如何通过面试设计考察应聘者的能力素质？

一、问题

1、公司提倡招聘录用优秀人才，看重应聘者的职业素养、潜力、动机等素质

2、由于没有系统学习，平时通过经验面试，非结构化面试较多

3、感觉对过往岗位技能把握较准，但潜在素质很难确认

4、能否设计合理面试框架或问题更好地发现潜在能力

二、分析&建议

1、理论浅述

  我们一直在说冰山理论模型，就是指的这种情况。

通常冰山在水面以上的特质（技能、知识、经验）都是比较容易把握的，从简历及其经历的核实，除非遇到面霸，一般应该不会有太多问题。

而冰山在水面以下的特质（社会角色、自我形象、个性、动机），相对来说隐藏较深，也是对个人在公司的发展影响深远的因素。而且，我们经常会说，技能、知识、经验比较容易训练，但那些特质却是非常难改变的，正所谓江山易改本性难移。所以，我们做招聘的更要清楚我们选择的重点在哪里。

2、优秀人才标准的识别——胜任力模型

李白曾曰：“天生我材必有用”，只是不同的岗位需要不同特性的人。也就是所谓的胜任力模型，不同职位是不一样的。

举个简单的栗子：优秀的财务人员的模型当中有一项是坚守规则，并且不能有太高的金钱或成功欲望；而一名优秀的销售人员则恰恰相反，他们需要有灵活变通的能力，而且必须有强烈的成功欲望，这些渴望能够给他们的努力源源不断地注入动力。

也就是说，同样一个人，在这个岗位也许平庸，但到另外一个岗位也许就会很出彩，这个标准能够清晰地识别出来才是招聘有的放矢的前提。

3、改进的建议

如果说要在把人才选拔方案再作升级，那也不是没有办法，但毫无疑问，要么增加时间成本，要么增加费用成本，这个就看公司的实力以及领导对其重视程度（投钱的意愿度）来定做到什么程度。

（1）面试的改进——这个不需花钱

其实从案例的描述来看，以往的面试过程注重的都是对其技能、知识、经验的考察，这种面试问题简单粗暴，也好应对；

如果要对其有更多的了解，那么不妨建议可以把面试话题引向非应聘岗位直接相关的问题上，譬如对当前某些国家重大事项、社会话题、兴趣爱好等方面的观点的交流。

越是在放松的环境下，越容易露出一些不容易看到的细节。而且特别是在一些话题的讨论中，人们吐露的观点往往是折射了其三观和思维模式的。在这些方面多尝试且留心观察，你会有所收获。

一些心理学的方法也未尝不可引用：表情、小动作甚至笔迹识别等等。

至于结构化与非结构化，与技能的把控还是价值观的把控是不冲突的，将核心问题筛选并制成规范范本，就是结构化过程。不是还有介于两者的半结构化么？ＸＤ这个无需太纠结。

（2）性格测试/职业倾向测试——有花钱和不花钱的

性格测试可以反应一个人的性格特征，也就是所谓人的本性。

本性在年幼时形成，成年以后不同的只是通过职业化认识及自控力来修正，将一些公认为好的特质尽可能地展现，将一些公认为不太好的特质尽可能地控制不爆发。但是，这种控制在下意识反应或者遇到一些特殊事件亦或是在某种情绪下，会失效——即个性与能力是两码事，能力修正个性但改变不了个性。

这一点，奔驰中国区一位总裁雷内·高海纳（Rainer Gartner）因辱华言论而被免职这种案例就很好地说明了问题。

不是说不相信他人的自控能力，而是在有同等选择的情况下，我们尽可能地选择风险小的那个。这是人之常情，我们做招聘的没啥不好意思的。

至于对性格测试的要求，信度与效度，不同的要求有不同的代价，免费的我们也找得到，付费的也有那种研究了十几年的机构，价格几百块/人，达到一定数量后带解读辅导和建模分析的（说贵也不贵）。相信投入不同，结果也不尽相同吧。这就得看领导愿不愿意花钱了。

（3）评价中心技术——主要是花时间

评价中心技术学过HR知识的都不陌生，主要包括：公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析等等。既是培训的工具，也是人才甄选识别的工具。

本人曾经在校招中使用过无领导小组讨论，好处是能够通过场景的设置更容易将不同人的特点一次展现出来，有的人天生有领导潜质，有的人十分冷静且时间观念明确，有的人积极且能够活跃团队气氛……

当我们识别出来这些一对一面试不太容易看到的特质之后，可以重新对应聘人选进行综合评价（如能形成综合评价报告自然是最好的），然后根据之前识别的不同岗位的优秀人才标准进行匹配。

（4）平衡公司、HR部门与用人部门的需求，给予人才使用建议

要找到完美的人（既现有能力强大且潜力高）其实非常难，现实中往往两者有其一的会更容易招聘，而且就算有兼备的人，我相信也是代价高昂的（这么好的人凭什么你得？）

所以，当鱼与熊掌不能兼得的情况下，我们就要给用人部门充分的使用建议，让用人部门根据其需要来选择。譬如：这个当前技能很强，但潜力、动机和价值观与公司匹配度不甚理想；这个技能经验不如那个强，但是三观正且培养潜力较大。就看用人部门想吃快餐还是想健康饮食了，选择权在他们而建议权在我们。

（5）反复验证，不断改进和完善

即便是我们用了这样那样的策略，人总是复杂而难以完全判别的，更何况环境不同结果也不一定相同（更有一种叫面霸的存在），我们难以保证结果的100%准确。所以，我们要不断地跟踪我们的应聘人员，观察他们进入公司后的实际表现来验证自己之前的判断，并对之前判断失误的地方进行修正和改进。

没有人天生是招聘高手（也许有些人直觉上占优），但是，相信不断地学习、锻炼和思考才是真正成长的途径。

三、总结

1、冰山模型告诉我们，决定人才长期发展和贡献的往往是冰山下的特质，公司想要吸收优秀人才，关注冰山下特质这一出发点是正确的，但水下的总是不容易看清的。

2、想要优秀人才，必须先清楚地识别优秀人才的标准。不同的职位、不同的公司和文化，优秀人才的标准是不一样的。

3、面试可以逐渐扩展问题来发现更多细节，除此之外可以引入性格测试和评价中心技术，以更全面地考察候选人。

４、当然最终人才的识别不可能100%，且我们觉得好的是否就是用人部门需要的，不一定。故我们要提使用建议，供用人部门参考，这就是所谓的专业。

5、反复验证，不断改进和完善，你才会越做越好，老手经验无他，唯手熟尔。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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识人难，常常被称为天下第一难。苏东坡曾说：“人之难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”指的是人的内心深不可测，用错人（特别是关键岗位）会给企业带来极大的风险，人又如浮云般变化莫测，令我们难以识别。

识人这么难，到底难在哪里呢？人就如一座海上冰山一样，露在水面上的小部分是人的外在能力，比如像经历、学历、技能这些，这些方面相对来说是比较容易识别的，而且后天可以培养；水面以下占大部分的冰山部分就像是人的内在素质，内在素质对复杂岗位的胜任与否起到了关键的作用，而且是难以改变的，越复杂难度越大的岗位对内在素质的匹配度要求越高，可是内在素质是藏在在水面以下的，加上应聘者在求职时或多或少都会有一定的掩饰行为，所以一般没有一些有效的面试手段是很难侦测出来的。

那现在一般企业招聘的误区是什么呢？我总结如下：

1、选才取向有问题

1）找专业对口的；（专业不等于能力，或者应聘者可能并不喜欢该专业及对口工作）

2）有经验的；（经历不等于经验、经验不等于能力，很多的管理层甚至销售员，虽然从业很多年了，但天资一般、成绩很一般、能力也非常一般）

3）长相比较不错的；（长得好看就一定干得好？马云、原一平不也干得蛮好。）

4）面试时侃侃而谈，会表决心的；（能言善辩者说不定就是最懒的一个）

5）企业管理层喜欢并对胃口的人；（和管理层很像、很能聊得来，但与岗位要求并不一定合得来）

2、面试官的的角色定位有问题

事实发现者

这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。

理论家

与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。

推销员

有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。

算命先生

这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……?”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。

以上的这些招聘误区严重忽视了人内在素质的隐藏性，导致了招聘的失败！

那如何避免掉入这些招聘的陷阱，识别人的内在素质呢？我总结两种方法。

第一种：开放式的结构化面试问题。

1、 了解面试者的兴趣和天赋，共6个问题。

1）什么事情做起来让你感觉无比充实,特别兴奋?

2）上级和同事最看中和欣赏你那一点

3）你最厌恶做什么事情?

4）你学习什么东西无师自通,一学就会?

5）你做什么事情可以忘记了时间?

6）在100人里面,你可以数到第一的是什么?

然后通过以下的象限图去分析：

1） 既关注人而且思维模式也关注具体事物的人，他们的天赋和兴趣属于“交际影响”方向，这类人比较具备沟通说服和快速行动的能力，立场鲜明，通常在谈话中占据主导，能够运用热情和行动去影响受众，敢于尝试新领域，组织带动能力强，在沟通谈判、培训激励相关的工作方面较有天赋

2） 既关注人而且思维模式偏好抽象（看重过程和事物背后的意义）的人，他们的天赋和兴趣属于“服务关系”方向，这类人具备协调和关系维护的能力，与人建立良好的关系，在与人交流时能够将自己的意愿传达到位，也乐于接受他人的意见，希望大家能够达成一定共识，在关系维护、客户服务相关的工作方面较有天赋。

3） 既关注事物而且思维模式也偏好具体的人，他们的天赋和兴趣属于“事务执行”方向， 这类人比较具备执行落实的能力，时刻待命，明确目标需求后就立刻贯彻落实，能够捕捉想法和目标，将其转化成为效益、成果，并且及时给出有效的反馈，在跟进落实、制度建立、风险防范相关的工作方面较有天赋

4） 既关注事物而且思维模式偏好抽象的人，他们的天赋和兴趣属于“研发策划”方向，这类人比较具备逻辑思维或创新能力，关注各种可能性，不断接收多元化信息，用新颖个性化的方式解决问题，擅长出谋划策，探讨问题的过程中会有独到的见解，在产品研发、运营模式相关的工作方面较有天赋。

2、了解面试者的真实的求职动机，共4个问题

1）你心目中的工作环境是怎么样的？为什么？

（工作环境包括物理环境和人文环境）

2）你最不喜欢的工作环境是什么？为什么？

3）你理想的生活状态是什么？为什么？

4）你现在找工作最看重的是什么？

然后用以下的八种动机分类列表进行分析。

小结：以上是一些了解面试者内在素质的一些开放的结构化问题，没有正确答案去让面试者去猜破，并且还可以通过结构化问题来分析和评分，效果不错。但这种方法对面试官要求甚高，因为不单只要学会追问和刨根问底，还要学会观察应聘者的表情和肢体语言，比如回答时有无两眼发光，有无脱口而出、有无重复和描述细节等等，更难的是要从应聘者繁杂的回答中分析和推导，所以如果不是“老司机”真的不容易掌握，需要大家多加练习和慢慢总结经验。下面我介绍第二种：

第二种、运用人才测评来识别人的内在素质

      人才测评技术是指测评者综合运用心理学、行为科学、管理学和计算机科学等多种学科与手段收集被测评者的信息，并通过简历选择、笔试、面试、心理测试和业绩考核等一系列措施对被测评者进行综合测评，以筛选符合企业岗位需求的人才的一种过程。这种技术是建立在心理学、管理学、教育测量学、行为科学及计算机科学基础上的。人才测评技术可以对应聘者进行多方面的综合素质考察，定性定量、科学合理的特点使其成为了现代企业在招聘中选拔人才的不二选择。

      如果我们把面试问话比喻成中医的“望、闻、问、切”的话，人才测评就有点像西医的检验报告了，它用专业的术语，客观地并且数据化地把应聘者的内在素质完整地呈现出来，而且专业的人才测评工具会带有非常有效的测谎功能，让应聘者无所遁形。

      市面上的测评工具很多，大家可以按自己的条件和要求各取所需。但要注意的是用于招聘选拔的测评工具要求非常高，免费的（不会持续更新量表）、单维度（比如只测人格）、没有足够信效度（测不准，并且不稳定）、没有测谎功能的测评工具或系统尽量不要用于招聘选拔。专业的测评系统会持续更新量表甚至会随机抽取量表来测证应聘者，而且测评维度包含了人格、天赋、动机、自我认知等各个方面，也会有足够的信度和效度来保证精准度，测试功能更是必须有的功能。

    总结：以上的两种方法如果能结合一起用，效果最佳，就像现在中西医结合，疗效最佳，希望同学们可以多方尝试和了解。

    这次是我第一次的打卡分享，写得不好的地方也请同学们包涵，希望同学们有所收获，谢谢大家。

    【作者介绍】（点击这里订阅）

    邓平礼，企业人才管理资深实战型培训专家，同时是国内为数不多的专业人才测评施测师之一。曾担任阿里巴巴、富士康、沃尔玛、中国电信、大地通讯等公司人力资源特邀讲师。现有《人才测评与精准招聘》、《如何激励和保留关键人才》《TAC人才定位测评师》等系列课程。擅长选聘等HR领域。

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【如何通过面试设计考察应聘者的能力素质？

  大家好，我是一家国有企业的招聘经理。公司的主营业务是基础城市配套设施建设，员工大概200人左右，福利待遇趋于行业中等水平。公司一直提倡招聘录用优秀人才，因此在招聘过程中我们也非常看重应聘者的职业素养、潜力、动机等素质。然而，由于没有系统的学习招聘，平时都是通过多年的经验进行面试，非结构化面试用的比较多。虽然对应聘者的过往岗位技能把握的较准，但是对于一些潜在的素质很难通过简单的面谈确认，一直思考是否能通过设计合理的面试框架或问题设置去发现应聘者隐形能力，以便提升自己的识人全面度和准确度。请问各位大神是否有好的方法指导？

请问各位牛人，如何通过面试设计考察应聘者的能力素质？】

一、掀起了你的盖头来——问对问题，挑对人：

在我们面试过程中，会遇到这样或那样的候选人，我们应该把精力放在哪类候选人身上呢？我认为，我们应该把大部分精力放在筛选出高潜员工上面。

题主交代的非常清楚，自己的企业应用的非结构化面试比较多，根据我的经验，如果题目设计的比较好，人力资源部也可以筛选出让业务部门满意的候选人。

在我们公司，我总结高潜候选人的三个素质之一是(跟我对普通候选人要求素质不同）：

必须具备较好的学习能力：这包括快速的学习能力、归纳总结能力，我认为只有学了并且实际应用才能将知识实实在在的内化成能力。

针对这一点，我在非结构化面试过程中，设计了一个问题：“请简述您的工作职责及相关工作流程”。90%以上的候选人，在回答我这个问题的时候，通常是简历内容的简单复述。但是，就在不久之前，一个候选人的回答让我确定了她的高潜素质。

这个候选人主动应聘公司分析师岗位，公司对分析师岗位的基本要求是最好是海归硕士，最好是学金融的，当然相关专业也可（当然退而求其次的选择），有同业相关职位工作经历者优先，最好是考过CFA一级或二级考试的，男士（不是性别歧视，我们公司女员工65%左右，已经有点失衡了，合伙人建议录取男候选人）。

先看一下这个候选人的简历摘要：

教育经历：

在教育背景上，因为非金融专业，得分不高。

工作经历：在美国有过税务咨询顾问的4个月工作经验及国内知名评级公司1年4个月评审部分析师工作经验。这样的背景也得分不高。我们抱着权且一试的态度，约了这个候选人前来面试。

一开始我请她进行了个人的自我介绍。接着我就问了那个“普通”的不能再“普通”的问题“请简述您的工作职责及相关工作流程”。

候选人M的回答让我惊艳，我试着复盘当天的面试情况：

A:我在某某评级公司已经工作了1年4个月时间，现在带两个分析师跟我一起工作，我的汇报对象是项目总监，在我们部门一共是十几分析师，我是同期入职里面最早带团队的。

我的主要工作职责有：

1) 工商企业平级、债项的信用评级，城投、房地产信托融资计划内部风控项目；

2) 评级矩阵模型、操作体系、债务空间测算等后台技术的研发、校验与修订；

3) 宏观经济、信用环境研究，行业政策、市场监管分析，撰写行业，区域信用风险调查报告；

4) 评级报告审核，报告质量把控。

我们平时的工作开展一般是入驻评级机构，进行相关报告撰写，根据项目大小，我们的驻场周期不同。一般分析师一个月写2个报告就是极限了，我有时可以做到写3-4个，因为我做的比一般人快！具体工作流程如下：。。。。。。。（略）

Q:请简述一下评级报告结构？

A:评级报告结构如下：…….（略）

两个问题问下来，我非常满意，我当场确认这位候选人就是高潜候选人。我接着推荐给了基金管理团队项目经理面试，顺利通过，按照流程推荐给了公司两位合伙人面试，也顺利通过，尤其是主管合伙人对我选择的这位候选人尤其满意——确定高潜、抓紧录用。

让我确定她是高潜员工的原因如下：

通过候选人对以上两个问题的回答，我看出她对自己的业务非常精熟——这种精、熟是通过严格训练及多项目历练+及时总结得到的，展现在我面前的就是一种融在骨子里的自信，虽然我不是评级行业的，她的答案让你对她的答案很信服。后来的背景调查验证了我的感觉——她绝对是骨干。

有的小伙伴问了，那90%回答不好的候选人呢？我的答案是——淘汰了啊。一开始，我们就要找正确的人，做正确的事情，并且一开始，我们就要做对。

Tips:一个人是不是优秀人才，取决于他（她）在组织内的成长速度，这种速度有外因引起的，也有内因引起的，对自己有要求、不待扬鞭自奋蹄的候选人，正式我们组织需要的，题主，你也可以总结一下贵司高潜员工的必备素质，设计相应问题。

二、让我看看你是谁：

在我们公司，我总结的高潜员工的另一个必备素质是：

必须具备较强的抗压能力及快速应变能力。在这个瞬息万变的大环境下，面对行业监管、客户万变的要求（包括外部客户内部客户），每个人都承受着较大的工作压力，在这种情况下，能够抗压及快速应变的，无疑是高潜员工的充分必要条件。

这让我想起了去年3月份，给我们大老板找助理组织的终面是一次集体面试，这次面试参加人有某地产大佬前助理、奇虎周老板工作十年的助理。。。。。一共5位女士。届时我们大Boss正襟危坐，COO跟我也参加了终面。

大Boss先让她们每个人做了2-3分钟的英文个人介绍，老板对5位的表现满意，然后老板抛出了他那个经典的面试问题：

Q:各位，假如你们已经成为我的助理，我去纽约出差，结果下了飞机，在候机楼行李箱丢了（里面有公司打印好的资料若干及重要协议若干），不仅如此，手机、钱包、护照也都被扒手扒了。我在纽约有5天行程，安排了一系列会议，入住**酒店（已经预定好）。在机场，我打了个车，借了出租司机的手机，向国内你的手机上打了个电话，告诉了你这个消息。各位，我身无分文、举目无亲还没有联系方式，你如何处理这种情况？给各位15分钟时间，请笔答。

15分钟之后，我收好了试卷，老板一个个的阅读完之后，跟COO及我到旁边的小会议室告知了我最后的选择——Boss大大选了背景、经验最不起眼的一位——也就是后来的Vivian。老板的理由如下：

1）  在我读题目的时候，只有她是最快拿出纸笔记录的；

2）  在没有听清楚的时候，她问出了自己的疑问，我也回答了；

3）  这个问题没有标准答案，首先考验的就是她们的应变能力，而且这是个实际发生的案例,她的答案最有逻辑性且相较其他候选人给出的答案来说最周全。

老板对我说——这5位你找得都很出色，我们不需要最顶尖的，但是一定是最适合的。我觉得，我们可以给Vivian一个机会，来展示一下她的才能。

也许有小伙伴好奇Vivian是怎么回答的？分享她的答案如下（时间略久，分享个大概哈）：

1）记录下来出租司机的手机号码，请老板跟出租司机说，我们会包下他的车，请出租司机跟老板今天剩下的行程，第一站是请出租司机到老板入住酒店**，那里会有人员给付剩下车费。

2）提问老板——在纽约是否有办公室，老板回答——有。Vivian接下来第二步，通知纽约办公室的工作人员，请一位携带一定数量的现金到老板入住酒店，一部分现金给付出租车司机车费，另一部分现金给老板买部新手机及手机卡，第三部分用于商务中心打印——资料及协议；

3）如1、2步对会议行程没有影响，那就不通知客户，如果对会议行程有影响，由Vivian致电相关客户（会议都是国内助理安排的），通知老板的联系方式改变及最新的会议时间；

4）调整后续行程，挤出时间给老板到纽约总领馆办理护照补办手续——最好是当天就预约办理。

5）如果步骤4顺利，后续的会议也不会影响的话，那就请纽约办公室同事配合后几天会议资料打印、装订及及时送至会场。

6）跟老板家里人Update老板在纽约的新手机号码；

7）待老板回国之后，立即补办国内手机号码，从云端恢复老板手机通讯录，不影响老板的通讯。

Tips1:在这个回答过程中，第一、二步最重要，考校的是候选人的应变能力、抗压能力，也是考校的资源整合能力，你可以想象一下，如果你陷入如此绝境，接下来还有重要会谈且把所有资料都已经遗失你应怎么办？Vivian对第一、二步的安排，充分利用了老板身边的条件，让后面的几步有序开展成为可能。

Tips2:这个问题的回答，在我脑中勾勒出候选人有逻辑、可抗压、应变力超强，英文流利的图景，且资源整合的超强能力，也在这个回答中凸显出来，这正是PA职位所必备的。好的问题设计，不仅仅能够掀起“新娘的盖头”，还能让“我们知道你是谁”。

Tips3:好的问题设计，需要题主对公司高潜员工所需素质的深刻了解及必备素质的精准把握。再好的猎物也逃不过好猎手的眼睛，预祝题主一切顺利，多为贵司揽人才！

文末小彩蛋，今天收到的花，让我心情美美哒~

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通过一次面试或几轮面试，试问一下面试者，对于候选人除了简历书面以外的信息了解哪些？而对于求职者，对于企业内部的了解程度又有多少呢？通常意义上的面试，应该是相互了解后双方确定合作意向，求职者找到合适的平台，面试者找到合适的人才，一拍即合。但，在现实中这样的完美的情形少之又少。

因为在大家的作法中，求职者处于被动状态，多数情况下都是面试官把握整个面试节奏，包括问答方式或笔试、心理测试等，求职者都是被动接受。如果中间某一环节求职者不爽或不赞同的方式，结果可想而知。而对于“高高在上”的面试官，从求职者踏入公司起就如同进入一种程式化的场景，面试官心情不错又比较认真负责，那在完成大量填表工作和测试后，能与面试官有短暂的相识，如果遇到面试官心情尚佳，搞几番压力面试也不为过，面试有时搞得求职者一头雾水外加一肚子闷气。最近身边朋友换工作，这样的情况真是不在少数。特别是有些背景，或自称行业独角兽的HR，又恢复到供大于求之初阴阳怪气的选人状态。其实静心想来，哪个职场人不被面，哪个职场人又不面人呢？只是过HR占有天然优势，概率更大而已。

那么，既然谈到求职者与面试者的平等关系上，如何启发求职者跳出上家企业的“人设”真正表现自己呢？作为面试官，个人推荐采用结构化的面试（虽然有时我自己也很难做到），因为结构化的面试更理性把握职位信息和需求，且相对客观描述人的能力。正如题主问题一样，发现冰山下的素质，这部分的提法主要来自麦克利兰教授对于个体素质的区分，如图：

以销售经理岗位为例，非结构化面试大家更关注的内容如下：

1） 销售何类产品、产品单价、年/月销售额；

2） 原有市场维护，客户有多少？客户流失有多少？复购率是多少？

3） 新市场开拓，开拓周期、开拓费用、开拓业绩？

核心问题基本涵盖，如果招聘带团队的销售经理，可能还会问到团队人员多少？工作如何分配？再进一步的话，对于销售奖金如何分配。这些问题提出，以于业务能力的判断基本可做到心中有数。不过细心的同学可能发现，所有的问题都完全基于过去的历史数据，对于未来一定带有积极的作用，无从考证。同时对于能力部门的潜力也无法得到令人信服的结果。因为销售人员除了销售能力外，是否有敏锐的市场洞察力、是否有业务结果导向的动机、除销售业绩外还有哪些因素可起到刺激作用，这些都应该在面试中有所体现。所以，从结构化面试出发，按照职位说明书，提取关键岗位的胜任素质，并与业务部门管理者讨论，一同制定出面试提纲，对于人的能力把握更具客观性。同样以销售经理职位来举例（图片来自网络）：

对于销售经理的面试，面试官从不同的维度来考查求职者，包括沟通能力、人际关系、团队协作能力、对于客户的说服能力、自我总结与提升等，另外还特别强调了原则性，相比非结构化的随机，这样一套提纲对于求职者的整体把握要更充分。

其次，对于成熟的求职者，在充分准备的前提下，仍然会有不少包装的因素，那么借以心理测试的辅助，便可推翻一些包装成本。对于心理测试，个人建议，挑选出几套不同的适用场景，将公司职位分类，或至少按照工作年限划出大类，不同背景的人员采用不同的测试方法。比如：应届生或工作一年以下的求职者，对于霍兰德职业兴趣测试帮助会比较大，因为即使有一年工作经验的求职者，其实与应届生差别并不大，否则也不会在如此短的时间内更换新工作；对于三年以上工作经验的求职者，卡特尔16PF或MBTI职业性格测试作用会明显一些。对于16PF的187道题目的冗长，我个人更习惯借用MBTI测试，毕竟心理测试只是对人员认知的补充，从时间成本考量，我还是更倾向于后者。不过大家在选择时可根据企业情况自己确定。对于心理测试如同建议岗位胜任素质模型一般，通常作法需要确定优秀人员的心理，依此为基准，根据不同职位来确定选择标准。

最后，再来说一下，与求职者沟通的一些技巧。以上两点目测都属于程序化的准备，但如何抓住沟通时的关键信息，进而做好提问工作，我常用的办法就是STAR法则，即情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)。面试前的准备工作，包括结构化面试提纲的准备时，也是时刻提醒自己是否满足STAR法则。大家都有这样的经历，当你描述过去的一次事件或经历时，你的感触越深或对你的影响越大，你的描述会越详细。但假如这件事情只是所见，拿来套用到自己身上，细节就很困难。所以，用怀疑的态度考量求职者的信息，前后逻辑清晰，不仅求职者心虚逃不过你的眼睛，即使用人部门希望你对求职者给出判断时，再也没用讲“我觉得”、“我认为”，而是直接讲出求职者虚构的事实，一个事实胜于十句“我觉得”。

所以，关于冰山下的动机、需求，不是不可以通过面试或通过对话得知，但前提是作为面试官要对职位应具备的动力、需求自己有清晰的把握，不能企业或老板一句话“我要优秀的人”就结束了。好的招聘者会将抽象的概念转化为具体的行为表现，或明确的要求方向，这样标准一致，工作才能少走弯路，才不会让老板或领导点评“忙得没有效果”，对吗？ 

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    虽然在风口上猪也能飞，但是如果我们需要的能力是飞翔，那么招一只最差的鸟估计也比招了一只最强壮的猪要强！！

   大家都知道选人很重要，但很多时候，我们的管理人员或者觉得选人这件事太不靠谱，随便做做就行，反正每次选来人是否合适以撞大运为主；或者有些管理人员觉得这件事太难，或者觉得买测评这些太贵，就是迟迟不行动，造成最终还是简单以经验来拍板。

    对于如何提升我们的识人准确性来说，最优的方式是评价中心，采用包括情景模拟、公文筐、无领导小组讨论、相关测评等一系列手段，但是它的成本太高，对于评价官的要求也高，我觉得咱们一般中小企业可能都承受不起。

    我个人建议从招聘的标准设计结构化+落地程序结构化来系统实现我们对人员的全面考察。

    一、标准结构化

    我们对人员选择是否有效，其实首先来源于我们的选择标准是否有效。

    举个例子：

     一名技术部经理在面试一名开发人员，他做了以下动作：

     首先打量了应聘小伙，穿着职业装、头发一丝不乱，精气神十足，感觉很有朝气；

     其次浏览了小伙简历，有两年开发工作经验经历了两三个项目，感觉来了应该可以上手；

     再次聊了聊兴趣，小伙说自己会打篮球，身体应该不错，有团队精神；

     最后问两个专业问题，答的马马虎虎，还是能知道一点，准备来了以后再带。

     结果三个月后，技术部经理就要求辞退这名员工，说他只是面上看着好，用起来啥都不深入，对开发不能沉下心学习。

      那我们回头来看，这个经理当时在选人时就没有将学习能力、钻研能力放入自己的选人标准中，他只停留在了我们说的冰山表层做了比对，选人标准与实际需求不匹配，自然带来后续一系列不适合。

      因此，我们在确定人员标准时，一定要全面梳理职位的要求，不仅有应知应会，更要有对这个人心理健康程度或思维模式是否合适等方面的考量。

     标准层级一：心理思维方式健康

     可以通过心理测评方式看其有无极端思想倾向，做一个基础性普查。

      如果放在面试中可以考虑从以下四方面考察其思维方式的潜质性：

      1、客观认知自我：是否能正确认知、评价自我，能否准确回答问题；

      2、迅速采取行动：在问题场景能否给出具体解决方案并予以落实；

      3、积极换位思考：能够站在他人角度考虑问题，实现团队共发展；

      4、有效控制情绪：能够自我反省并从自身找出改善原因

     标准层级二：个人能力与岗位匹配

    首先是岗位的基础应知应会；

    其次是岗位需要的高一层级能力要求。例如开发人员必须具有逻辑能力、学习能力、创新能力；销售人员必须具有乐观能力、激励能力、目标能力等。

    再次要关注个人特性与公司文化的匹配性。

    例如案例中为一个国有企业，一般来说文化相对稳定，如果面试中发现员工思维特别跳跃，穿着上喜欢展现个性、对事物观点特别强调自我感受，那么很可能员工入职后，会与公司产生强烈的文化冲突，难以融入。

     二、程序结构化

      很多时候我们把招聘仅仅狭隘的缩小为面试，这其实是大大降低了我们的选人层次性，同时也造成很多时间上的浪费。

      举个例子：

      招聘专员好不容易约到业务经理的时间，对应聘人员实施面试，结果一小时后业务经理怒气冲冲离开，原来：

      候选人一：对岗位情况非常不了解，沟通中发现他对岗位的理解与要招的职责完全不符；

      候选人二：简历上的经历前后不一致，有空档期说不清楚，而且换工作频繁；

      候选人三：主要就关心薪酬水平，完全与公司文化不符合。

      其实以上的浅显问题，很多根本不需要等到面试时，或者说完全没必要等到业务经理面试这一轮再实施筛选，简历问题可以在简历筛选时就予以确认，岗位情况介绍可以在电话邀约时就予以简单介绍，纠缠薪酬与文化不符，在初次面试或电话面试时就可以淘汰。

       因此，我们要有层次地设计我们的招聘程序，让我们的每一环节都起到对应的筛选作用，从而提高我们的招聘效率与效度。

       例如，图中这种设计就是很好地利用起我们每一环节的不同重点

       我觉得将电话邀约直接就转换为一次电话面试其实是一个非常好的方法，通过更加清晰地让候选人了解公司，公司了解候选人，避免了双方面试的盲目性，提高了邀约的成功率，而且能彰显出公司的招聘专业性。

      识人是最难又最重要的一件事，因此从初期标准、到标准的落地筛选都以结构化的思维方式全面思考、全面设计才能不断提高我们的识人准确度。

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素质模型+行为事件法，助你提高面试精准度

文/快乐farmer

经常看我文章的小伙伴应该可以发现，我有一些写作特点，比如：喜欢对人或事进行分层分级讨论。

这次开头也不例外，但不展开。如果将面试官分为三个等级，我这样来分：

初级面试官核查材料，回顾工作简历；

中级面试官调查工作事实，考察素质浅尝辄止；

金牌面试官重点考察专业技能之外的潜能和素质。

所以今天的话题又是教你如何修炼金牌面试官的高阶技能了。

图1：

围绕修炼面试的高阶技能，今天的话题还有三个定位：一、考察的是岗位技能职位的项目，即潜能和素质；二、如何全面、精准考察；三、这些目标要在面试环节实现，通过面试的设计和技术来实现。所以，我们的对策也应该从这几点要求出发，经过周密的分析，我们确定了解决问题的框架方案：一、构建用人素质模型，确定选才标准；二、面试官技能的培养，让会面试的人去选人；三、结构化面试的流程和内容设计，目标更容易实现；四、精准的面试提问技术，行为事件面试+STAR追问。

■构建素质模型，确定选才标准

说到潜能和素质，不得不说耳朵磨出糨子的冰山模型。巨大的冰山漂浮在海水中，而我们能够看到的仅仅是冰山一角。人才测评专家乐此不疲的以此为喻，不得不说这比方太形象了。全面评价一个人，专业和技能就是那可见的一角，这是后天习得的，可量化，更容易测评，自然不需多讲。而沉浸在水面以下，肉眼无法观测到绝大部分的冰山则代表着深藏于内心的人的素质和潜能。

素质模型的价值在于给出了选才的标准。这是招聘精准的关键前提，解决的是你要招什么样的人这个问题。招聘过程也是目标管理的过程，首先就是确定招聘的目标，明确方向，才好围绕目标做好分解和计划措施的安排。通过设定标准，让面试流程和具体的考察变得有的放矢。根据面试过程中收集的信息和评价结果，与既定的用人标准进行对比，从而做出科学的录用决策：匹配度多少，是否进行复试或直接录用，是否直接淘汰。

图2:

胜任力模型中的素质项一般包括通用素质和专用素质。再具体订立选才标准的时候，要将二者考虑全面，兼顾起来。通用素质是公司全体员工，或某个层级管理人员的通行性要求，而专用素质是针对专业、职能和岗位来选定的。比方说，某公司胜任力模型中，通用素质是学习能力、团队合作、正直诚信等；而根据员工的职能和岗位不同，又分别设定了差异性的专用素质。如销售岗要具备坚韧毅力、沟通谈判、抗压能力等；生产岗要具备踏实肯干、持续改进、交付意识等；研发岗则需要有创新力、项目管理能力等。

图3：

■面试官梯队建设，让面试的人会选人

关于面试官梯队，无论你理不理他，其实都存在，只是队伍质量、数量、结构现状不一而论。有人来面试了，人资部门要面试，用人单位也要面试，一般来说，录用是用人部门意见为主。这里面的面试官就包括了两类人员：人资部门招聘人员和用人部门招聘人员。人资部门的招聘人员和不同用人部门的招聘人员就组成了你所在公司的面试官队伍。不同岗位的人员由不同的人来面试，不同层级的人员由相应职级的人来考察，这样就形成了梯队。所以面试官梯队是存在的，招聘部门要想做好招聘，面临是如何建设好你的面试官梯队。

面试官梯队建设，第一步，先做内部梯队梳理。根据各单位各部门需要招聘的岗位和权限，梳理出各条战线参与人才选拔的员工，根据被招聘岗位进行面试官分层分级，根据权限对其进行招聘流程中的定位。比如招聘一个专员岗位，初试官是主管岗位，复试是经理岗位，这就是在流程上的权限分工。第二步，面试技能方法培训。队伍拉起来了，但都是放下锄头，拿起刀枪，会不会打仗不是天生的。所以第二步就是操练队伍，从人资部门或外部咨询结构选定“总教头”，刀枪棍棒、十八般武艺、排兵布阵等在战场上的实用技能应该给予系统的操练。于面试官就要掌握面试的基本结构和流程，什么时候知道改干什么事；要掌握面试的礼仪，懂的控制面试氛围；要掌握面试的提问技术，提高面试效率和精准度；要掌握倾听和信息整理的技术，才能给出科学的决策。等等等等吧，就是让面试人成为真正的面试官。第三步，就是反复实践和应用，让队伍成熟和壮大起来。不用我说，这一步标志这支队伍最后的价值和效用。面试官培养和退伍建设总是要一个过程的，人资部门要作为一项长期的持续改善的工作来做，才会在提高招聘效率和精准度上说到真正的效果。

■设计结构化面试的流程和内容，目标更容易实现

面试方法有很多种类型，结构化面试是其中一种。今天我们说的结构化面试外延更广一些，从面试官、流程、时间、提问等方面都事先进行设计，在面试过程中严格按照设计流程和内容来对候选人进行考察。

面试官安排与分工，一般来讲正规的结构化面试至少包括3名面试官，一名主考官，两名副考官，根据专业和其他需求可酌情增加。不同的考官在面试过程中的角色和分工不同，权限也不同。主考官主持引导面试全流程，是掌控者，在面试中权限最高。副考官根据主考官的时间和流程安排进行面试提问或协助补充和追问。面试结束后，副考官先阐明个人考察观点，最后主考官再进行面试总结。

对面试流程进行设计，从面试分工、建立面试关系、候选人自我介绍、主考官提问、副考官提问、自由提问和候选人提问，及面试结束等流程做好预先的设定。整场面试时间的设定，比如一场面试45分钟，面试完工确定后，与候选人简短沟通建立面试关系2分钟，候选人自我介绍3分钟，主考官提问15分钟，副考官补充15分钟（2人），自由提问5分钟，候选人提问5分钟，面试结束（候选人走后，考官交流时间不计入）。

对提问的设计，是结构化面试的一大核心。结构化面试的问题是基于胜任力模型的素质而设计的。首先你要确定素质模型，然后根据素质项，设计出具体的问题。比如责任心是你要考察候选人的一项素质，对应的问题可以是：举例说明工作中出现重大失误或面临风险危机的时候你是如何主动承担和完成任务的？问题的设计永远是一个精益求精的过程，目标是让候选人在这方面用足够的事实来证明自己。所以问题的设计决定的面试提问的质量和最终的精确性。

图4：

■精准的面试提问技术，行为事件面试+STAR追问。

结构化行为事件法面试，其实很容易理解。我们前面说到了素质模型和选才标准的建立，以及素质问题的设计，这些都是为行为事件法做铺垫。行为事件法就是通过基于事实的提问，来挖掘应聘者的深层次素质。行为事件法相信过去的经历能够在很大程度上代表今后的绩效表现。也就是说，你以前怎么做的，以后你也会怎么做，以前你是怎么想的，今后这也会主导你的想法，行为会成为习惯，事实胜于雄辩。

图5：

设计了问题，不一定你能够问出事实真相来。所以还要结合一种STAR的追问技术。也就是说当应聘者开始阐述事实的时候，要明确几个方面，一是在什么情境下去做这件事，二是这件事情的目标是什么，三是为了实现目标采取的行动是什么，四是这件事的结果完成的怎么样。

图6：

举例说明：下面是关于考官行为事件追问的一段对话

考察素质项：主动学习与自我提升

--开始--

面试官：下面我们来交流一下主动学习与自我提升方面的话题，请你结合之前工作经历，给我们介绍一下你是如何主动学习与提高自己的？（行为事件问题）

候选人：好的。我在工作之余会通过多种渠道去学习和积累知识，会向自己的上级学习，与同时交流，参加各种培训班，还会学习一些在线的网络课程？（介绍了学习渠道，非行为）

面试官：嗯，学习渠道确实很多。请你选择一种渠道，用自己的亲身经历来介绍你是怎么学习的？（引导进入经历的行为中）

候选人：好的。在公司我们经常使用公司在线课程进行学习，一般是在午休和周末自己登陆去学，学到了很多知识。（学习渠道具体，但仍非行为描述）

面试官：这个在线课程是免费的吗？（直接追问）

候选人：一部分免费，一部分是付费的。（开始进入情境）

面试官：你会去学习那些付费的课程吗？（继续追问）

候选人：如果是对自己有帮助的，就会去学。（体现学习动机）

面试官：请你列举1-2个你学习过的课程，并简单介绍一下课程大纲内容。（事实确认的追问）

候选人：好的，我选学过《如何看懂财务三张表》、《主要产品定价标准》等。主要大纲是……（行为事件中的行动）

面试官：你为什么会去选择这两个课程学习？（继续追问学习动机）

候选人：是这样的，当时一部分工作是市场总监助理，需要熟悉产品销售知识和流程，同时我希望向中层岗位发展，就自己去选学了财务知识。（事实描述）

面试官：《主要产品定价标准》当时的课程售价是多少，你花了多长时间学习？（确认事实的追问）

候选人：这个课程当时花了5美元，算是比较贵的了。我大概前后学习了2周，用了6个晚上和一个周末学完的。（事实描述）

面试官：嗯，花了这么多时间，感觉对工作有实际的帮助么，举例说明。（学习效果和事实确认追问）

候选人：是的，当时也是边学边用。我们的主营产品很多，每周开营销会议，现场都会讨论产品售价并制定销售计划。一开始我有点发懵，随着我对产品知识的加强，慢慢的能够听懂并融入进去，后来便可以提出自己的见解了。（事实描述）

面试官：好的。（达到面试目的，记录结果）

--结束--

通过这个例子，我们发现考官围绕了“主动学习与自我提升”素质项，不断的追问，让候选人用自身的真实经历来回答问题，并通过“是否付费”、“学习时间”和学习效果来巩固事实结论。最后发现员工具有主动学习的动机，能够根据自身需要去付出成本和时间来追求自身的提高。但很多面试官往往在候选人介绍完学习渠道的时候就结束了，这样得出的结论无论怎么样都是不严谨不具说服力的，所以要不断的追问，直至确认事实真相。

一句话说一下，行为事件法就是明确你要考核的素质，然后在提问中不断的用对方的事实来确认事实是否发生过，发生的情形如何，最终通过甄别后的事实来判定素质真相。

综上所述，四个方面搭建人才素质测评的体系。一、构建用人素质模型，确定选才标准；二、面试官技能的培养，让会面试的人去选人；三、结构化面试的流程和内容设计，目标更容易实现；四、精准的面试提问技术，行为事件面试+STAR追问。

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