部分员工薪酬略有降低，HR如何做好协调工作？

文|任康磊

1.集体降薪的合法性操作

根据《劳动合同法》第三十五条的规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

所以从合法性的角度来说，用人单位要想对劳动者实施降薪，可以要求劳动者对降薪后的工资单签字确认的方式来体现协商一致，实现对劳动报酬的书面变更。对于用人单位来讲，通过这种操作方式可以最为有效地避免劳动法律纠纷风险。

2.不胜任岗位降薪的合法合规性

根据《劳动合同法》第四十条第（二）的规定：

有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

当用人单位能够证明劳动者不能胜任工作时，有权调整其工作岗位。虽然法律没有明确规定工作岗位调整后是否可以降薪，但如果企业有合法合规且通过合法程序通过，员工签字知悉的相关制度中明确规定岗位和薪酬之间的对应情况，是可以执行的。当然这里关于调岗的类型也要注意，调岗的岗位要适合劳动者继续工作，且不具有侮辱性和惩罚性。

3.违反规章制度降薪的合法合规性

合法合规且通过合法程序通过，员工签字知悉的规章制度还有另外一个功能，就是明确规定当员工出现某类行为的时候，可以给员工调岗、调薪。

4.如何与员工沟通降薪

当HR和员工进行降薪的沟通时，语气、措词都一定要斟酌。不论因为什么原因，没有一个员工是愿意被降薪的。对于沟通时无负面情绪的员工，应本着激励的原则；对于沟通时有负面情绪的员工，应本着安抚的原则。

具体沟通的实施过程中可以参考如下方法。

（1）利用期望减少痛苦

如果公司的方案是全员降薪10%，在实施降薪之前，HR可以放出风声，说公司经营正遭受着非常严峻的考验，到了生死存亡的关键时期。公司要想生存，必须全员大规模的降薪，降薪幅度大约会在50%。而且降薪的同时可能会有大规模的裁员。这个风声可以穿的久一点，也可以再夸张一点，制造紧张的氛围，人人自危。当员工对降薪有了预期，对生存有了危机之后，真正的方案是降薪10%，员工的接受度就会增加。

（2）召开职工代表大会

公司可以通过召开职工代表大会，通过工会和职工代表，向全员传达公司经营方面的困难，让员工了解降薪的原因和目的，争取全员的理解和支持。也可以发动工会的工作人员走访公司的关键员工，分别和他们谈话。在方案实施之前，达成谅解。

（3）制定改善措施

如果只是短期的降薪，公司可以给员工一个时间。告知员工当公司在什么时间，达到什么样的经营业绩时，全员的薪酬可以恢复什么样的水平。这样做不仅可以降低员工的不安全感，而且可以激发员工的工作积极性，给员工目标，让员工有奔头。

一般来说，员工的降薪行动不应该一刀切。对于优秀员工或者核心员工来说，尽量不要对他们实施降薪。甚至可能对一部分重点的人才还要实施增长，来稳定核心员工的情绪。

别忘了订阅+点赞哦，意犹未尽，欢迎点击我头像看主页加群共同学习探讨。

任康磊愿陪您一同成长！本作品系原创，转载须获得授权。

查看原文

混迹职场，有谁不巴望获得升职加薪，好让荷包鼓点，腰杆直点，活得硬气点？

然而，在市场经济低迷，效益不佳的形式下，企业经营不善，通常想采取降薪来降低成本。从表面上看，这并不是一个很好办法。

处理降薪之员工协调工作，同样不是一件美差。做得好，尽了本职，做不好，落下一身埋怨。所以说啊，它真是一块烫山芋，搁谁手上都会被烫伤。

有些心里承受压力较低的HR，在处理协调降薪安抚工作中，搞来搞去，到最后，连HR都要离职了。为什么？这事不讨喜呗。

人性是贪婪的。

无偿得到他人给予物质，很开心，一旦得不到或者失去更多时，变气愤不已。

讲个小故事：

老师给小朋友一人发一把糖，他们高兴得连蹦带跳。老师又给他们发一把糖，他们连连说谢谢老师。

到最后，糖发完了，A小朋友看到B小朋友的糖多得多，A“嘟”着小嘴巴不高兴了。

凭什么B的糖会比我多呢？

这时，老师说，请小朋友们把手里的糖分一半出来，老师要分给其他班级的小朋友。话音刚落，小朋友们不高兴了，有的哭了，有的闹了，场面难以控制。

请问老师该怎么办?

这个故事并非指小朋友太过于自私，而说明人性就是这样。小朋友是如此，成年人也不例外。企业里一名辛苦付出劳动的员工，看到自己的工资突然被降低，心里能不难受，能不讨要说法吗？HR身为老板左右臂，理应替其分忧，接下来分享该案例建议：

一、公司降薪，应如何合理避免劳动纠纷？

老板要降薪，无非有4种可能性：一是你不值这个价，不想勉强用你；二是看着你不爽，想法逼你走；三是公司经营出问题，快散架了；四是以上三种都有可能。案例中讲述的情况，应该属于第三种可能。

那么，我们可借鉴相关法律法规条文，看看企业可以单方面对员工调整权限有哪些可以使用。就是企业调岗/调薪的法律依据。

1、根据《劳动合同法》第十七条、第三十五条规定，工作内容和劳动报酬是劳动合同的必备条款，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。

2、调岗的依据：

第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

(一)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的;

(二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;

(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

我们要知道，如果在降薪工作当中，有不服从的“刺头”员工，我们可以采取培训或调整工作岗位处理，如果仍达不到要求，可解除劳动合同。

3、企业如何依法调整工作岗位？

第三十五条 用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

《劳动合同法》第三十五条提到两个很关键的因素：一是企业与员工共同协商一致；二是协商一致的证据为书面形式。也就是说，企业与员工协商过后，协议书或者劳动合同书上必须有双方对协商内容的签字确认；这二者是同步进行，缺一不可。

《劳动合同法》第三条 订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。

《劳动合同法》第三条中，如果企业有需要对员工岗位及其他作调整，要变更劳动合同中，关于工作岗位或薪资调整的，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。这也强调与员工协商的重要性

第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

(一)在试用期间被证明不符合录用条件的;

(二)严重违反用人单位的规章制度的;

(三)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的;

(四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的;

(五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的;

(六)被依法追究刑事责任的。

《劳动合同法》第三十九条，我们要注意两点，一是企业自身的制度是否合法、是否经过民主程序，与员工协商一致？二是每位入职员工是否都有培训，并且有签名记录？如“本人已经过公司制度培训，知悉公司各项制度规定及要求”字样。

二、企业如何合法调薪调岗/降薪？

涉及企业调薪调岗/降薪，一般有以下情况。

法定情况下：一是员工不胜任岗位降薪；二是劳动者患病或非因工负伤，规定的医疗期满后，仍不能从事原工作的。

企业实际情况下：一是因公司自身经营需要，调整员工岗位/降薪；二是员工因重大过错，依据公司规章制度予以降职调岗处罚。

举例一：

2017年8月，张芳任公司采购主管一职，月薪1W/月；2018年7月，公司以张芳能力不达公司要求为由，强行将张芳降为采购员，月薪5000元。公司不辞退张芳的理由是，她具备一般采购员的工作能力，故让她任采购员一职。

经仲裁认为，张芳在不知情的情况下，公司没有张芳不能胜任工作的证据，也没有协商一致，而是单方面宣布降职降薪的行为不符合法律程序，所以判公司仍以工资标准1W/月为张芳发放。

三、HR如何做好企业降薪及安抚员工情绪的工作？

企业调整薪资架构，这个属于劳动合同内容的变更，要与员工协商降薪一致。且调整幅度要在法律范围内。在操作过程中一定要与员工留下“协商一致”的相关证据，以绝后患。

1、欲作降薪调整前，可提前放风

某公司经营不佳，利润微薄，老板心想着从降低部门员工工资，以此达到节约成本的目的。

前三个月，老板安排“心腹”一直在公司散布小道消息，“听说公司要降薪了，有些岗位要降，有些岗位又不降”。

7月份发工资时，员工一看自己的工资条，咦，咋没降啊？

8月份发工资时，员工又看自己的工资条，咦，咋又没降呀？

9月份发工资时，员工再看自己的工资条，天哪，工资咋又没降啊？

之后，老板再召集员工开会，说明公司实际经营情况，说明降薪的原因。这么一来，员工心里的接受程度相对高很多，如果公司突然给员工宣传降薪，这一消息无疑是一枚重磅炸弹，威力无穷，一时半会，员工心里无法接受，十分抵触。

2、降薪，从工作内容重复的岗位考虑，通过考核来实现

统计出两个工作内容相近的工作岗位，能否合并，只保留一个？比如同一工种的两个岗位AB，如果A不接受降薪而提出离职，那么原工作不会受到影响。

然后，企业可根据规章制度规定，与员工达成协议。就目前工作量、工作标准、工作要求等进行考核，如达不到考核标准的，业绩完成率不达70%的，降薪   %；二次不达标降薪   %，三次不达标的，解除劳动合同；

3、座谈会/员工个别谈话

这样棘手的工作，除了高层领导参与以外， HR更加要上阵，亲力亲为。

首先，公司领导要尊重他们，用心沟通。要让员工有知情权，大家开诚布公地说明公司在当前形式下的处境，为了公司能够发展下去，生存下去，公司不得不采取一定的措施维持公司生存；

其次，要激励他们。这时候，高层领导的话，才能让员工信服。让语言与情感双交流，拉近彼此的距离。

再次，要做好防止在座谈会中，有态度恶劣行为发生。

总之，苦口婆心，做好员工安抚工作。

查看原文

HR代号之二，HR是坏人害人还是换人哄人黑人？

——HR有时也不得不做坏人

在代号之一中，我说要做一个合格的HR需要将好人、坏人、害人、换人、哄人、黑人都要做过，才能算真正的HR。其实只做那么一两次的也就只是入门而已。

看今天题主公司在架构调整时也动了薪酬，可能导致出现人心浮动现象，对企业稳定发展埋下隐患。

而在此，需要我们HR做好协调，既想调岗降薪，还想相互间其乐融融。这应该只是一个美好的愿望，就算被降或调岗的员工勉为其难的应承了，那也在心里必然埋下一个怨愤的由头。

而如何让被降薪或被调到不愿去的岗位员工，能服从公司安排，依然继续为企业努力工作呢？

一、要顺利做好岗酬调整，劳法擦边要预作铺垫。

我们都知道要想调岗、甚至是调薪，我们必须与劳动者协商一致。否则，员工可以拒绝调整。

《劳动合同法》第35条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。”

在此条款的基础上，我们怎么才能具有合理调整的条件呢？

1、让调整具有合法的铺垫——劳动合同签订时约定请求权。

《劳动合同法》第三条：订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。

为此，必须在《劳动合同》中含有能让我们拥有发起劳动请求权的条款。

如增加：

因企业生产经营业务调整或组织结构调整可以对乙方进行岗位调整，并根据新的岗位工作情况对薪酬进行调整！

这样就能形成我们的劳动请求权！我们就可以向劳动者说明企业确实需要进行岗位调整，而因现工作实情发生了变化，薪酬那么也要发生一定的变化就是可以理解的了。

2、岗酬调整确实需要的痕迹管理——证明文件的准备。

在劳动合同中虽然我们约定了可以根据生产经营需要随时调整劳动者工作内容或岗位，甚至是薪酬。

但如果员工还是不同意时，根据有关法规，作为用人单位必须举证证明其岗位或职责的调整具有充分的合理性。

这时有关企业必须要进行调整、对其调整的合理性证明文件就是我们在日常必须注意收集或制作早作准备的了。

一是企业必须要进行岗酬调整才能有助于企业生产经营管理。

如，公司经营范围调整、生产转项导致企事业岗位的变化，同时对岗位人员技能要求等的变化。导致企业架构、部门、岗位都必须调整。

如，企业目前生产经营确实困难，必须降低成本，维护企业核心团队等的，财务报表、负债情况，员工才情评估，贡献评估等。以此说明降是有原因的，而升也是有原因的。当然所有的依据必须是合理的，有效的。

有了这些相关证明，也就能让HR能与员工好好的沟通，同时也可作为后期如果对薄公堂时的证据。

二是岗酬调整是合符人性常态的。

在调整中必须保证两个条件：首先，岗位间有一定的工作关联或新岗位上手条件并不难；其次，新岗位的薪酬与以前的薪酬相差不是太大，不至于超出人的预期承受能力。也就是不要一下从8000变成4000，一下来腰斩。腰斩对于某些高薪人来可以勉强接受，而对于低薪者，则基本是接受不了。

如售后服务人员可以调整做营销业务；但营销则不一定可以做技术型的售后。而如果你让财务你去售后就更无关联性了。

如果，你的调整失去了人性的接受常理，往往会被判定为企业逼迫员工辞职。那么企业是必须要承担责任的。

   二、如何让员工相信后续会更好——希望管理要做好

没有人会愿意自己的薪酬一直都低下去。如果不是我们确实想要驱赶的毒品或废品员工，我们必须要想法维持员工对企业的希望之心。那么要对他们实施希望管理，以此激发工作热情，并愿意与企业长久共存。

第一，企业是有希望的。

企业必须具有短期可行的目标，至于远景规划是否可行，我们只需有方向即可。而具有可行性的目标，才具有吸引员工将努力投放在企业的力量。

而这个目标的实现是在企业现有条件或争取一定条件就能可视可期完成的目标。而这个目标是短期一定会实现的。就如钓鱼一样，必须先撒上真实窝称底，才能有鱼儿汇聚。

第二，让员工希望与企业目标重合。

每个员工都希望事业有成，希望自己能成功。只有企业目标与员工个人目标能有所重叠，发展方向一致时，员工在完成企业任务时，个人目标也能同时得到一定的实现或阶段性提高，员工的心理需求才会得到一定程度的满足。会让员工在工作中充满希望，工作才会有热情。

在这里，目标就是一个诱饵，他让员工充满了成功地希望，对企业对自己充满信心。有一个最适合企业发展的目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强。

在个人目标设置中，我们可以分阶段为其规划，一期为提升技能与个人特质；二期为晋职晋薪进行规划。如策划培训方案、主攻习惯养成等。

第三、榜样的塑造宣传，吸引人的自发努力。

如果企业有值得宣传的励志故事，我们一定要变着花样的进行宣传。如果没有，那么也一定要将一些取得一定成绩的员工进行宣传。

我们要不断的暗示他们，也可以明确告诉他们：你看他们都在成长，都在不断的在企业收获。只要你能一点点的往前，就算现在稍作沉淀，也是会有希望达到目标的，那时，升官是可能的，发财也是可能的。

第四、在企业中创造大量的机会。

想抓住让自己晋升的机会是大多数员工都想要的。但企业不一定有那么多的机会。但我们必须要创造。这样的机会可以是晋升，可以是轮岗，培训深造，其他奖励等。

只有让员工感受到企业中确实有晋升、发展的希望才会让他们有动力。

但在一些可以实现的希望中，我们的达标条件可以往中上要求。一旦有员工获得，那要进行宣传鼓动。

对于鉴于企业情况基本不能实现的机会，其达标条件要往超高上要求。如果真的达标了，说明员工创造的价值真的平衡甚至超过企业在此机会上的投入。如实现销售成绩多少，提供新马泰游等。不能实现，能看看也好啊。

小结，在岗酬调整中，HR往往都需要做好背锅的准备，还有就是坏人的角色认知。只有将自己放在一个坏人角色来思考才会有更多化解问题的思路。

那么，我们虚画饼，画大饼是算好HR还是坏HR呢？

查看原文

说实话，某个程度上，我还是挺佩服你们公司的，在组织架构变动的时候，还敢去变动薪酬体系。不过我也能够明白上级的意图，是希望借着这次组织架构变动的契机，同时将薪酬体系一并给推出来，也许是长痛不如短痛。但以我过去十多年历次参与变革的经验来看，这个方法可能欠妥。

改革，人力部门一般都是先锋，只是这个先锋不太好做就是了。如果改革好了，人力部门就是先驱，那可是功臣。可万一改革不佳，比如负面效应时间比较长，那么人力部门肯定是要背这个锅的，一个不好，就会变成先烈。结果要么就是停了，要么就是这波阵亡，下一波继续搞。往往第一波会因为 某些原因挂掉，而第二波在第一波挂掉的基础上进行改良，就会成功。只是往往第一波变成先烈的概率会比较大。

如果当人力的急先锋避免不了，如何急做先驱，而不做先烈？

一、变革的三种事情不能做

1、人心不稳之前不能做：

治大国如烹小鲜，治公司也是一样。不管是国家还是公司，一般不会进行大刀阔斧的变革。除非到了万不得已的时候，才会进行。因为在一个体系运营得正常的情况下，突然对这个体系进行了一次变化和革新，必然会造成人心惶动。所以，除非公司到了实在没办法的时候。在正常情况下，需要人心思变或者人心稳定的情况下，再进行变革。

你们公司在组织架构进行变动，这个变化本身就会给一部分人员造成心理的紧张，担心自己组织架构的变化会不会涉及到自身利益，在这个时候，顺带将薪酬体系提出来，一定会给这部分人造成紧张。因为跟自己预想的一样（感觉猜中了），在这个情况下，会联合一部分不明真相的群众，会给人力部门试压。

那么，该如何稳定人心呢？

2、没有宣导到位之前不做：

（1）三军未动，粮草先行。而组织的变革，是变革未起，舆论先行。这就好像大国要出台一项政策，得要舆论铺天盖地的进行宣传。包括电视、电台、报纸、网络、自媒体。如果公司要进行组织架构变革，估计要提前三个月，就要开始宣传，比如说从金字塔形变革成矩形。那么，就要宣传《论矩阵式的优势》《矩阵式能给个人和企业带来什么好处》《金字塔形的管理五大之罪》等等。

（2）管理层得要达成一致意见：在组织架构出台后，先是高层统一思想，再中高层，再中层。至于基层嘛，哪凉快哪待着，只是吃瓜群众而已。在统一意见的时候，其实就已经告诉对方了，大家都会妥善安排的。不会涉及的太多利益（不是不涉及），对于某些员工，肯定会进行思想工作的疏导。

（3）做好舆论导向作用：舆论最怕的是小团体或者小道消息占了上风，所以，要有一部分人员做好内参的作用，包括某些有威望的员工、包打听的员工、八面玲珑的员工等等。将公司的意图、公司的政策宣贯到位，然后让他们起到小道消息的正规发出人。引导舆论导向。

3、破坏绝大多数人利益事项不能做：

（1）从成本的角度出发：我们在做薪酬体系改革的时候，不仅要考虑公司的显性成本，更要考虑到隐形成本。比如因变革走掉一部分人，我招聘成本、新进人员薪酬提高成本、培训成本。都是公司要考虑的。我们很多HR一味从人工成本角度出发，结果成本是降了，人也跑了，最后反而成本最大化。

（2）变革必然会涉及一部分人的利益，这部分人的占比不能多，建议不超过10%。这部分人可以是属于业绩不好的、人缘不佳的、态度不行的这类人。其他人员的利益还是需要得到保证。如果涉及人员过多，一旦怨气过大，必然会对人力部门造成冲击。在这个情况下，恐怕这个变革者，就得要凉凉，变成先烈了。让后来接班者享受改革成果。

（3）要平衡成本和利益的平衡者，必须要对方案进行无数次测算，包括各种极端情况、成本增长比、涉及员工利益比等等，最最关键的是，一定要拉上各部门负责人和财务。换句话，就是要形成联盟。这样一旦某个部门闹起来，也可以有人帮着挡剑，你的压力就小很多。（因为是经过部门讨论的），如果部门负责人听之任之，那相当于自己打脸。但前提是，你的方案要做得合理、合规。

二、到底该如何变革

1、变革前：

变革前其实我已经说了很多了，但我认为最好的方式，还是以六个字来形容：“小碎步、快速步”。

（1）每一步变革幅度都不大，但每一步都要走得快和坚定。越大的公司，越适合这种方式。这种方式叫：“组织优化”。

（2）个人建议将组织变革形成一个甘特图，什么时候，多久时间部门变革到什么程度。可以多部门同时进行。可以先出组织架构不公布，然后进行改变，最后再公布组织架构。

（3）从局部看，都只是内部变化，但缺点也比较明显，从整体看，会割裂整个公司整体，部门之间的流程走起来会不顺。比如市场部有个什么事项，要找人力部，发现人力部内部变化了，以前找谁可以解决的，现在解决不了了。

（4）在组织架构，大家都运行顺畅了之后，再进行薪酬结构变革，大家都做习惯了在各层级中的位置，再薪酬变革，接受程度会大很多。因为人会对比，发现同级别的人，都变化了，这样从心理上就会从众心理：大家都一样。后面我会仔细说。

2、变革中：

变革中要权衡各方面的利益关系：比如说，变革有个变化，就是让年轻人要上去，让年纪大一点的，往后退一点，你怎么让对方接受呢？

（1）补偿机制：年轻人有冲劲，有担当，对钱反而是其次了，那么，如果预算中给年轻人涨100的，那么，只给年轻人涨40，留下60给退居二线的人。这些人有经验，熟悉公司情况，对业务精通，是公司宝贵财富，既然做出牺牲，那么，在物质上，补偿一些吧。

（2）平衡机制：退居二线的人，不一定会服新上去的领导管理，而又不能不管，咋办？那么，就在职级上进行平衡。比如经理对应高级工程师级别（简称高工），那么，这个高工可以作为技术指导。平时要完成工作，还要起到技术培训的作用。如果完成不了，那么经理有权进行绩效扣除。换句话，可以听调不听宣。

（3）对比机制：在做薪酬方案的时候，必须要对比平衡，这种平衡不会上下级比，只会在同级之中比。因为上下级没办法比。这种不患贫而患不均，是中国薪酬改革中绕不开的一个话题，比如同样是专员级，你给市场部的张三涨了500，给我降了100，我特么就会不爽。另一类是自我对比，变革后，不仅没给我涨就算了，还给我降了300，不行，我要上诉。

3、变革后：

做好善后处理，如果之前的工作都没有做，现在大家不满意了，要闹革命了，怎么办？

（1）凉拌：将有差距的那部分人员的薪酬，计算一下多少差距，既然差距不大，那么成本也不高，采用一段时间的方式进行平衡过度一下，比如说三个月，这三个月，给这部分人提出绩效要求。一旦到期了，放开保护机制。该多少就多少。公司也会利用这三个月，从容进行布局，这就是凉拌。

（2）热炒：这个就厉害了，公司不缺你这点人，而且，有些人，就是我故意降薪酬的，咋地？不服气？不服气，你打辞职报告啊，你打啊。这就是热炒了。因为很大一部分人，嚷嚷并不是不能接受，只是不平衡而已。所以，热炒，公司一旦放出态度了，十有八九，这件事，吵吵也就过了。这就是热炒了，适合大公司用。小公司你炒炒看？不妨可以试试，后果一定是黄黄。

（2）拼盘：让基层员工有投诉的渠道，比如某些员工，他们嚷，是想让公司听到他们的心声，这个时候，人力资源部，24小时开设意见窗，然后做一个打不还手，骂不还口的笑弥佛，完了之后，将这个消息给他们的领导反映过去，让他们领导再出来，做做思想工作，做做和事老，十有八九个，这个事儿也就过了。这就是拼盘了。别指望人力一个部门全盘背这个锅，你背不下的，一定要和当事部门配合起来。

（4）干锅：干锅就不用说了，最后都干了，这事情肯定就黄了，改革的目的不是为了革命，是为了最小化成本达到最大化的目的，这个过程不可能一个不跑，实在要跑的，那就由他去吧，就是干锅。只要在可控范围，那就可以。

三、总结

1、变革最好是小碎步，快速步，一口想吃个胖子，难道公司有强迫症么？小心最后消化不良。
2、变革要做好舆论宣传、做好人心安抚、还要方案不能过多涉及当事人的利益，否则，一旦大家闹起来，老板为了平息民愤，一定会拿你开刀。

3、改个前、改革中、改革后，均有事项要注意，但也不能因为这些事情而束手束脚。三思后行、胆大心细、心慈脸厚，这十二个字做到了，最后还要跑，唉，让他跑吧。

四、讲个故事

这是一个开头很开心、中间很恐怖，结果很悲伤的故事。

话说五六年前，有个猎头公司托朋友找到我，说有个五百强的企业（中国的）要找一名HRD，并担任组织变革委员会的主任，上级是HRVP，得知我的经历的某些经验比较多，问我是否感兴趣，年薪是我当时的5—6倍左右。这明显超过我的能力收入比的范围，关键是当时我也不想动。我推荐了我的一个朋友过去，结果聘上了。三个月后，找我投诉，原来，那个公司的这个职位的HRD，职能就是薪酬变革和裁员谈判。看在钱的份上，继续。结果搞得企业怨声载道，后来八个月后，被企业干掉了，企业赔了一大笔钱。虽然浪费了八个月的职业生涯，但也获得了一些补偿，算是有得有失吧。如果是你，你会怎么做？

查看原文

一、看看这家公司怎么玩转薪酬结构调整和降薪

A公司是一家老企业，在业界具有一定的规模和地位，但长期以来不重视人才梯队建设，导致内部薪酬水平存在一定程度的失衡。主要表现有，工程量和难度大的项目经理和一般项目的项目经理薪资差异不大，能够承担高精尖项目的管理人员和小项目管理人员收入相差不大。因此总体来说，内部团队存在着吃大锅饭的现象。干多干少一个样，干大干小一个样，干好干坏一个样，从而产生内部分配的矛盾。

A公司人力资源部调查了解情况后，进行了针对行的处理：

1、梳理岗位胜任条件，形成模型和评价标准；

2、对岗位进行重新分级，注重工作业绩和实际工作能力；

3、重新梳理对应职级的薪酬宽带；

4、收集统计个人评价条件信息，进行重新定级；

5、根据带宽和岗位定级，重新确定个人工资（包含固定工资和各项工作补贴等）。

通过这样的操作，解决了能力强和工作量大、业绩好而没有薪酬差异分配体现的问题。但也产生了一种结果，就是原先浑水摸鱼，能力业绩达不到要求的人员，定级和之前相比，有所下降，因而薪酬标准也相应降低，这类人员大概占比15%左右。

被降级降薪的员工大多表达不满，甚至来找人力资源部讨说法。人资部将评价标准和定级结果给予解释，表达本次调整遵循公平公正的原则。同时，向员工讲解了，要想提高收入，应该如何去提升定级，从哪些方面可以去努力。通过解释，大部分员工虽内心有怨气，但也并没有理由要求恢复工资。

当然，还有一部分人，因为工资被降低，不管是什么理由，最终选择了离开。企业表示理解，并没有挽留，因为离开的人都不是团队的核心成员。这次调薪结果总体来说算是成功了。

总结一下，面对薪酬结构调整，应该抓住哪些重点和关键：

1、调薪的本身应具有激励性，奖优罚劣，整体保持增长。

调薪的目的是什么，很重要。就像本案例中，目的是为了实现内部分配公平，保持薪酬的激励性。这样的调薪目的就是良性的改变，属于管理上的优化。

结构的调整，出现部分人员的降薪，也是合理的范围，但总体趋势应该给予员工收入的增长。不是出于这种目的，纯粹的想降低员工工资，节省公司开支，就是打错特错了。虽然人心叵测，但利己是基本动机，你拿走了他原有的利益，他又怎可善罢甘休。能有出路的会选择离开，没有外部竞争力的留下来，也会消极怠工，降低工作价值和效率。这种调薪只会是一个恶性循环。

2、调薪的标准应该严谨，明确。

调薪一般都是在原先的薪酬基础上进行增减。 一般的普调考虑的是调幅问题，涉及到结构更要考虑调整的依据和评价标准。比如说对技能水平的认定，工作经验同样是8年，岗位也一样，但承担的项目规模和难度相差甚远，技能等级也必然不同。

在整理统计信息的时候，必定要一是一，二是二，严谨确认。证明承担过什么项目，需要有书面的证明，不是他自己说了算，或者是公司负责人说了算。通过这样的条件，具有事实的依据，清晰明确，不怕员工质疑。

3、调薪的流程应该公开透明。

标准明确，公开，调整考虑各层级意见，流程、进度公开透明。标准设定了，评价条件就明确了，信息的收集需要被调薪人员，主管和单位负责人都参与进来。薪酬定级要经过本人、主管和单位层面都确认。

然后是调薪的进度，摸底，收集信息，定级，定薪等让员工都知晓具体的时间安排和进展。让员工参与，以及流程公开透明，是为了充分征集意见，促进调整更符合实际，同时也是为了避免调薪后的矛盾过多。

4、调薪背后是工作价值评估和发展通道打造。

工作价值评估，价值在那些方面，能力、业绩、素质，应该是够全面了。还要考虑到失衡的点在哪里。比如结构方面，干大干小一个样，就表示工作难度系数大，当然价值更大，能承担难度大的工作的人理应获得更高的回报。

另外，调薪，甚至薪酬结构调整，背后则是发展通道的打通。直观的说，员工想要取得更高的   收入，要如何去努力，通过什么样的路线来实现。再深层点，就是薪级如何取得提升，到更高的宽带层面去。深入来看，要对照评价标准模型，找到自己的短板，针对性去提升。如一个人的业绩不够，那就多尝试重难点项目，去积累业绩经验。

5、调薪应考虑对末尾员工的政策。

员工对标准不清，结果不满意。什么样的人该留，什么样的人不留。关注核心员工的满意度，重视平均调整幅度对员工的激励性，留心末尾员工的稳定性。每次人才盘点或调薪，总有处于低水平的群体，这个比例要注意，人多了，说明政策不合理。一般来说，一个重视人才的公司，对末尾员工，也不是希望他们立即走人，而是从培训和发展的角度去培养，帮助其得到提升和发展。毕竟，一个熟悉企业文化和环境的员工，如果能够提升短板，也是大有可为。毕竟，招聘的新人也有适应成本。真正要走，做好离职面谈，维护好劳动关系秩序，表示理解。

二、关于降薪的其他情形

一般来说，很多企业调薪是从成本角度优先考虑，特别是很多生存艰难的下游企业。面临材料价格上涨，客户订单价格的压缩，不得出从人工成本角度来考虑减压。很多老板能够想到的做法一般有两个，一是裁员，二是降薪。

裁员也不能无限制进行，人没了谁来干活，所谓三个人干五个人的活，分四个人的工资，还能说得过去。总不能一个人干三个人活，拿两个人的工资吧，违背生理规律也不现实。所以降薪成为更多老板的选择。

还有的企业，面临亏损和整改，想要继续生存下去，又想保留核心成员团队，也会考虑普遍降薪。这种情况可能更糟，裁员或降薪是临时政策，经营困境的和核心问题是否能够采取幼小的应对政策，如市场问题怎么解决，资金问题怎么解决，技术和研发怎么突破。

很多时候，调薪降薪的出现和企业经营者本人的理念和信心有很大关系，是临时应对，还是根深蒂固的用人理念。作为HR，要弄清这些，再决定是否长期合作。

虽说HR入行，就像青楼做了杜十娘，有真爱不敢想，有大爷买单不能不唱。人人都有底线和原则，对于降薪，这种尴尬事，还得看动机是否纯洁，如果是简单粗暴降低成本，这歌不唱也罢。如果是为了分配的公平和员工的激励，再难唱，我也陪你到底。

查看原文

职场三大喜事：升职加薪和被好看的小姐姐强撩！职场三大悲：降薪辞退和当好看小姐姐的备胎！所以，谁摊上降薪这样的事，心情绝对不会爽，当然HR除外，毕竟黑锅背久了，心也黑了！老板永远享受掌声与鲜花，HR只不过是站在影子里的刽子手而已！

说老实话，给别人降薪不过是耍流氓而已，把别人干掉呢就是耍流氓的N次方，这种事做多了会找不到对象的，身上杀气太重……

今天关于降薪的手段问题，如何不违法什么的，作为一个正经与善良的人，还是希望人间能多一点点爱，提醒一下那些杀孽太重的小姐姐们，卿本佳人，奈何为贼吆！善哉！

对于案例中的问题，呵呵，又要降别人的薪，还不能打消别人的积极性，只想说一句话，这是拉屎啃鸡腿-----亏他张得开口！我们用三种方法：

1、 杀人式降薪

一般来说，提到降薪，我们先要弄明白老板的目的是什么，是单纯的降薪，还是想把别人干掉，毕竟目的决定方法嘛！我们都知道无故降薪是违法的，那我们就有故降薪呗！案例中的降薪幅度不大，且因为是架构调整，想干掉别人的意愿并不强烈！我们还是提一下，只想告诉员工，架构调整是个好借口，老爷我地主都当不成了，要知道穷财主还不如臭要饭的呢！你要走程序我就走程序，我死得拉个垫背的，往死里降，就是逼你走人，这是杀人式降薪，目的很明确，手段也可以很卑鄙，别谈什么法喽，我企业都不行了，杀几个人祭天不行？

所以告诉员工，公司架构调整了（可以说的严重一点，当然要提前放点风出去，鬼出来之前还要刮点风，放点鬼火呢），你是想走还是想留？想走站左边，想留站右边，当然，想走我们就不按套路出牌了，想留也简单，每个月少用一支口红或是少砍一下大保剑。还是那句话，协商一致什么问题都没有！我们要愉快（就是把刀架在对方脖子上）的“协商”……

2、 保护性降薪

找员工聊一聊，聊聊电影与天气，再扯扯哪个部门小姐姐（小哥哥）身材好，然后就可以说正事了！还是那句话，公司架构调整，你在调整名单中，你要做好最坏的打算（先把气氛整惨一些，这是心理暗示，先抑后扬才有效果），一般这个时候电视剧里的套路是，小姐姐哭得梨花带雨拉着你的手让马小马救他，这个时候马小马会假装正人君子，然后暗示对方怎么报答自己，小姐姐瞅他一眼说，奴家下辈子做牛做马也要报答你……

言归正传，就是告诉当事人，公司可能要干掉一些人，特别是某些边缘或是非核心岗位的人，我给你争取一下，适当降薪，还是留在原岗位上，等别人被调整了，你的机会就来了！这是对你的一种保护手段，也是以退为进的一种策略！一般来说，聪明人会答应的，不聪明的人会拒绝，这是唱戏的腿抽筋-----下不了台！那只能月黑杀人夜，风高放火天，这是你逼我的……

3、 培养式降薪

这个名词更好听，更具有欺骗性，实际上对于被降薪却又不想走的人来说，他们只是需要一个留下来的理由，至少是暂时的麻醉自己！所以，给足面子，肯定成绩，让他们看到希望的同时再温柔一刀，酸爽！

找员工沟通，与员工推心置腹的谈，告诉他你不错，但是还不够，公司的架构调整是收紧拳头，等下一次打出去，那是要见血封喉的！需要的是有韧性，有担当，有勇气的人去挑担子，还你以前表现的太平淡了，看不出你的在逆境下的素养如何，所以，现在给你一个终极测试，过关了，以后天高任鸟飞，海阔凭鱼跃……告诉员工，接下来公司会玩一场游戏，公司会记录被选中的人在未来的一段时间来的表现，然后再决定是升职还是其他……

不管别人信不信，反正我是信了，如果领导这样对我说，我或许会接受！人在屋檐下，不得不低头是其一，最主要的是，我想堂堂正正的拿回属于我的东西，然后再转身打脸潇洒走人，我呸！真当哥哥我欺负嘛！

帝都的小伙伴们，我来啦！在三茅混了6年，就为了8月26号在帝都一起吹个牛，且行且珍惜吆！

上面是公司的套路，下面我们再来聊一下作为员工的想法，麻淡，出来混的，谁还不是几十斤面炸的老油条呢，要记住几句话：

1、 万水千山总是情，降我薪水真不行

这年头混口饭吃不容易吆，你可以打我骂我撩我，但是不能扣我的钱，降薪那更不行！宁愿相信世上有鬼，也不能信HR那张破嘴！这帮货就是管杀不管埋的主，HR找人谈话，嘴里喊着我们一定会天长地久哒，心理默默有想着，小样，我看你能撑多久！HR就像马小马撩妹，撩的时候很幽默，撩完了就变得很沉默……

大家都是赚钱的，你保护我培养我，干嘛扣我钱？所以喽，只要公司和你说谈谈钱的事（不是加薪），扯特么的蛋，赶紧滚吧！你忍了，也许老板还嘚瑟的想，这帮没出息的货，老子扣你钱，降你薪水还赖皮一样赖在这里，出去找不到比这里更的吧……所以，要坚决打脸，宁死不从，主动撤！人家今天杀你鸡，明天就得牵你羊！

2、 人间自有真情在，画饼才是卖白菜

这个世间上最不值钱与最值钱的东西就是画大饼，嘴上说着等革命胜利了，一定会有七八个小姐姐陪你睡，呵呵，一般这样说的，基本上是活不到革命胜利了！或是等真的革命胜利了，窝草，满大街的单身狗，排队等轮不到你！

所以一定要认清自己，如果还挣扎在温饱线上，就不要去相信什么情怀与大饼了，老板的话要是能信，这才是宁采臣睡了聂小倩……

如果你穷的只剩下钱，追求情怀与小资也不错，反正闲着也是等死不如做点事，总算还有点奔头！

3、 老年常忆少年狂，调岗就是耍流氓

我们就是朴素的老实人，调岗加薪这事我接受，调岗薪水不变也行，调的岗位是我想要的（比如工作轻松悠闲），哪怕受点委屈也能凑合着混混！那种调岗又降薪或是调的岗明显就是炮灰的就算了吧！

一般来说，调岗实际上就是暗示你几个意思：首先，你牛B，换个地方看看你能不能再牛B;其次，你不行，别占着茅坑不拉屎，给别人让让位置;最后，你牛B，但是你不是我的人，所以给你挪个坟。除去第一种还有点戏，其他两种不会有什么好果子吃，所以，自己要知道自己是什么货色，认清形势很重要！早做打算！

4、 拟把疏狂图一醉，识相不要等劝退

话说在一个公司混久了，人与人之间的那点破事谁还不知道呢，都特么的是人精吆，谁一撅腚就知道要拉什么屎！如果自己一段时间表现不怎么滴，那就要好好的反思一下自己了，还有没有得救？如果没得救，就不要在这里等人家来干掉你，多没面子呢！马小马撩妹时，前期火热，后期人家都不愿意搭理他，你说你还有戏？那些多少年没升职的，没加薪的，什么好事都没有你的，你说你还在公司混什么？哪怕还有一点点B数，也知道应该怎么做了！

话说工作就像结婚，男人入错行，上班很痛苦，女人嫁错郎，下班很痛苦！你说降薪这样的事，让HR去谈，唉，与婚姻有什么区别？婚前，谎话也是情话，婚后，情话就是特么的废话！降人薪水等于断人财路这是太有才了（看懂的评论区留言么）

查看原文

企业因为经营情况、组织架构调整、绩效考核结果、胜任能力等原因对员工的现有薪酬标准进行调整，在任何一家企业都是不可避免的事情，那么如何“晓之以理，动之以情”将员工降薪工作做的合情合法，尽可能的避免劳动纠纷的发生，就是今天我们要分析的话题。

一、合法降薪，晓之以理，协商一致

关于劳动法规执行的程度，考验了一个HR的成熟度。首先看看《劳动合同法》第三十五条的规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。那么重点就在于“协商一致”四个字了，如何才能够与员工协商一致？大致就是六个字“晓之以理，动之以情”。

“晓之以理”是为了让员工感受到整个降薪事件的公开、公正和公平，即这件事情并不是针对其个人，而是公司整体发展战略的一部分，既然可以降，必然也可以升，关键是有客观的依据，具体操作流程如下：

1、机构改革宣贯会

公司层面就机构改革的内容及其所涉及的业务重组、部门整合、岗位精简等工作作出宣导，并将相关文件告知全体员工，动员全体员工从企业发展的大局出发，积极参与到企业机构改革工作中。

2、部门层面告知

由部门领导先在部门内对可能涉及变更的岗位提前请员工做好相应工作梳理，并明确机构改革后的部门职责、岗位职责、岗位评价标准、考核标准和晋升制度等。

上述两步为部分员工降薪工作所起到的目的是给其提前吹风，一些本身能力欠佳、业绩不好的员工肯定会担心自己被裁掉，这种认识也让员工对之后的降薪面谈有了一定的心理准备。

3、HR调薪面谈

HR依据机构改革后的岗位设置和岗位评价标准及结果，与涉及到降薪的员工面谈，让员工明白调薪也不是按照某些领导个人意愿随意决定的，而是有着公正的岗位考评依据，这份岗位考评依据是其降薪的依据，将来也是其涨薪的依据。只要员工通过努力达到公司晋级的标准，工资就可以涨起来。

我建议公司不要为了降薪而降薪，既然员工是因为达不到企业新的岗位评价标准而降薪的，那么企业应该适当的创造培训等条件，帮助员工提高技能，比如要求直升机放行机械师必须持有两个机型，那么就要安排持有一个机型的机械员参加相应的机械培训。HR在面谈过程中也要将企业能够提供到的培训等条件告知员工。这样做的目的是降低流失率，促使一部分认同企业、有上进心，只是暂时技能欠佳的员工留下来。

4、签订调薪协议

《劳动合同法》规定“变更劳动合同，应当采用书面形式”，如果经过上述三个步骤，员工愿意接受降薪，那么HR应该趁热打铁与员工签订《薪酬调整协议书》。协议书一般包括以下几个内容：

二、动之以情，掌握沟通技巧

降薪毕竟不是锦上添花的事情，HR在于员工沟通的时候也要掌握一定的沟通技巧，避免激烈的争执，不要对员工过往成绩一味否定，防止弄巧成拙。

要允许员工表达出自己的不满或者质疑，从而使员工不会在这场沟通中处于尴尬的处境，使员工感到这场谈话伤自尊。当员工表达自身情绪的时候，HR要先调整好自己的心态，将注意力放在理解员工情绪背后的真实需求，从而使员工意识到公司对其降薪并不意味着公司否定他以前的业绩，也不代表未来会放弃他，薪酬高低是与员工能力和业绩挂钩的，如果员工能够在短时间内弥补业务短板，以良好的业绩完成工作，公司机制会肯定其成绩给予薪酬和职务上的奖励。

需要补充的是，即便是按照上述的步骤来完成员工的降薪，员工依然会在心理上感受到委屈，进而影响其工作效率，反倒不如通过其他途径降低工资，比如提高其浮动工资的考核力度，即能鼓励员工努力争取更好的业绩，也保证了企业在员工业绩不佳的时候不会额外支出薪酬。

坚持原创输出，与您共同成长，欢迎点击头像订阅，感谢您的支持！

查看原文

题主问了两个问题：

第一，薪酬调整时的劳动风险控制

第二，薪酬调整时的企业文化建设

我们一个一个来回答。

第一个问题是个很容易系统回答的问题。答案也很“黑白分明”。

如果企业在前期的人力资源管理中考虑过后面的薪酬调整风险，在设置薪酬体系的时候就考虑了应对策略的话，劳动争议风险就是可控的。

如果企业从没有为此类风险准备应对政策，那么劳动争议风险就不可控。

既然劳动争议处理时参照的是《劳动法》，那么在既定的法律条款中自是无情面可讲。

巧妇难为无米之炊。说的就是这样的境况。

当然也不排除有巧舌如簧的知心姐姐，能够力挽狂澜说服员工放弃争议，重新签订符合企业利益标准的相关合同文本。而这种翻云覆雨能力的具备，是可遇不可求的。

因此，企业劳动风险的控制，一定是要做在前面的工作。

那么，企业劳动风险的提前防控，需要具备哪些要素呢？

第一，人力资源体系的设计者必须有丰富的经验和各类风险应对的见识，能把出现风险的可能性思虑周全。

第二，人力资源体系的设计者需要对《劳动法》条款和应用解释有深入的理解，能够活学活用。

第三，人力资源体系的设计者需要对六大模块中的各个体系的关联应用有深入理解，在风险控制这件事上能够做到“东边不亮西边亮”。

第四，人力资源体系的设计者需要有对企业业务和市场发展轨迹的深入研究，能够在风险来临前提前修订体系，以期应对临时风险。

有了这四个要素前提，才能真正做到用政策和流程提前控制劳动风险。

针对题主现在的薪酬调整状况，大部分企业在设定薪酬体系的时候，都会进行固定薪酬的划分。同时要关联进职等职级体系和晋升体系，与之挂钩的培训体系也能在这种微调上起到风险规避的作用。

回答完了第一个问题，我们来到第二个问题：薪酬调整时的企业文化建设。

有人要问了，明明问的是如何稳定员工情绪，怎么扯上企业文化了？

别急，稳定员工情绪，是一定要同企业文化关联的。

为什么？

首先，企业文化的现状决定降薪的目的。

人力资源从业者在做任何事务执行的时候，务必要明确执行目的是什么。题主遇到的这个问题也是一样。薪酬调整的目的是什么，先要搞明白。是因为在现行的企业文化决定下，发现原来核定的薪酬体系存在不公平不合理性？还是在现行企业文化决定下，要对现有的岗位进行优化调整？或是在现行企业文化决定下，对相关员工的价值观进行“现象考核”？

其次，企业文化的现状决定员工被降薪的原因。

根据上述的薪酬调整目的，我们就比较容易得出结论。如果是为了调整薪酬体系的不合理，那么当下降薪的员工就是被认为在其岗未能谋其职的员工；如果是为了岗位优化，那么被降薪的员工可能是未来优化的对象；如果是对忠诚度的“现象考核”，那么被降薪的员工可能是未来要委以重任的核心员工。

再其次，企业文化的现状决定沟通和疏导方向。

有了目的和原因的分析，我们的沟通疏导方向就比较明确了。

对于不适岗或准备优化的员工，沟通方向主要向劳动争议规避方向进行。甚至可以唱衰企业发展状况，引导TA自行离职。

对于“现象考核”的员工，沟通方向主要是肯定其价值，梳理其信心，规划其未来。说白了就是先给甜枣再画大饼。

最后，企业文化的表现决定沟通疏导结果。

前面的目的、原因和沟通方向，都是我们的分析和实施过程。而真正决定这类员工稳定性的，势必还在企业文化的发展。员工不是傻子，尤其是被我们画了大饼的员工。当一段时间后发现所有的描述只不过是“镜花雪月”时，员工的企业文化认知会“崩塌”。这时候再巧的舌头也不能力挽狂澜。

所以说，企业文化的表现才是最终决定员工去留的砝码。

以上，希望能够提供到帮助。

总之，如果有喜欢我的同仁，欢迎各位订阅，也衷心的希望，我的这些浅见，能够真实的为您解决问题。

再次感谢！

查看原文

  楼主是想了解“如何协调拟降薪员工，既避免纠纷，又不打击积极性”，这叫“打人一耳光，别人还笑脸”的全赢结果，如果偏离这个结果的分析，应当都不是楼主需要的。

  对此，不少朋友可能就会来气了，凭什么这些破事儿就让HR来收拾，而且还要“几面光”。其实啊，许多公司或领导都会让HR去做类似的事情，也就是：他们当好人，HR当恶人。

  我认为，要想有如此美好结果，以下一些做法可以一试：

1、心态上要强大

  公司薪酬调整，无疑是与公司发展相匹配的，也就是说：薪资上升的员工应当是贡献较大、公司希望他们稳定留下的，相反，下降的绝大多数是业绩一般或低下、离开或留下公司不会很看重的。这个大势，我们一定要把握清楚，必要时，可以对各个部门的上升、下降、持平的员工罗列出清单来，特别要了解下降员工的姓名、岗位、履历、性格、爱好、同事关系等，甚至把这些员工拿出来与部门领导商量协商对策，或者邀请部门负责人一同参与，共商良计。

  有了以上的思想和充分的准备工作，再展开劝说行动的自信心会更强，针对性会更好，也容易达到期望的结果。

2、人员难易分类

  这些薪资拟下降的员工，协调劝说工作的难度有多大，我们必须要进行分类，可以分为“易、一般、难”三类。

  这个分类，只能由HR部门牵头组织，各部门负责人或骨干管理人员参与，只有这样，才能让分类更准确。当然，在具体实施协调前，这些工作都应当是严格保密的，若有违反，一定严格处理。

  所以，这样的工作，一定要事先获得公司领导的批准，必要时，请领导出来训话也是可以的。

3、刺儿头先按下

  难免会有顽固到底的刺儿头，我认为，这个可以重点先行拿下，方法是：

一是给予适当补偿，协商离职。

二是满足其薪资不降，但一定要秋后算账，不得对其久留，想办法折腾促其辞职。

  这需要各部门负责人密切及时关注，并结合平时对员工的了解，那些闹得凶、上窜下跳、后面有人跟随的，与HR部门共同解决，防止他们在员工中散布谣言和鼓动其他员工，绝不能让事情搞大。

4、战略先易后难

  一二天后，就必须要落实协调了，建议按部门排好顺序，花1天时间搞定所有部门中的“易”员工，然后相关人员碰头，总结协调经验，再花2天左右时间攻下“一般”人员，最后花1天时间智拿“难”员工。

  “易”员工，对其分析一下利弊、形势、今后个人发展或稳定，也许就搞定，最多多费点时间和口舌；对“一般”人员，有必要拉上其信得过的师傅、直接上级前往，或者让他们先行打前哨，HR和部门负责人知其软肋时，再出手，这样就容易说服；对“难”员工，我认为，可以在拿下“易”和“一般”员工后，适当凉一下这些人，孤立起来，暂不主动找他们谈，用不了几天，他们多半会主动找被搞定员工了解情况，等他们主动来找公司，或其坚守阵地的思想没有原来那么顽固了，公司再找他们谈。

  协调时，一定要带好《调薪表》，一旦拿下，立即签字画押，以防事后反悔。

5、具体话术概要

  为达到既无纠纷又不影响积极性的效果，基本的协调话术可以这样：

1）阐明公司政策。

  让对公司此次组织架构和薪酬调整理解较充分的HR负责人解释，未调整的弊端，调整的目的、意义以及对公司今后发展的影响等，这是公司管理的需要，也是符合相关法律法规要求，有升有降也是正常现象，但下降的额度也是非常有限。一定要站稳脚，不要一来就表达同情、同理，否则会助涨他们的念头。

2）眼光放在工作上。

  目前工资略有降低，是暂时的，不可能永远如此，公司架构和薪酬调整，就是想给那些工作努力、业绩又好的员工更多机会，只要对公司对工作有贡献，职位和薪资都是可以提升的，希望大家不要计较眼前的一点利益得失，把精力和眼光都放在努力工作上，不要与别人去横比纵比，人比人，吓死人，不要比现在，要比将来，只有赢在将来，才是最终的胜利者。

3）利弊分析。

  如果不接受公司的整体管理，想与公司对抗下去，即使仲裁，时间上至少要花近半年时间，才能为自己挣来最多与原来持来的工资，精力也要投入不少，还可能在行业内产生不好的影响，如果因此而离开公司，再找好的工作都会受到影响，即使勉强继续留下来工作，同事关系、领导关系好处吗，今后的升职加薪机会会多吗？说不定家人也会跟着一起来受折磨，大家可以算一下，为了那“有限”的收入，值得这样折腾吗，确实是非常划不来的做法。但是，如果与公司保持步调一致，小利益服从大利益，同事、上级和公司都会记得是一个“识大体、顾大局”的人，今后被关照、提拔的机会会更多。

4）情理攻击。

  特别是其直接上级、部门负责人，或者招聘时特别有故事的，或者平时略有小错误没有严格处理的，或者领导有恩于他、领导特别关照过他等等情况，都是可以做做文章的，以情、用理去感动说动，也是非常有效果的。所以，狠狠挖掘其直接上级的协调主动性，是非常有必要而且往往有很好效果的。

5）技能培训上关注。

  可以承诺，只要他们提出明确而过分的技能提升需求，部门和公司都会重点关照，从时间、师资、亲手操作上保证将技能学到手，每人可以提1项切合工作、部门和公司实际的。有了真本事，还怕业绩提不高，还怕拿不到好工资吗。类似的小恩小慧，还可以事先准备一些，比如：同等条件优先升职、加薪、评优等。

  总之，在降薪的情况下，要认真倾听他们的倾诉，可以点头，但不表达出认同的说词，如果明显与公司要求相悖，也要及时表达正确看法，同时站在他们的角度，适当给一些可以办得到的好处，他们接受起来可能就容易些，这也算是给了一个台阶下嘛。

  如此美好结果，任何领导都希望看到，但理想与现实有时并不完全一致，只要我们群策群力、全力以赴，既敢打敢上，又做好预防措施，才可能让协调工作朝着无限接近“美好结果”靠近、再靠近！

查看原文