下属离职频繁，到底哪里出了问题？

看到这个案例，就想起一则招聘的笑话来：如何让猪上树？想出了各种方法，给猪美好的愿景、帮猪减肥、激励、工具让猪上树。其实，无论我们采取什么办法，猪都是不可能上树的。要找一个动物爬树，其实，你招个猴子不就OK了吗？所以说：找正确的人很重要。招聘归纳起来就一句话：找正确的人，放到正确的位置上。

招聘的本质就是：人岗匹配。

一、工作要求与员工素质相匹配：

       1、定标。

需要对招聘需求进行分析和甄别，识别真“假”需求，评估招聘合理性。

第一个呆了3周，平时老玩游戏，领导和同事对他都不满意，经过一次谈话之后，离职了；

老玩游戏，说明连最基本的职业素养都不具备，再一个，有可能公司这个岗位真的很闲。分析一下，是否确实需要招聘？能否通过工作合并或者此岗位工作拆分给其他人或加班等完成？

如果确实需要招聘，则要根据企业的需求、工作说明书与岗位要求确定要找什么样的人。

如果不知道要找什么样的人就意味着找不到真正需要的人。

第一个呆了3周，平时老玩游戏，领导和同事对他都不满意，经过一次谈话之后，离职了；

第六个情商低，很自我，跟领导冲突之后，离职；

进行分析一下：第六个情商低、自我，像这个人是不适合人力资源岗位的，大家都知道这个岗位需要较好的沟通表达能力，换言之，就是情商比较高。所以说这样的人招进来是因为没有明确的招聘需求或者招聘的人员没有把握需求。

2、选拔

在选拔中，也出现了问题，还是选拔者的问题：第二个是个刚结婚的女孩，也呆了3周，觉得公司下班晚，照顾不到家里，然后离职了；
   在筛选面试过程中，岗位的基本要求和工作条件是要向应聘者说明并确认的，比如在下班的时间上可以提前沟通，明确告知求职者：公司是互联网公司，又是刚创业公司，出于行业的特性，下班时间可能比较晚，问一下求职者怎么考虑的？如果求职者偏重照顾家庭，那么这份工作显然不适合她，在面试过程中就可以进行甄别。

3.融入

员工离职的232离职定律，指入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工；员工离职还有一个的“136”法则：指1月、3月、6个月以及1、3、6年。文中三个人在一个月内离职，两个人在一个月后有离职的想法。由此也可以看出存在一些问题：

A、招聘时有些情况没有提前告知，员工呆了两三个星期，基本的一些情况已了解了，发现与应聘时介绍的不同或者跟自己之前预想的不符。例如文中的第二个女孩。

B、发现工资、福利、工作内容、学习机会，与自己期望的要求差距甚远，于是提出了辞职。

C、发现企业文化、公司氛围接受不了，所以离职，文中有两个人跟领导发生了冲突，这也是一个信号。

新员工入职后要进行入职培训和跟进。文中显然也没有人做这个工作。新员工入职三天、一周、半个月、三个月、六个月，都要进行跟踪。及时了解员工思想动态，对员工进行关注。而不是等员工离职后才来了解什么情况。

4、留人（见下文）

二、工作报酬与员工贡献相匹配

公司这两年资金流比较紧张，人事助理岗位薪资不占优势，给的很低，工作量也不饱和。由此看人事助理薪资偏低，工作报酬与员工贡献不相匹配。那么在这种情况下，如何能招到合适的人员以及进入公司后，能够留住呢？

1、提升人事助理岗位薪资，同时在岗位职责上给予扩大化，多增加一些岗位工作。

2、如果薪资没办法提升，那么就适当的降低要求。招聘一些经验不是很丰富，但是有潜质的人员。例如想从事人力但又没多少经验的人员或者应届生。

3、如果都不行的话，再想一想，还有没有什么能激励到员工？

文中第四个呆了一个月就有了离职想法，觉得做得不开心；
　　第七个待了一个月，开始还蛮有冲劲的，但现在也有离职的想法。呆了一个月就有离职的想法，是工作中觉得无味？学习不到东西？没有人关注她的成长？这方面要进行考虑：

成长：员工在这里面能否获得能力的提升？能否学习到东西。薪资如果低一些，但是能有学习的机会，也能留住人

发展 ：我进入这个企业，未来的发展是什么？有没有上升的通道？如果看不到未来的发展，在公司做一年跟做十年是一样的，自然留不住人。

文化：你的文化理念是什么？阿里巴巴当时成立的时候发不出工资，但大家还是愿意跟他一起做。你的团队氛围如何？员工是否做得开心？

平衡策略：有些人比较注重工作和生活的平衡。那这个岗位比较轻松，是不是更有时间照顾到家里呢？

三、员工与员工之间匹配 

       人岗匹配也需要员工与员工之间的匹配，比如说一个部门都是男员工或者女员工，再招聘的时候招聘一个异性，就能很好的调剂一下。俗话说：男女搭配，干活不累嘛。再者，完美性格的上司配上一个大大咧咧的下属，那领导自然也要抓狂。文中有两次出现了下属与领导之间的冲突。一方面，我们看是否是领导处理事情的时候态度方法不合适（领导能力需要提升）；另一方面看，是否员工的性格特质和领导不匹配。

总之，要知道这个人该不该招，招什么样的，如何招，招进来之后怎么办。做到工作要求与员工素质匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间匹配；岗位与岗位之间匹配。做到人岗匹配，人事相宜。

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一、  引   言：

爱一个人就那么简单：就是爱他!穷一点算什么!

离职处理就这么简单：方法问题!七个人算什么？

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二、  分  析:

不正常的离职是一道不靓丽的风景线，离职率高是公司内控失衡的外在表现，既然有病，就得治，题主两年未解决此问题，如果我是老板，下一个离岗的就是你。

(题主说工作量不饱和，又说要经常加班，这个逻辑我都不知道自己要姓什么了）。

你说薪酬低，这是人资者常说的一个借口，我也认同，但是工作就做不好了吗？我公司有一群领着最低工资却把活干得很漂亮的一群人：比如一全职太太，孩子上学了，在家百无聊赖，来我公司就是看到这份工作不是很累，而且离家近；比如一刚生小孩的职场妈妈，只要公司给她购买社保工资低点都行；比如某被拆迁的大姐，来公司上班，就是想看着自己家的老头在公司有没有乱来？比如公司某部门，文职人员工资都不高，工作量还不小，但有一个好上司，这些下属三五年都舍不得走，很多人家家里不缺钱，人家只要有个班上上，打发打发时间就行；关键是你要能找到这些人。你说到工资低，用恋爱观解释一下就不会说钱的事了，爱一个人就那么简单：就是爱他，穷一点算什么。留在公司也就这么简单：因为这里有她们想要的生活。

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三、解析：

穿着西装并不一定是绅士，穿着破衣也不一定就是穷人，你所看到的离职，只是表象， 喜欢扒啦扒啦的我们，得扒开这件离职的破衣，看看具体成因是什么，言归正传，碰到任何问题就审视以下四个方面。

第一、   看个人层面：

我作为主管，在下属频繁离职时，我的问题在哪里?好好检讨！！！

第二、   看制度层面：

1、    招人标准有没有？我到底要一个什么样的人事助理？相关管理规范有没有？如果你还不知道要个什么样的下属，那么好好总结这七次教训：玩游戏的我不要；刚结婚、觉得下班时间晚的我不要；不靠谱同事介绍的我不要；工作经验久但有离家出走先例的我不要；情商低的我不要；太有冲劲的我不要；工资要求高的人我不要。

2、    明确招聘要求后，看看公司在管理上制度是不是规范？

你有没有规定上班不能打游戏？员工的行为礼仪、上下沟通的相关要求有没有？你公司对于员工推荐方面有没有相关制度？对于新进人员的关爱、成长有没有相关规范？另外，不光要有相关制度，还要看看制度是否合理，比如员工工作量不饱和，还要求人家加班？

第三、   人和制度都没问题，还有问题，肯定就是管理没到位。

员工平时就玩游戏？他第一次玩的时候你监管了吗？他第一次不开心你关注到了吗？他第一次顶撞上司你了解原因了吗？你下属的思想、行为工作你监管了吗？都管理到位了吗？

说明：

1、作为一个管理者，管理要到位，最起码的要做好以下四点工作：控制，监督，检查，改善。没有这几点不能称为管理到位，并且在管理中要不断把控，修正，推进，如果缺失这些，就别说管理了。

2、员工离职到这个程度，说明你们本身不重视，管理能不能到位，首先是你作为管理者重视不重视，如果你重视，你走到哪就会关注到哪，光重视不够，知道还要做到，需要有管理动作，你很重视，那么你有没有和下属好好沟通、好好激励？和上司好好沟通？

第四、  前三个都没办法，还老出事，就是方法出问题，员工都快累死了，还解决不了，根本的问题就是方法不对，能不能在方法上改进工作的难度和强度。

工作量不饱和还要加班，是不是她的工作方法不对？一将无能累死三军，是不是自己当主管的管理方式不对？公司资金紧张是否拖欠员工工资？

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四、结语：

从以上四个角度审视本次离职，希望您能从中找寻到一点解决的思路。另外，很久没打卡啦，手生的很，望各位卡友见谅！

以上内容仅供参考，也希多交流！谢谢！

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（一）追踪隐形人

    读完案例，发现叙事者“我”的岗位很模糊，就像披上了隐身衣。要想回答好题主的问题，首要的事就是追踪“我”这个隐形人。

    “我”究竟是谁？回顾文字，整理下乱七八糟的信息：（1）关于公司：初创一年半，互联网企业，三十余人，人事部至少有助理和主管两个岗位。（2）关于“我”：初创就入职，关心并且了解人事部的细节，上面还有领导。（3）结论：“我”十之八九就是那个在案例中隐身的人事主管。

    找到“我”很重要吗？有三个理由来说明其重要程度：首先，这个问题是“我”问的，要找到答案拉解决问题的，那么我必然扮演了某种角色；第二，招聘和离职都是人事部的工作，那么这个部门必须有人站出来；第三，用人部门恰好也是人事部，那就更应该弄明白“我”和人事助理的关系了。

    这个“我”有什么特征吗？既然“我”如此重要，那么必定要有所了解，可是题主恰恰没有着墨。但是根据蛛丝马迹，我们可以不太科学地提出假设：（1）“本着学习的心态，从公司成立之初就来了，至今已经快两年了”→到创业公司学习→进入职场不久；（2）“领导和同事对他都不满意，经过一次谈话之后，离职了” →用他人的评价代替人力资源的专业评价→不专业；（3）“跟领导冲突”→作为管理者对下属的管理能力不足，对领导管理的建议缺失→不太会管理；（4）“人事助理岗位薪资不占优势，给的很低，工作量也不饱和，这些是不是都会影响新同事对公司的评价？” →似乎对公司有看法；（5）描述的离职只与其本人、公司领导和公司自身有关→似乎很少自我反省；（6）所有人的离职都没看见“我”的努力或改变→似乎“我”对工作的好坏不够关注→“我”游离在公司之外；（7）“我该怎么做？”→希望改变现状→有一定的进取心。

    面前浮现的“我”就是这样：初入职场不久，不够专业，不懂管理，缺乏反省，但仍然有一颗进取的心。

（二）游离是种病

    我最想说的是游离。

    游离是种病。人在这里，心却不在这里；手在工作，脑子却没在思考；像机器一般机械，让干什么干什么，却没有机器操作准确。隐形人“我”大概就是这样的状态：让招聘就招聘，不管招来的符不符合需求，先用了再说；让谈话就谈话，不管谈点什么、要达成什么结果；有问题就有问题，管他什么冲突，与我无关…..

    游离是种病。创业公司的前几年何其宝贵，生命攸关！创业公司的前几十上百名员工何其重要，个个精英！毫不夸张地说，人事部门负责人极其关键，不仅要为公司招聘英才，更要和老板一起站在最前端冲锋陷阵，努力营造更好的氛围留住人才。然而，游离在外的人事主管，这是要命的节奏！

    讲个游离的故事。

    董先生是我的前同事，因为在公司时间久而升为业务经理。他常常使用句式是“你……，我怎么……？”在与客户沟通时，他说“你根本就不理解我的方案，我跟你说了也白搭”，或“你根本就不按我的要求做，我怎么解决你的问题”，结果客户频频投诉。在部门管理中，他说“你这样做明显不对，叫我怎么跟老板交差”，或“你怎么能犯这种简单的错误”，结果下属面对他都沉默不语。在跨部门沟通时，他常常质问我：“你们这方案有问题，让我怎么与客户沟通!”

    起初我只是觉得他说话很不友善。后来领导几次三番找他谈话，要求把“你”、“你们”和“我”这几个代词全都替换成“我们”。董先生不知其中的缘由，也没当回事，最后还是被辞退了。

    细细想来，这几个人称代词背后有深刻的道理。用“我们”，表明大家在同一个战壕，有共同的目标和行动；用“你”、“你们”和“我”，大家可能是对立的，或者是互不相干的。董先生的语言，反映了他的内心，游离在客户、部门和公司之外，这样的人能够胜任他的岗位吗？

（三）人贵有自知

    真实的世界往往是一个人内心的投射。积极的人能听见花开的声音，闻见阳光的味道；消极的人只能看见乌云，听见尖厉的风吼。你看见助理一个接一个辞职了，你认为是人家情商低，对公司不满，和领导起了冲突，其实是你看待这些事情的眼睛不够客观。

    人是人的镜子。对镜子笑的时候镜子里的人也对外笑，善待他人和世界，生活和工作便会顺利圆满。你的问题忠实的反映出对工作不那么上心，而不是反映出别人如何如何。

    把你的领导、下属和同事都当做镜子吧，这样就能有自知之明。

    如果要问如何把人和事当做镜子，我这里也有几个小办法，不妨一试：

    1.自我反省：最好的办法是写日志。

    我常常分为工作日志和成长日志，写在同一个本子上，前者是技术性、专业性的，后者与自身有莫大的关系，尤其是工作中的喜怒哀乐悲恐惊这种种情绪极其原因，越是负面的情绪，越要记录，因为背后潜伏着弱点和成长的机会。

    例如，领导批评你招聘的人不合格，日志记录你的委屈和具体问题，再去寻求解决方法，是缺少岗位说明，还是不懂面试技巧。再例如，下属抱怨你不会管理，日志记录你的愤怒，再分析到底是哪里让员工觉得不舒服，是方法问题还是沟通表达的问题。

    2.标杆对比：最好的办法是把独立思考与请教他人结合起来。

    遇到问题的时候，一定要自己先思考，尽量把问题想透彻，理出解决方案。但这只是第一步，不要急于行动。第二步是找到比你优秀的人，向对方请教，这个人也许是公司内的，也许是行业内的，也许是隐匿在市井的，记住“三人行必有我师”。第三步是对比两个人的描述、分析和解决方法，注意那些人家提出而你没有想到的东西。还可以有第四步，与优秀者更进一步交流，取得真经。

    例如，今天的这个问题，你在提问发出后，自己先罗列一下答案，哪怕还不完美。然后再看看牛人们的分享，哪些是你没有想到的？哪些让你眼前一亮？那么可以在评论中回复，继续请教人家是怎么想到的，怎么习得的？也可以加对方好友进行再深一步的沟通和学习，不要怕被拒绝，更何况大多数人乐于分享。

    3.询问他人：最好的办法是诚恳但有技巧的说出来。

    向他人询问自己的缺点，需要克服两个障碍，一是自尊心，二是让对方说真话。所以必须要表现出极大的诚恳，对方才有可能说。诚恳发乎内心，你的神态和语气就能呈现。询问的技巧很多，可以看相关的书籍。

    例如，想让领导提出来，你可以虚心且直接地请教：领导，下属接二连三的离职，我对此恨苦闷，百思不得其解，您看我哪里出问题了？再例如，想让离职的下属告知原因，你可以循循善诱：入职时你对下班时间没有疑问，现在却提出来了，是不是有其他什么原因？

    最后，一句话总结我的观点：下属短期内频繁离职，不排除其他原因，但主要原因必定是“我”自己。那么解决办法就是正式自我，发现自身的不足，尽快完善自我。

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诗酒年华：诗酒趁年华，学习和工作也如诗酒得趁年华。走在人力资源管理的路上，愿与你分享其中的喜优和泪笑。欢迎来到我的三茅主页：https://www.hrloo.com/home/2145004-1

2017计划：打卡48+征文10+总结42=100

进度记录：打卡3/48   总计4/100 （打卡3+征文1+总结0）

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员工离职是公司常见现象，但1个岗位1年半的时间离职7人实属罕见。

有个离职理论想必大家都耳熟能详“入职三个月离职，主要与工作本身有关；入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关；2年左右离职，与企业文化有关系。”

纵观案例中的7人，入职时间多以周来衡量，离职原因七花八门，深究频繁离职的背后缘由恐怕非三言两语能道完。本文将从HR的角度展开分析。

古语说“一个巴掌拍不响”，在一味的抱怨员工因各种理由辞职时，我们HR更应该从自身找原因、寻办法、破困境，用多种招式保持员工的稳定。

招式一   选合适之人，做到人岗匹配

招聘的本质就是匹配，我们招人时的标准要务实，切记盲目找优秀的人。

人岗匹配我理解有三层涵义：

候选人的能力、素质和经验等和岗位的任职要求相匹配，它决定着候选人能否做好本职工作；候选人的价值观和企业的价值观相匹配，它决定着候选人能否认同公司，愿意和公司共同成长；

候选人的个性特质、人际关系和团队相匹配，它决定着候选人能否融入团队、接受领导。

当员工和公司双向认同，处于“你好我也好”的状态时，稳定自然不在话下。

招式二   深入沟通，确定岗位职责和任职要求

很多企业招聘处于随机状态，接到用人需求，HR们立即展开行动，发布招聘信息、电话预约、现场面试、确定录用，等人到岗后，HR们头痛的事就来了，要么员工上了一段时间班就提离职，要么用人部门抱怨招来的人不适合。HR们常处于这种招人、走人、招人的恶性循环阶段。

案例中的HR就是个鲜明的例子。招来的人事助理，要么领导不满意，要么员工嫌加班，要么情商低自我。归根结底，还是HR没有理解透人事助理的岗位职责，没有结合好公司的实际情况和候选人的心理期望，没有找到岗位的合适人选。想要招到合适的人，HR一定要和用人部门做深入沟通，明确职位的职责和要求，按需找人。

招式三  把好面试关，做合格面试官

有些面试官在面试中，常带有各种偏见，比如技术员女性做的好的少，销售要能说会道，结婚后没生小孩的稳定性差。。。这样的面试，完全背离了岗位匹配原则，单纯从求职者的外在因素去选择，招来的人自然谈不上合适岗位了。有些面试官完全凭个人喜欢来选人，我觉得他合适就招他，将其他选择因素抛之脑后。。。我们有了明确的录用条件，还需要面试官们的火眼金睛，从一堆人选中找到岗位的唯一者。因此，在整个面试环节中，我们要有规范的流程，有系统的面试问题，有良好的面试技巧，能准确识别候选人的各项素质。

招式四  入职后，反馈跟进及时做

很多HR办好入职后，直接将人交给用人部门，等办转正手续时再和用人部门沟通，全程几乎很少和新员工沟通工作适应情况。

我一直倡导，招聘和员工关系是必不可分的两大模块。人招来了，关系不维护，感情根基能牢固吗？所以，在新员工入职时，我们HR要扮演“知心姐姐”的角色，带新员工熟悉公司环境，时刻关注新员工的工作状态，尽努力让他们能融入到大集体中；和新员工的直属上司保持沟通，时刻了解员工的工作表现，为下一步的转正、培训做好基础。

近年来，招聘成了很多HR的痛点，招人难，留人难成了难以破解的难题。员工的离职频繁，我们要从源头上找原因，从形式上找方法，一点点解决问题。

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又题：谈谈管理者的自我觉察能力

 下属离职频繁，问题出在哪里？

       看到这样的标题再读完内容后，我脑海中第一个画面有些滑稽，如同晋惠帝问灾民“何不食肉糜？”。提问者是有7个下属（人事助理）都短暂入职后流失， 作为上司而且是从事人资的主管，还不知到什么原因。我感到有些诧异！

         员工离职原因很多，文中提问者也列出其中一个原因可能是人事助理岗位薪酬偏低。 但我结合全文来看，觉得只能算是有一部份原因，但应该不是主因。文中描述提问者招聘人事助理也有7个人了，其中不不乏“刚入职时很有冲劲，但后来渐渐失去积极性也想离职了”。 如果你在面试时没有刻意欺骗的话，人事助理岗位对薪酬偏低在入职前应该是知道的。7个人都走了显然薪资低不是主因，毕竟人事助理这类HR入门岗位，多数是以应届毕业生为主，他们刚毕业更看重的发展前景，这个发展前景是从两个方面来评估， 一是公司，二是上司。

         如何判别是公司还是上司的原因占多呢？ 

 最简单的方法就是看公司其它部门是否也是这样高流失率， 如果其它部门也这样，那么建议你真的去全面反思一下， 公司的发展前景、企业文化或氛围、薪酬福利竞争力、员工的成长与学习机会、员工的发展机会。 到底原因在哪里？   但如果其它部门没有这样的高流失率，就要深刻反思一下是否自己的管理方式、个人风格、领导能力等不足呢？

       建议如下两件事，你可以做做：

（1）与离职的下属做个电话回访， 用坦诚的态度与他们进行一次沟通。 争取听到他们离开的真实原因是什么？

（2）与自己朋友或信赖的人进行一次深入的交流， 请他们指出你身上的问题。

       这里我就不细谈关于如何管理下属、如何留住下属了，我相信很多人会给你意见，我不重复。目前你比较缺乏的是自我觉察能力，也就是日常所说的不懂得自我反省。 这可能会是你遇到的一个很重要的天花板，必须要去克服，否则今后的职场之路，还会以其它不同种形式变成你人生中一个又一个障碍！

           自我觉察能力是情商重要组成部份，我们常常说一个人很自我、很固执、或不懂反省，常常看不到自己的问题。这其实就是不具备自我觉察能力，或者说自我觉察能力不足。管理岗位对自我觉察能力要求很高，如果在这方面能力很欠缺的话，往往给员工表现为缺乏同理心、缺乏人性味， 自我、武断、固执、常常怪别人。

自我觉察能力需要循序渐进的培养煅练，先从自己关注自己的各种情绪、各种反应开始。 尝试写日记记录自己的心情， 再分析为何产生这样心情。 试着去理解别人的情绪与反应，接纳自己与别人的情绪或反应。多转换立场，理解自己与理解他们， 凡事不用既定的对错来判断，跳出固化的思维去包容更多观点。 或许一切不一样了，你有新的视角。

       当有一天，你不再认为这几个员工情商差常与领导发生冲突，而是认为这几个同事有自己的想法并敢于打破权威。 那么也许就发现身边的下属或同事越来越认同你了。下属频繁流失，上司要反思！

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    新的开始新希望，新的一天新阳光，让我们开始新的追求，播下新的梦想，翻开新的一页，写下新的辉煌！把这段话送给2017年重新开始职场奋斗的朋友们。

    离职并不意味着什么，不要那么害怕下属的离开，对自己工作开展没有帮助的人，只给自己工作带来破坏的下属留着也是给自己添堵，还不如早点放手让他去。话又说回来，站在员工的角度，工作是次要，重在这个岗位的领域是否属自己职业发展的方向，而公司的平台自己是否能正常发挥。若不能，那就是此处不留爷，自有留爷处，别浪费时间了，赶紧寻找下家吧。

    回到今天的案例中来，这个案例有点过分的突出……，加之我的个性是属于直来直去不会拐弯拐角，在后面的内容中有说得不对的或者是不妥的地方，敬请友友们海涵！为什么我们的下属一个都留不住，一个、两个下属的离开可以说是他个人的问题，但是三个、四个……接二连三的离开，这难道还要硬说是员工的问题吗？当然，一个巴掌拍不响，双方（企业和员工）肯定都有各自的问题。在一年半的时间里就更换了7个人，这问题是否与直接管理者或有关呢？是否有这个团队有关系？或者说是与这家公司的团队合作氛围有关系？问题既然发生了，不要花时间去员工身上找问题，问问我们自己的管理者，下属人员如此不稳定，频繁的离开，直接管理者或直接领导者是否存在问题？我们要有解决问题的心态，而不是逃避问题的存在，躲是解决不了问题的，只有找到问题的根源才能改善当前的情况。

   1）从岗位点出发，区分人事助理岗位是否一定“要”？若是必须要设这个岗位，那应该有岗位的工作要求、岗位胜任能力评估表，让合适人才在合适的岗位上发挥，这样才能有助于员工的成长与工作效率的提升。但是，我在案例中看到楼主有提及到这个岗位工资不高，要命的是“工作量不饱和”。一个企业的薪酬水平不是HR或是某一个管理者能解决的，如果是一个人能解决，那这个人就是老板。工作量不饱和，这是直接管理者的问题，你要设这个岗位，为何工作量都不饱和，这只能说是定编定岗没有做好。针对工作量不饱和可以考虑以下两个做法：

   ◆即然是工作量不饱和，可以将此岗位取消，将人事助理岗位的工作进行拆分，然后按人事部门各工作人员的工作饱和度分给，然后把人事助理工资的50-70%拿出来，按所接手工作量的程度分配这50-70%的薪水。在做此动作前要给现有人员开会，把方向告知他们，他们各自增加工作量，同时也收获了增加工作带来的薪酬增长，这样不仅解决了岗位工作量不饱和的困扰，也解决了其他下属人员涨工资的渴望，而且公司的人工成本也有降低情况下还减轻了管理难度。

   ◆保留该岗位，增加额外的工作量，在案例一开始楼主就提及到是一家互联网公司，公司人员才30几人，所以按前面的方法不一定可行。在人员不多的情况下要将工作进行分摊出去，难度有点大，所以只能让该岗位员工在工作时间的工作量饱和，人都会有情性，所以我们在设定工作量饱和度时，应该是要进行监督的。作为人事助理不可能找不到事情做，就人力资源六大模块中的任意一块，只要你有心去做细，那工作量不是一天两天就能完成的。比如公司的企业文化建设，即使员工的工作效率高，完成了前期的建设后，持续维护也是需要花很多精力也时间的。管理者缺少监督，才会有楼主说到第一位人事助理老玩游戏的现象，因为没有事情做，加之领导又不要求，不变懒才是个奇迹，如果在这样的环境下能主动去找事情做，不出两年他就不是人事助理，而是人事经理了。所以，员工的工作量不饱和问题应该在于管理者，而不在于员工，员工犯错是因为管理者给了他们犯错的机会。

    2）管理者自身的问题；从案例中楼主的描述中可以看到，从案例的内容上看，都是这几位人事助理的问题，这仅仅是浮在表面的问题而已，真正的问题是在于我们的管理层。每个人都会有缺点，那就是永远都是只看到别人的缺点，忽略自己的缺点，拿自己的优点去跟别人的缺点作比较。在这里，我不是要批评谁，就事论事而已，希望楼主看到后不要介意。我们就拿这七位侠士来说吧：

    ◆第一位侠士：“呆了3周，平时老玩游戏，领导和同事对他都不满意，经过一次谈话这后就离职。”

       问题点一：管理者找下属谈话的目的是什么？经过一次谈话之后下属就离职了，如果你的这次谈话是希望这位下属离职的，那你就成功了。否则就是你的这次谈话失败，本想经过谈话后，让员工能改改不良习惯，结果把人家给吓跑了。

       问题点二：下属老玩游戏是否在上班时间？上班时间玩游戏在任何一家单位都绝对不允许，任何一位老板也不会接受员工在上班时间做与工作无关之事项。所谓团队不养闲人，企业不养懒人。如果下属在上班时间玩游戏的，那是直接主管人员管理问题，个人认为直接管理者应该要自我检讨。若是员工在业余时间玩游戏的，不影响工作，就不要去干涉他，每个人都有自己的生活方式，管理者只需要引导员工按时完成工作任务即可，优秀的管理者是引导员工出色的完成工作任务。

    ◆第二位侠士：“刚结婚的女孩子，呆了3周，觉得公司下班晚，照顾不到家里，所离职了。”

       问题点：员工在入职时应该就有对公司的进行了解，而且在案例中有说到，这个岗位的工作量并不饱和，为何还有下班晚一说？应该是员工另有原因，还是这位员工的工作太低？只要查准病根，这病才能彻底解除。

    ◆第三位侠士：呆了2周，不知道原因……

    ◆第四位侠士：“因为是同事介绍的，所以做的时间长点，但是工作一直都不用心，呆了一个月就有离职想法，原因是觉得做得不开心。”

       问题点：同事介绍的人员，原则上对公司比较了解，应该能融入到公司的团队中来才对。员工工作不用心可以理解，有些人对工作就是不上心，工作只是一个打发时间的地方。但是他觉得做得不开心，是因为什么原因让他工作不开心呢？这里应该是两个因素，要么是公司的氛围不好，要么就是工作本身。

    ◆第五位侠士：“高中学历，但工作经验久，有次跟领导发生冲突，领导说了难听的话，后来以离家远为由走了。”

    ◆第六位侠士：情商低、很自我。相同的问题是连续两个人都是与领导发生冲突后就离职。

       问题点：人事助理与领导发生冲突的原因是什么，这位领导是公司的老总还是这位人事助理的直接上司，如果是直接上司起冲突就很正常，若是公司的老总与一位人事助理发生冲突就越级管理。他们两人都是与领导发生冲突后就离开了，是他们不懂得人事助理应有的职业素养还是这位领导的过分挑剔。若是前者则是我们在招聘环节没有做好，评估求职者的时候未把好关。若是后者，那我们在招聘时候就要根据领导的要求找人，尽量招聘符合领导胃口的人才。

    ◆第七个：待了一个月，开始还蛮有冲劲的，但现在也有离职的想法。

       从第一位人事助理到第七位人事助理，就当前面的六位都是员工自身的问题，那第七位从案例中看到应该不是员工自身的问题了吧，但员工一开始有冲劲，一个月后就想离职，从这一点来看，我个人认为这员工的流失这么频繁，这问题应该要重点放在企业或是这个部门的团队管理上，不要再去纠纷员工的自身问题。从企业的岗位和团队管理出发，直接管理者自我总结。

   3）用人部门直接招聘自己人的人员过来培养使用，这年头找工作太容易了，所以员工只要觉得在你企业工作不开心、对工资、工作环境等不满意进就会毫不犹豫地选择离开。只要下属稳定了，管理者才会轻松，才能空出时间出来考虑部门的发展，考虑公司的发展。

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    一年半的时间，同一个岗位居然先后流失7个人，实在是不正常啊。这里虽然有公司的问题，但直接领导肯定有不可推卸的责任。从楼主的描述来看，30人的创业公司，楼主应该是全面负责人事行政工作的经理或者主管，认识助理岗位应该是其直接下属岗位。作为一个HR负责人，自己下属岗位短时间内如此频繁流失，居然还需要别人来指点自己为什么下属频繁流失，确实有点悲哀啊！

一、反思招聘过程否是存在问题？

    一般来说，招录的新员工在短期内离职主要分为两种情况：第一，对录用人员考察不全面，新聘员工不能胜任工作；第二，单位为了能吸引应聘者入职，一味许诺却不能兑现，实际情况未达到新员工预期。楼主说离职的下属中不乏有情商低、经常与领导发生冲突的问题员工。如果是这样，试问一下，你在面试过程中难道一点都没有发现么？一般来说，这种职商较低，态度有问题的员工，在面试过程中还是很好考察的。另外，楼主也可以通过背景调查向前单位了解录用人员的情况啊，在入职前难道就没有进行么？楼主也说了，所招聘的人事助理岗位薪酬较低，工作不饱和，你在招聘过程中是否存在画饼过大，空头支票过多的情况呢？在现实中，很多HRM为了能及时完成招聘任务，乱开口头支票，人是招过来了，一旦无法兑现，会导致新招聘人员马上离职。

二、反思对下属的管理方式是否存在问题？

    人都存在一个共性的问题，那就是很难看到自己的缺点，即使看到了也不愿意承认，即使承认了却又不愿意改正。应该说一年半离职7位下属，作为直属领导，在管理方式上肯定是存在这样或者那样的问题的。从七位下属离职原因来看，可能楼主的管理方式确实存在一定的问题。

    首先，楼主说第二个下属离职原因是下班太晚，照顾不到家里，后面却又说人事处理岗位工作量不饱和。笔者不禁想问一下：既然工作量不饱和，为何又要经常加班呢？笔者经常会听到很多人都有这样的抱怨，我们的领导太可恶了，一到下班时间就安排各种任务或者开会，有的领导甚至下班了自己不走还不让下属走，其实也没什么急事。请楼主反思一下，自己是否是这样的领导呢？

    其次，楼主说还有还几个下属是因为与领导起冲突后离职了，不知道这里所说的领导是否是楼主本人？如果是的话，建议楼主应该好好反思自己的言论、管理风格是否真的存在问题了。随着90后、00后踏入职场，传统的粗放式管理方式可定是要淘汰的。

    最后，楼主说第七个下属一开始很有激情，呆了一个月就有离职想法。不知道楼主有没有认真分析过，为什么激情会在如此短的时间内退去了？是工作内容安排不合理还是未对新员工进行有效的传帮带？是自己与下属沟通不足吗？可以说创业型的企业肯定是存在分工不清晰、岗位职责交叉、薪酬水平不高等问题，对于新进员工，适当的煲一煲鸡汤是很有必要的，楼主有这样去做么？

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    你们1年半时间换了7个人事助理，吓了我一跳，人才是企业最重要的资产，频繁的人员更换不利于企业持续稳定的发展。那么，如何善用人才、留住人才呢？不仅要留住员工的人，更要留住员工的心。要关心员工是否快乐，让每一位员工在工作中得到快乐，真正关心和照顾好每一个员工。公司的竞争很大程度上是人才的竞争，留住人才并给予他们广阔的发展空间，从而降低员工的流失率，保证企业的顺利发展和战略目标的实现。

    合理的流失率有利于企业保持活力，增加新鲜血液，但如果流失率过高，将产生不良影响。比如：

    1、成本增加（包括离职成本、替换成本、培训成本等）

    2、影响到企业工作的连续性、工作质量

    3 、影响其他员工的稳定性，影响员工士气

    4、导致工作质量的不稳定。

一、下面让我们来分析一下员工流失原因：

A、 主观原因：

1、 对企业的不认同感，缺乏工作积极性

2、员工自身的疲惫程度

3、寻求收入与职位更高

4、更好的发展机会

5、重新选择行业与职业

6、追随领导而去

7、在公司内部遭受到不公平待遇

8、管理体制过于严格 

9、企业内部沟通不畅

10、人际关系或其他不可改变的发展的瓶颈

B、 客观原因：

1、晋升通道狭窄晋升速度缓慢

2、企业缺乏吸引留住人才的必要条件、薪酬福利

3、新员工着陆，试工时对新环境的适应危机

4、在职1-2两年后的升迁竞争危机，在职3年左右的晋升瓶颈危机，任职5年以上的工作厌倦危机

二、员工流失的管理对策

1、确立“以人为本”的管理理念

2、给员工发展的空间和提升的平台

3、鼓励员工正当竞争

4、岗位空缺时，辅以平级轮岗

5、提供足够多的培训机会

6、帮助员工制定职业生涯计划

7、塑造团队领导的人格魅力

8、提升管理水平

9、提供有竞争力的薪酬待遇

10、  提高企业文化的凝聚力

11、  挽留并不丢面子

12、  强化对离职后的员工管理

三、从以下几个方面详细分析：

A、从招聘开始留住员工

     不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到“过滤层”的作用，“淘”进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。

   根据企业文化和要求找到那些真正适合企业的员工,他们就会和企业共同成长。不仅仅考核应聘者的技能,更要看其态度。

   1、关注应聘者对企业文化的认可——价值追求

   2、在进行筛选的时候，就让应聘者充分了解企业的工作环境、企业文化。那些与企业文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才，对企业的发展也会有不利之处。我们要寻找那些能够在团队气氛中工作的人。

  3、关注应聘者与团队的融合度

  4、在选聘人才的过程中，应分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人磨合成本，增加人才与团队的融合度。

  5、对应聘者坦诚相见：招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，先骗上“花轿”再说，员工入职后就有受骗上当的感觉。

  6、告知企业发展前景：企业发展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标

B、员工职业生涯规划管理

      应聘者进入企业后，就让其有职业生涯的概念，让他对未来有一份憧憬，他可以斟酌是留下还是放弃。如果他选择留下来，他会为自己的职业生涯而努力，为企业的发展和自己的发展坚定地留下来。而不仅仅是“即来之，则安之”的心理。他会尽力实现个人与企业的最佳组合，充分发挥个人的才智，实现自己的价值观和理想。

C、用薪酬表达对员工的认可

薪酬并非万能,但薪酬过低却是万万不能。新员工入职要根据工作经验和试工情况合理确定级别。试用后及时评估转正，确保员工每年一次加薪机会，引入竞争机制，同岗同级不同薪，通过绩效体现员工工资业绩

D、内部奖惩制度的公平使用

职责明确、人职匹配、权力充分、利益到位、监督及时、奖惩相陪

执行内部奖惩制度

奖励目的：鼓励完成的、做正确的，树立榜样

处罚目的：知道什么是错误的，承担责任，明确标准

E、榜样的力量是无穷的

评选季度年度“优秀员工”。以年度为单位评选出“业务骨干”。优秀员工会在例会表扬，张贴在员工天地宣传，发放奖金。业务骨干组织到培训体检旅游等。

F、分享信息,倾听员工

    公司发展速度越快,规模越大,就越有可能因为部门众多,机构繁杂,而使沟通渠道变得不通畅。高层的战略部署传达到基层已走样,基层的意见还未到达高层之前就已无疾而终。良好的双向沟通,一方面表达了公司对员工的信任和重视,另一方面倾听来自基层的声音,才能帮助管理层真正了解员工的需要,及时发现管理中存在的问题。

G、关心员工工作之外的生活

     精神饱满的工作与乐观积极的生活,就像一枚硬币的两面,互为补充,互为因果。超长时间工作,工作压力大,缺乏运动,社交圈狭窄,使员工们开始出现生理和心理上的健康隐患。用各种各样的方式帮助员工平衡工作与生活：组织丰富多彩的健身,娱乐活动,提供心理咨询，帮助员工扩大社交圈,解决个人问题等等。重视员工的生活品质,就如同珍惜企业的重要资产。

     除了正式的沟通渠道外，各级管理人员随时随地和员工聊聊天,和员工一起打球、唱歌。进行很好的非正式沟通。抛开职位、等级,管理者和员工更能拉进彼此的距离,也更容易了解到彼此的真实想法，拉近管理人员和员工的距离。

F、建立尊重员工的文化

员工作为“人”的心理需求是得到尊重和信任。人才能与公司融为一体,关键是要使他们感到自己对公司非常重要。如果管理层发出的信号是员工只是企业创造业绩的一枚可有可无的棋子,那么员工很难尽心尽力地为公司经营贡献力量。    

H、得人心者得天下，用感情留人

     世界上什么投资回报率最高？---感情投资

     感情投资具有潜移默化的感恩效果，感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大做，借题发挥。时时处处关心员工的工作和生活，才能让员工有一种温馨的家的感觉。也只有员工把公司当家，才能最大限度地发挥主观能动性，才能增强企业的亲和力和凝聚力，使员工逐渐融入企业的大家庭中，使他们与企业同呼吸、共命运，形成共赢共进的局面。

  I、问题员工的处理

      问题员工是指：有的特别难以相处但是工作业绩非常好；工作缺乏动力，没有工作热情，不能主动工作；倚老卖老，经常挑战管理者权威等“问题员工”是不断违反公司纪律底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。容问题员工之短:在日常工作中，管理者还会发现问题员工的其它表现形式,例如推诿责任、爱找碴儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁等，对于存在问题的员工，管理者也不能武断地否定，而应该发掘其长处，适当的容忍其短处，对其存在的问题适时地加以正面引导。

      没有十人十美的人，但是人的缺点是可以通过适当的引导加以改正的;对管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质.不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。

G、留之心切和失之不慌

      员工离职谈心也非常重要。此时，可以获取员工离职时最真实的想法。有些离职原因甚至是关系企业决策性问题的，了解这些信息，对公司的决策影大。把握沟通技巧：与离职员工面谈需要一定技巧，注意倾听；不打断对方谈话；积极友好的加入肢体动作；目光正视对方，要求对方举例等等。建立员工备案机制，对于确实有事要离职的员工要留下联系方式，明确表示欢迎重新回来工作。

结束语：

     事业留人、企业文化留人、制度留人、授权留人、待遇留人、感情留人！降低企业员工的流失率，是一个长期的过程，需要从多方面考虑。薪酬及福利，工作环境及职业规划是首要因素，很大程度上企业文化及管理理念也是一个重要因素。

   知人之所需，用人之所长，留人动以情，待人晓以义！

   最后，祝各位HR工作顺利！

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题主的信息里面并没有给出在入职之前，这些人对公司的信息了解到什么程度，那么，我先来做个假设：这些离职员工既然已经来面试过、又已经入职，至少有两个信息是心里有数的：1、公司是创业公司，只有30多人；2、薪酬很低。即便是这样，还是来了，那至少说明一开始他还是能接受这个条件，并且在没有更好的选择下愿意在这家公司长期发展的。

那么问题来了，为什么最后还是都走了？

每一个找过工作的人应该都会有体会：你不可能在入职的第一天就死心塌地地想：我就认准这家公司这个岗位了，打死也不换，即使那是你梦寐以求的公司和岗位，你也不知道还有多少个坑在等着你。所以，“我先来试试看、深入了解一番再决定要不要最终留下来”才是人之常情。

那这个深入了解一番要了解什么？不同的人有不同的重点诉求（其实这个问题在面试的时候就应该重点关注和考察，他最核心诉求满足不了就不必浪费大家时间了），归纳起来也无非如下几大项：

一、  公司的业绩及前景

题主自己分析的原因说公司这两年资金流比较紧张，这一点是非常影响新员工的选择的，她通过老员工之口或者是其他渠道了解到这一点还是容易的，这种信息对他来说就是：公司指不定哪天就倒掉了。于是这一项得分为负。

二、  公司/本团队的文化及氛围

 “领导和同事对他都不满意”、“公司下班晚”VS“工作量也不饱和”、“做得不开心”、“跟领导发生冲突领导说了难听的话”、“跟领导冲突之后离职”。

从这些信息中做个推断：1、领导是个脾气火爆且在员工眼中很不讲理的人（毕竟能经常跟下属起冲突的领导也不多对吧）；2、公司有强制或不成文的加班文化，即使没事也不能走；3、作为人事助理的直属上司，题主在员工眼中是一位不护犊子的领导。

这样的氛围，开心工作自是不太可能，于是在这一项上，也是负分。

三、  领导的为人及管理风格

在上一项中已经说到：推测题主在员工眼中可能是一位不护犊子的领导，而从题主对各个离职者的描述上，我还隐约看到了一位盯着员工缺点而不是用人所长、遇事总批评而缺少鼓励的管理者，这几项加在一起，又一个负分。

四、  是否能够得到锻炼和成长

从公司30多人的规模和初起步的发展阶段、以及人事助理岗位的定位，基本可以推知他们的大体工作内容。这种基础的操作性工作对一个比较聪明的人来说，即使是初次接触，3个月左右即可熟练掌握操作流程。如果没有进一步的引导，对于他们来说，工作就是乏味地重复了。从结果来看，这一项评估上，新人们给的也不高。

既然试试看的结果是都不满意，况且还有入职前就知道的两个硬伤：公司规模小、薪资低。没钱途，没前途，不开心，留在这样的公司，图什么？

从员工的角度分析完他们的诉求，解决方案也就清晰了：

一、重塑员工对公司的信心。想想自己为什么看好公司并留在这里两年？它有哪些吸引你的地方是新员工没能看到的？然后在与员工的沟通中结合行业前景、公司优势及机会等等让其相信公司的未来。

二、改善工作方式，为员工营造更加人性化和温馨的工作环境。知道自己领导脾气火爆，一般事情由自己出面沟通，或者带着新人一起沟通。工作做得好多在领导面前推崇下属，工作做得不好，是自己教导无方。工作绩效上提前与下属约定好目标、讲清楚要求，做得好的及时表扬，做得不好的及时纠正。发掘其长处，并帮助他在工作中充分发挥。

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        看你提的问题我纠结了很久，满肚子疑问，我就用问问题的方式来回答你的问题吧。

       1. 这7个人事助理为什么愿意入职？你家待遇这么差、工作量不饱和，又没啥东西可以学，他们当初为何愿意入职，挺好奇的，说来听听。

       2. 为什么你们家领导这么喜欢跟别人冲突？我数学不太好，粗略数了一下，有3次是因为跟领导冲突走的，你们家招人事助理是招来吵架的吧？

       3. 你的个人魅力如何呀？虽然不知道你是男的还是女的，但一年半你得换7个手下，我真有点怀疑起你来了。行有不得，反求诸己，说说你自身有没有问题？

       4. 为何要招人事助理？30人的公司，工作量不饱和，为啥还要招一个人事助理呢？不如把这个人事助理本来就不占优势的薪酬给你自己，活你来干，让你自己的岗位变得有吸引力一些，这不更好吗？

       我能力实在有限，思考不清楚你的这些个问题，如果方便，我真的很有兴趣听听你如何回到我的这些个疑问。

       鉴于你的这种情况比较特别，没有普遍性，我就不针对你的问题多说了。

      写到这里，想起系主任的教诲，不得不又再写几段。那就说说到底该怎么留住员工吧！

      记得老板说过：想在我们公司发财是不可能的，但我们既然给不出别人的待遇，就得另找路子，让别人有来的理由，让员工有留下的理由。你在别的地方当不了科长，我创造条件给你当科长，给你当处长！只要你有干事业的心，有想成长的付出，我必定给你回报！

      看吧，我们老板才是第一HR！其实，人都是情感动物，钱代表不了一切。只要有心，就能找出留住员工的办法。简单讲讲个人的一些见解。

      一、人都有被认可的需求。

      按照马斯洛需求层次理论，人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处价值。从公司层面，认可员工可以从荣誉、晋升、日常的关心关怀等多方面落地，培训、技能提升、职称提升、适当奖励，都能让员工感受到温暖。另一方面，营造良好氛围，减少冲突，维持正能量，一样可以取得好的效果。从上面的7个离职人事助理离职看，因为下班晚1个，因为与领导冲突3个，不开心1个……我想，这家公司肯定不咋的，离职的情况应该不单单发生在人事助理这个岗位上。

      二、合理的岗位设置和人岗匹配问题。

      首先，是合理的岗位设置。我一直在想，为何一定要招一名人事助理？按照人力资源管理人员配比看，30个人的公司，配1名人力资源管理者也就够了，完全没有必要再招一个。他自己也说了“公司这两年资金流比较紧张，人事助理岗位薪资不占优势，给的很低，工作量也不饱和”，这个情形下，真有必要咩？想不懂。至于为什么牵涉到组织架构呢，因为合理的职能分工与部门设置，有利于协调和合作，也有利于岗位设置。岗位职责划定，工作量评估，让合适的员工干合适的工作，工作量上保持基本饱和，这也很关键。其实，人一旦有空，就会找事，一般来说，找的都不是什么好事。

      说个小故事，曾有一家企业想请我去当HRD，我了解了一下，1000人5个分公司，人力资源中心共有32人，各个分公司还有独立人力资源部门。实在惊讶不已，为啥人力资源中心要这么多人？现在单位1600人，外加1000多外包人员，分布在7个省58个点，我们还实施人力资源一级管理呢，人力资源部才7人就搞定（虽然很累，确实人力资源管理者配少了）。同时，该公司由于薪酬待遇不高，招聘压力十分大。我想如果我真去了，第一刀肯定先把人力资源中心砍一半人，把这一半人的薪酬拿出来提升留下来的，保证不但降低招聘压力，工作还能干得更好！其他部门，估计我也会动手，迟早的问题嘛！

      其次是人岗是否匹配的问题。招了7个人事助理，条件都不一样，专业水平都不一样，我也问了你他们当初为何肯入职？他们是否真的与岗位匹配？人岗匹配与否，考验的是HR和业务部门面试官的水平；招人事助理，那考的就是HR的水平了。

      三、思想工作与企业文化植入。

      一说思想工作，大家可能笑话我，国企思维吧！其实我是思想工作方面的一把好手，我也乐于给员工做思想工作，我也体会到其中的好处。在企业的生产经营活动中，要善于协调解决广大职工的思想情绪，修正工作中的不足和偏差，防范带来的震荡和风险。要不断增强亲和力，尤其要围绕困难职工的实际问题来进行，帮助他们解决衣食住行，子女上学，生老病死等问题。通过实际行动来帮一个，带一片，让员工体会到暖。再者就是企业文化植入，帮员工树立思想上的追求，将员工与企业的愿景和员工切身发展捆绑在一起，共同前进。好像说得有点空，具体点说，就是要经常和员工打成一片，坦诚相对，心中互有彼此。

      说起企业文化植入，我突然想到了上一个打卡，老板盯考勤的案例。我认真看了打卡分享，不少提到企业文化植入问题。其实如果能从企业文化植入问题解决，那是最好，但企业文化在中小企业，老板重视不重视、老板是否亲力亲为等都很关键。一个天天盯着员工考勤的老板，建议HR从企业文化方面去解决因为考勤而产生的双方矛盾，有些不切合实际。然而，企业文化建设，有确确实实可以提升员工忠诚度，降低离职率，因此在这里不得不提一下。

      四、不断鞭策员工提升自己的各方面水平，帮助员工进步。

      人都有进步的需要，可以是职位，也可以是技能，也可以是综合能力。鼓励员工做更好自己，让他看到自己的进步，感受到他人的关怀，这个很重要。一定要做一个关心员工的HR，你关心员工，自然会得到意想不到的回报。曾有人问我，为什么有些事别人处理很久搞不定，你去一趟就解决了呢？我笑笑，为什么，因为员工相信我，而不太相信其他人。为什么会相信我，因为我一直在关心着、帮着他们……

      说着说着我也信了，虽然看着有点像吹牛，哈哈哈！！！不写了，就说这么多吧。

      认真写好每一篇文章，你的收获，便是乐事！

（我已经很认真写了，但还是不咋好看）

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事件：

30人左右的创业型互联网公司，在最近一年半的时间里，人事助理更换了7个。罗列了各种原因，无非是岗位员工学历低、情商低、自律性差、不服从公司管理等。

分析：

作为经常自我批评和反省的HR,突然感觉有些不舒服，因为在七个人的离职原因分析中，没有一条提到困惑者自身方面的原因。

马云曾经说过，员工离职总结起来无非两种原因，钱没给够，心委屈了。既然面试时已经谈了薪资待遇相关，求职者愿意进公司，一定是看重除开工资待遇以外的东西，如：宽松的工作环境、和谐的同事关系、广阔的发展平台等。但从离职员工在公司就职的工作时间来看，1年半，7个员工离职，平均下来每两周就有员工离职，流动大的确实比较惊人。干两个周就没法再继续呆下去，那一定是员工失望了，本来看重的东西跟现实落差太大，心委屈了，离开成为必然，当然关于员工走的时候跟你说的原因，听一听还可以，做为离职原因分析的话，只会把人带进沟里，遮住眼睛，看不到深层次的真正原因。

不禁又想到员工离职的136规律：1、入职一个月：离职与HR关系较大；2、入职三个月：离职与直接上级关系较大；3、入职六个月：离职与企业文化关系较大；4、入职一年：离职与职业晋升关系较大；5、入职三年：离职与发展平台关系较大；6、入职六年：离职的可能性很小。

多数员工两周内离职的话，作为HR的你就需要静下心来自查，检查自身及相关工作流程及配套制度的不足了。

建议：

首先，从实际着手制定完善的招聘管理制度及相应的工作流程。按照标准化的招聘流程进行专业化的招聘面试，在招聘过程中与面试者进行开诚布公的深层次沟通，明确告知公司的实际情况、工资待遇及可以短期内达到的预期等，另外配合性格测试等测评方式，了解应聘者的性格特征、沟通方式等，为合理匹配及后期共事打好基础。不能为了招人而招人，先哄骗进来再说的思维是不行的，一旦被识破，很快就流失，而且会对外界进行负面的宣传，影响公司的美誉度，没有美誉度的公司，招聘就难上加难了。建立完善的招聘管理制度及相应的工作流程，以“机制留人”至关重要。

其次，加强新员工入职培训。进行公司发展简史、企业文化、组织架构、新员工职业素养训练等课题培训，在开展好新员工入职培训的同时，做好员工入职指导人的确定，由入职指导人按照相关流程进行专业相关引导及指导，使员工有归属感，更加快速的融入公司。作为领导，也要经常对新员工问寒问暖，给予生活、工作上的关怀，以“感情留人”。

再次，在公司工资及福利制度上下功夫。90后员工找工作，并不一定就是完全看重工资待遇，非物质方面的福利激励也要加强。作为互联网创业型公司，工时性福利、设施性福利、辅导性福利、娱乐性福利等都值得进行探索及推广。

最后，建立畅通的沟通机制也是必不可少的。如利用公司网站建立员工留言板、公司设立意见箱、开展员工满意度问卷调研、合理化建议等沟通渠道等。只要员工心不塞了，脑子就开窍了，留下来还是有可能的。

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《DISC测评技术在招聘中的运用》

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