写下去，记得点赞、关注我哦~下周见！

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文|任康磊

培训管理从来都不是培训管理者一方孤军作战就能够完成的，要做好培训管理，需要公司上下的共同努力。

培训的重要性从理论的层面几乎人尽皆知，可到了实际运行层面，总会遇到各种各样的阻力。有的是各部门负责人不重视人才的培养与培训，从来不把这件事当成一项工作来看待；有的是员工的直属上级不重视人才的培养与培训，公司组织培训以员工手头有工作为由阻挠员工参加；还有的是员工自己不当回事，公司组织了培训，员工却怠于参与。

那么，怎么解决各部门管理者和员工不重视培训的问题呢？

1.一把手深度参与

在企业中，一把手亲自参与的管理工作往往运行得会比较顺利。培训管理人员不仅要争取到企业一把手（总经理或最高管理层）的支持，而且要让一把手亲自参与到培训管理的实施中来。

这也是为什么很多企业的企业大学在职位名称的设置上，实际在企业大学中主持和负责工作的培训管理者能够晋升的最高职位往往是企业大学的副校长，而校长这个职位是留给企业一把手的。这是保证一把手能够参与到企业的人才培养工作中来。

当然，这里的参与不能仅仅是名义上的参与，还必须实质上的参与和承担一部分工作。一把手要起到模范带头作用，不仅是大会小会上的用嘴说，关键要看行动。这里的行动呢，是要看一把手到底为人才的培养和培训做了什么。

比如企业文化、企业的发展历程、企业精神、企业战略等这类课程由企业的一把手亲自担任，另外对于公司部分核心人员在培训后态度、行为改变的评估也请一把手参与一部分的面谈或调研工作。

通过一把手参与部分课程的授课、培训的评估落地，能够给公司整体的人才培养与培训创造良好的文化氛围和行为指引，其他部门的管理者和员工将会顺应这种氛围和指引开始逐渐从思想意识上重视培训。同时也有利于一把手对培训管理工作的深度了解、落实人才培养工作的重要性，提升公司培训管理的水平。

2.利益驱动和适度强制

有时候培训管理者再努力，也比不过让企业中的各级管理者和员工看到通过培训可以获得的利益点后，来自他们自动自发的支持。这里的利益点，指的不是金钱上的短期收益，而是员工能力提升之后对员工本人、员工直属上级和部门负责人创造的长期价值利益，是人才培养与培训的底层逻辑。

除了用利益驱动人的主观能动性之外，培训管理者还可以采取适度强制参与的策略。利用管理制度，让各部门的管理者或员工必须参与。这里的强制参与，也是因为在一定程度上有一把手的支持。

强制参与策略的实施可以有三个层面。

（1）定义部门负责人作为本部门人才培养与培训的第一责任人，必须积极地推进本部门的人才培养和培训工作，并列入日常的工作计划和绩效管理，人力资源部将定期检查完成情况，对各部门负责人在培训管理方面的工作质量给与评价。

（2）把各部门的管理者也作为培训课程的讲师之一，培训讲师的名单可以由企业的一把手亲自指派，体现一定的强制性。人力资源部帮助各部门管理者形成系统的培训课程，并检查和评估培训课程的质量，不断完善课程内容。

（3）各部门管理者在日常工作中对员工的培养、培训和帮带要形成完整的记录，形成的文件每个月将呈报给公司的一把手。该文件记录也可以和部门的工作计划和绩效管理联系在一起。

3.机构和岗位设置

在各部门设立兼职的培训管理员也是一种保证各部门培训管理工作落实的方式。兼职的培训管理员在做好本岗位工作的前提下，负责本部门的培训需求调查、部门内部培训计划的制定与上报、本部门内部培训的组织与实施及培训后的跟踪与评估，并配合组织企业范围的培训。保证企业以及各部门的培训工作都有专人负责。

设置兼职培训管理员的岗位好比连队里设指导员。因为该岗位是兼职工作，为了保证员工能够履行这个兼职岗位的职责。人力资源部可以给这个岗位设置一些物质层面的奖励。

需要注意，因为实战中大部分兼职培训管理员的人选都是由部门负责人指派的，他们平常受部门负责人的管理。在这种情况下，人力资源部要想办法保证兼职的培训管理员能够起到对部门监督和检查的作用。

人力资源部要做好对兼职培训管理员的培训和监督检查工作，对该岗位设置非常清晰明确的检查考核机制以及准入淘汰机制。人力资源部本身要勤勉，不能期望有了兼职培训管理员岗位柱子后，自己在部门培训管理方面的工作就可以高枕无忧了。

除了监督和检查之外，人力资源部还可以定期召集各部门负责人和培训管理员组织以人才培养与培训主题的交流研讨会，同时定期请企业的一把手参加，过程中广泛征求意见，评估改进企业培训管理工作的同时，再一次促进企业的各方参与。

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培训之路，始于什么？

知识点：SCQR、蒙太奇

在培训中无非有三种角色，即组织者、讲师、学员；而培训工作也无非就是三个阶段，培训前期、培训中期、培训后期。

如果我们将三种角色作为横轴，三个阶段作为纵轴，那么这六个元素就可以组成一个九宫格：“培训前的学员、培训前的组织者、培训前的讲师、培训中的学员、培训中的组织者、培训中的讲师、培训后的学员、培训后的组织者、培训后的讲师”。在这九种情景中究竟哪一个最重要呢？（建议大家自己先用草稿纸画出这样一个九宫格。）

请大家思考一分钟，自己先得出一个答案……

我们知道，培训管理流程包含培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训效果评估，这四个要素可以组成一个闭环。在闭环中，处于第一位的是培训需求分析，而这项工作的第一负责人是培训的组织者。因此，笔者认为九宫格中最重要的是培训前的组织者。

这个答案可能会出乎一部分人的意外，但却在情理之中，大家一定不会否定这个观点：“无用的培训会导致生命的付出。”假设我们20岁进入职场，60岁退休，我们的工作时间是14600天，如果我们参加一个两天的培训，那么这两天将占到我们工作的1/7300，占我们整个生命的1/14600（假设一个人可以活80岁）如果业务部门觉得培训毫无用处，浪费时间的话，培训组织者首先要从自己身上找一下原因了。

培训管理流程中的第二步是培训计划制定，这里的核心工作是培训课程与教材设计，同一门课程，不同的讲师和不同的教学方法得到的结果也是不一样的，因此笔者认为，在九宫格中第二重要的便是培训前的讲师。

好的课程是设计出来的，优秀的讲师可以根据培训需求有针对性的设计课程内容和教学风格。不是所有的课程都需要互动，在课程设计中也需要遵守一定的原则。

例如，很多优秀的培训师会很擅长运用SCQR和蒙太奇构建教学内容，SCQR是《金字塔原理》中介绍的一种写作方法,四个字母分别代表情景、冲突、疑问、回答。实际应用中又可演化出标准式（情景-冲突-解决方案），开门见山式（解决方案-情景-冲突），突出忧虑式（冲突-情景-解决方案），突出信心式（疑问-情景-冲突）。运用SCQR比较经典的案例可以观看《穹顶之下》。

另外一种是蒙太奇手法，蒙太奇(法语:Montage)是音译的外来语，原为建筑学术语，意为构成、装配。可解释为有意涵的时空人为地拼贴剪辑手法。最早被延伸到电影艺术中，后来逐渐在视觉艺术、写作等衍生领域被广为运用。

为了更好的说明蒙太奇手法的应用，我们可以举一个例子，大家可以猜一下下面这个人事谁？

有一个年轻人，虽然因写作成名，但坚持以开车作为自己的事业；他年少成名，是很多少男少女的偶像，甚至成年人也佩服景仰他；他拍过不少写真，爱追求时尚，也喜欢摩托车。但目前他正经历着前所未有的质疑，他，就是……

我想很多人会猜这个人是林志颖、周杰伦、陈奕迅……但这些答案都不正确，答案到底是什么呢？大家可以在百度搜索一下，答案一定让你非常意外。

因此，从教学形式和教学方法上来看，培训前的讲师在九宫格中名列第二是当之无愧的。

第三重要的当然是培训后的学员了，因为培训的目的还是要学员有所收获。为了评估培训的有效性，我们一般会从反应层面、知识层面、行为层面和结果层面进行评估。培训效果的评估方法在书本有比较系统的介绍，这里就不在分享了。

当然，上文重点是对培训管理中一些方法层面的简单概述，是“术”的层面。其实，人力资源培训与开发系统可以分为制度体系、课程体系、讲师体系。制度体系涉及培训管理过程中的各种制度，可以确保培训管理工作的正常运营；课程体系是指企业是否有完善的课程大纲和对应的培训教案，是培训的重要载体；讲师体系则反应了企业的课程开发能力和培训能力，讲师又是培训的直接执行者，讲师的能力也会决定培训效果的好坏。

综上所述，如果业务部门管理者觉得培训毫无用处，浪费时间。我们首先从自身找原因，我们的培训需求分析是否做到位了；第二就是对讲师的授课能力和授课方式进行分析，评估讲师是否对症下药；第三就是一定要做培训效果评估，在某种程度上，培训效果评估也会培训需求分析和讲师能力的提升起到推动。当然这些都需要企业有一套规范的培训管理系统。

《礼记·中庸》中有一句话：“凡事预(豫)则立，不预(豫)则废。”笔者认为这里的“预”不仅可以做动词理解为事先有准备，还可以作为名词理解为“筹划的能力”。很多时候我们遇见的问题在本层级是无法解决的。如果只是头疼医头脚疼医脚的话，最后也只能是事倍功半。因此，我们要培养自己“筹划的能力”，遇见问题用系统的思维从根源解决问题。

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