【时事杂谈】工作例会太频繁，且占用下班时间，怎么办？

系主任：哎呀，罗老师，最近忙什么呢？

罗：忙着开会呢。

    来吧，如果你是疲于开会的HR，如果你觉得会议效率地下的HR，如果你曾经经历系主任、罗老师一样的对话场景，欢迎给作者吐槽。。。。。

    “会而不议，议而不决，决而不行，行而无果”大家听过、看过N次的一句话并且觉得是一句空话、套话、需话。有过想法的HR请举手（举手可以是点赞）

     从案例中得出思考有二：

一、如果我们着眼于怎么开好会议，这个往往属于个人技巧问题，有时候这个技巧并不是由个人决定，而是由领导，会议中最大的领导决定；

二、如果我们着眼于“会议和会议之间是什么关系，一个公司到底要开什么会、不开什么会、分别怎么开”，这是一个系统部署的问题，这个可以从三类出发（战略、经营、部门或者岗位间例会）；

   解决思路：

  1.技巧问题，如果我们需要解决技巧问题，同样的，我们需要知道大家都是抱怨什么？

A：临时会议太多啦，一会来一个，工作连续性老是被打断；

B：会议主题有了，但是会议老是偏题，走题严重啦；

C：参加会议什么人都有，明明是月度例会，还要全员参加；

D：会前准备不足，签到表、通知不到位。。。。

E：会后执行不到位，只谈不落实，没有责任人及落实时间和结果要求；

F：不好意思，我接个电话，不好意思，有个急事需要离开处理一下；不好意思，我上个洗手间。。。。

   问题一大堆了，而借鉴质量大师戴明的一句话：“100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题。OK，下面我们通过例子分别来解决

  例：3M公司：控制会议人数

     在3M公司（他们有个著名的产品是黄颜色有黏性的方块纸：报时帖，不知道这个绝好的创意来自哪次会议），各类会议强调控制会议人数，控制那些来开会的“无关人士”。以下是他们的经验：

例罗氏：先弄清楚议题的真正价值

      罗氏公司CEO弗朗兹·休谟创建了一个“决策议程”，列举了公司面临的十项最重要的机遇和问题，并将每项议程的“风险值”，也就是每项议题对公司长期发展的影响加以量化，最终把会议的一大半时间花在那些重要的议程上。

注：例子摘自哈佛《商业评论》2004年10月，迈克尔·曼金斯（Michael C. Mankins）

   至于什么其他技巧、步骤，就不多了，度娘一下，大把的，主要就几点：

会议目标明确、会议时间（单个时间）明确、会议议程明确、会议模板明确、会议准备做好

   体系问题：

举一个大家都熟悉的乐子：

老总忙，忙副总应该忙的事情，
副总忙，忙总监应该忙的事情，
总监忙，忙经理应该忙的事情，
经理忙，忙骨干应该忙的事情，
骨干忙，忙一线应该忙的事情，
基层一线也忙，天天忙着开会、汇报，还忙着思考总经理应该思考的问题，
我们公司到底要怎么发展才能不忙？”

解决办法：

1.不同的管理层次要开会。从总部到大区、到分公司、到办事处等；

2.不同的职能部门要开会。有生产、销售业务部门，也有信息、品牌、人力、行政、质量、财务等支撑部门。
3.不同的管理要素要开会。从宏观战略会到流程沟通会、到组织架构会、绩效会议、到IT方面的各种需求分析会、解决方案讨论会、上线准备会、纠错会、产品交流会等；
4.做会议地图：就是明确一目了然的会议地图（PS每个中心有文员专门做这个统计的）

5.最后一个办法：找老板谈话，说服他、建议他会议的频繁问题，客观的描述大家的想法与意见，这一点我觉得最实在。看到这里，大家上面写的是不是跟开会一个样？想法很好，落实不了？嘿嘿，如果你能说服老板，那么看最后一个办法就可以了，不能说服老板，那么老实点吧。

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每周开一次员工大会，每次员工大会2小时；

每周开两次例会，每次会议1小时；

每周至少有4小时花在会议上，且属于员工业余时间。

这年头，有钱的公司任性，没钱的公司也任性。不知道开这么多会议，究竟效果怎样。不过，大家有意见，我觉得很正常：毕竟无故占用个人时间，可能还没有加班费。

记得我曾经任职的一家公司，也会一个月一次员工大会，每次会议2-3小时不等。会议上，也有老板讲话等。年底也会开会，也是老板讲话。一般到这种会议上，员工都准备好各种闲书、手机电池等。讲话变成老板一个人的自high。那时，公司还要求：部门每天上午要开小会，总结前一天的工作，布置当天工作。可惜，这也变成了一个形式主义：各部门交会议纪要，不召开实际的会议。

所以看到这个例子，一股浓浓的熟悉感觉油然而生。不管开什么会议，只要时间长、频率高，哪怕是上班时间开，员工也会应付，更何况你们还是下班时间开。所以，我倒想问问你们老板：你这么开会，你究竟算老几？这年头，没有谁一定要在这家企业工作，否则不能生活，更何况90后，根本就忍受不了这种事情。所以，还是。。。。。。。。

回到案例本身，如果忍受不了这些，大可以一走了之，毕竟工作仅仅是谋生的手段，不是生活。社会上的企业多的去了，没有必要在一棵树上吊死。还是那句职场名言：要么忍，要么狠，要么滚。

当然，如果你很不幸，目前只能选择忍，怎么忍比较有效率比较容易，我还是想问一句：你究竟算老几？

如果你很幸运，是其中某项会议的组织者，那么个人经验分享如下：

1、做好或协助做好会议管理

操作：会议前确定好会议的主题、流程，并准备好相关的会议材料。如果没有办法准备细致的材料，那就至少讲话大纲也准备起来。会后，撰写会议纪要，并寻求领导签字分发。

好处：

（1）从议题本身进行筛选，控制会议长度；

（2）从会议材料与会议内容上，避免炒冷饭，控制会议长度；

（3）做好会议管理（会前、会中、会后），提升会议效率；

2、做好会议效果评估

操作：会中，看看有多少人是在认真听认真记录的，会后看看有多少人是认真执行贯彻落实的。

好处：

（1）用实际情况告诉领导：这种会议无效；

（2）用实际效果让领导放弃或者缩减会议内容；

3、做好员工福利——比如提供饭贴等

操作：根据当地的标准和经济状况，找领导申请员工饭贴（不管是否有食堂，不要通过食堂提供晚饭的方式）。

好处：

（1）利用下班时间开会的老板，应该不会大气到什么地方，利用这一点，让他增加成本，以减少今后开会的问题；

（2）将饭贴变向变成加班费，至少企业的法律风险要小；

4、提供更多的管理方法作为选择和参考

不管是会议，还是其他什么，根本目的是为了做好管理，提升效率。如果可以不用会议，还有别的选择，我相信，选择别的方式的可能性还是存在的。

通过以上方式，尤其是会议管理与会议效果评估，我将某一家企业领导习惯的讲话时间由3小时缩短到30分钟。

在这里，要提醒任何一个管理者：不要相信这样的谎言：领导多于员工沟通，能够加强凝聚力，做好企业文化。通过会议实现的沟通，实现不了任何正面效果，更何况是这种下班之后长时间高频词的会议，只会适得其反。

如果你很不幸，只是这些会议的参与者，那么做好以下工作，也许会更加让你心里平衡：

1、寻求别得企业的机会；

2、积极帮助组织和安排会议进程，确保会议时间可控；

3、与你相关的内容，做好笔记；与你无关的内容，用好手机。

说一千道一万，在这样管理方式有限的企业，你的发展也有限。如果不是快到退休了，还是早点挪挪吧。

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在一些中小民营企业上过班的HR们都有这样的感受吧，下班后开会，下班后培训，不算加班，用餐自理，还要安抚员工的抱怨。

我也曾服务过一个公司，每天早上开早会，周二公司会议，周三部门会议，周四项目会议，周五员工大会，我每每抱着笔记本回来的时候，部门员工已经走得只剩一盏灯了。

还有一家公司，下班开会或培训都是正常现象，就这，老板还总喜欢在周日召集部门管理者开会，要么是上午，要么是下午。亲爱的老板，你一周只放我一天假好么？虽然这两家公司我最后都离开了，但这种现象真的不是个别现象啊。

所以说，小公司，企业文化就是老板文化啊，开会文化也是老板文化啊。作为老板，都希望多产出，所以开会培训不占用上班时间很符合老板的想法。对于这种情况，建议：

1、执行要求------先按照老板的想法走。

2、找出原因------找机会弄清老板开会的真正目的：为了加强公司的管理，那么是哪些管理问题，产生的原因是什么？有哪些现象？进行分析，找出对策。相信大家都知道，单凭开会加强管理是有限的，找出真正原因，进行改善。（一次老板说电脑要加强管理，其实究其原因，是一个员工在中午正常午休时候上电脑浏览淘宝被老板发现了，你说，这办法怎么出台？？？）相信真正的问题解决了，会议的事情也就顺其自然的解决了。

3、规范会议------优化会议流程，进行会议规范：不要开无准备的会议，会而不议,议而不决,决而不行,行而不果。会前做好准备，提前下发议程，通知到位，相关人做好内容准备；会中控制时间和进程，会议结束后进行跟踪。有效的会议可以节约很多时间。拖拉的会议不但解决不了问题，而且浪费参会者大量时间。

4、曲线救国----

A、把最近会议记录给老板看，指出最近明显改善的地方。让老板觉得他的决定是对的。

B、反映事实，当然要委婉点，最近开会经常加班，大家要求发晚餐补贴或者加班补贴。把相关的数据核算出来给老板看是多少。

C、老板估计就会点不高兴，觉得员工加点班还要加班费，这时候顺势提出折中建议，要不一周开一次会或者开会时间放到下班前一个小时？有了成本的对比，老板权衡得失，就会做选择题。

老板是想少花钱多办事的，员工是想多拿钱少办事的，HR是少花钱多办事还两头受气的。老板开会不是目的，促使他要求开会的原因才是真相。找到真相，才能破解问题。

最后送上两句话：

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一、对事，做会议管理。

    先接受现实：老板一门心思抓会议来加强管理。有没道理？有没有效？你这个位置管不着。不想被骂，听命就是。

    你能做的是，把会议开好。那你得学会会议管理。

    会议管理，是为了提高会议效率。专业的会议管理，网上有海量资料给你参考，基本上都要求做好以下工作：

    1、会前。

    会议的计划、筹备和安排。
    2、会中。

    会议的召开阶段，分为开场、扩展、回收、达成共识和结束会议。
    3、会后。

    会议的追踪和反馈阶段，许多会议的失败和低效，是缺乏事后的追踪和反馈。

    或许你会说，本来就已经烦透大会小会了，你还让我多做这么多事，不是给我火上浇油吗！

    借用《蜘蛛侠》里有一句台词：能力有多大，责任就有多大。你如果有会议管理能力，你就应负起管理会议工作的责任。你多了很多事，但会议的效率提高，过于频繁的会议现状也会以非常客观的形式（会议纪要、会议总结等等）出现在老板面前。让老板多了解事实，他很快就能知道会议不是解决所有问题的灵丹妙药。他不会傻到无谓的浪费人力，招惹众怒。如果最后每次例会大家都不吭声，只有老板发言，你看他能撑多久，嘿嘿。

二、对人，摸老板意图。

    先努力做事，已经表达了你积极的态度。但埋头走路不抬头看路，掉到坑里是早晚的事。路在何方？看老板。

    不管什么事，都是由人引发的。会议这件事，既然是老板强制推行的，必然有起因，必然有老板深层的想法。没有理解老板的终极目的，只是根据简单的发言、发文来落实，都只能是无头苍蝇式的茫然。如果万一做到老板满意，也必然是撞上了狗屎运。

    多跟老板沟通，针对老板的意图来优化会议管理，适时陈民情，才有可能既得民心，又得老板欢心。

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答：今天的话题应该说在大多数公司都会出现，只是程度不同而已。会议本身就是一种管理方式和手段。既然是一家企业或者组织，有些事情必须通过会议的形式来解决，除了统一思想，严肃要求，公之于众的效果之外，更多的也是一种交流的手段和渠道，所以，取消会议一般是不现实的，但是可以通过改善会议的形式和内容以及在如何提高会议的效率上做文章。这样既可以延续会议的功效，又可以不令人反感。然而，总会有很多的老板感觉上班时间因为工作内容较多，将有些会议习惯在工余时间或者下班之后来进行，个别现象是可以理解的，但是如果将占用下班时间开会成为一种习惯，则企业应该考虑一下是否违犯劳动法以及是否应该给予一定的补偿？否则，不满只是迟早的事情，更严重的会导致人员的流失。

      首先，开会与否不是一个部门决定的，更多时候是老板下的决定。尤其老板规定每周的全员大会外，还规定各部门也要至少两次的部门会议，暂且不表是否有必要，若真这样长此以往下去，恐怕灾难会很快降临。可是老板的命令不执行是肯定没有好果子吃的，所以，既然已经确定就要先执行，在一段时间后，可以由人资或者部门领导给老板书面建议，对于会议的主题和频次以及时间安排是否做些调整方面的分析和建议。

      第二，如果真的就要这样执行下去，另外的建议就是是否在占用下班时间开会的事情上，应该给予一些补助或者加班费。既可以确保会议能开出成效，也可以减少复面情绪的影响，安抚人心。

      第三，如果这家公司将会议作为管理的有效方式也无可厚非，但是是否应该在会议的内容方面提早明确和时间安排上予以缩短，或者部门会议可以减少成为一次。不给于加班费一要给以相应的补贴，比如误餐费什么的。（尽管我们都知道，很多时候这样的安排就是为了不耽误上班正常的工作节奏，同时不好言明的恐怕还是老板不愿意为此支付额外的费用或者补偿的私心作祟）

      这里，人资部门可以出面组织部门领导进行讨论，拿出个切实可行的意见和建议，不能一味只是执行，也不能暗自抵抗，可以通过运行一段时间，将员工的一些意见和想法搜集整理，形成书面报告上报老板。其中既要点明员工的心声，更要附上相关违法的嫌疑。这样做不是推卸责任，而是积极解决问题，同时对于预计的风险也告知了老板，一般老板不会漠视的。而即使老板不予理睬依然我行我素，不采纳或者不改善，那就“天要下雨娘要嫁人-------随他去吧”。

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   先对于“开会”发表我个人意见：

   开会—虽然身处组织中的我们几乎无可避免。然而，在工作节奏快、讲究效率的今天，“开会”并不受大家的待见，因为很少有人能通过会议这一形式取得一些真正的成果。而如果谁说“我就喜欢开会，越多越好！”那他就是一个混日子的。

   而案例中，竟然还在固定的下班时间频繁的开会，员工有抱怨很能理解，面对还需要去执行的HR表示同情啊！

   那作为HR我们如何做呢？

   首先，作为员工只能是先执行再说。既然要开，就先得提高开会的质量。一定程度上降低时间成本。

   因为不管何种组织，开会都是为了达到某种目的，因此每次参加会议前，我们都要明确两件事，一是开会的目的，即为何开；二是开会的人员构成，即会议中不同的人所扮演的角色。

   大家是为了同一个目的而开会，沟通工作中的问题也好，下发计划去执行也好、解决实际问题等等。让大家真正为了达成目的而不是为了开而开。

   HR在此要做好员工情绪的安抚和正确引导，以及会议后及下次会议前要有实际反馈（事情的进展如何、遇到哪些困难、需要的支持、已解决的成果等）而不仅仅是一份会议记录，让老板知道你不仅执行了，还有深入的认识和行动。这是让老板信任和肯定你的前提，也为后面做老板思想工作作铺垫。

   再次，将每次会议做个评估的基础上做个整体会议效果评估。

   比如员工的实际反馈、心声、抱怨的原因所在、不合理之处在哪以及原因。用每个人自己的实际反馈做成分析报告交给老板。让他看到会议的不合理的一方面，比如时间、频率等等。久而久之会影响到员工的稳定、时间成本、管理成本、效率低下等等一系列问题。客观反馈比HR一面之词要有力。尤其是公司部门负责人及核心员工的想法老板大多还是会重视的。

   当然，改变一个老板的观念或想法没那么容易。如果就是一个一意孤行不愿意听取员工任何意见的老板，HR可以该干嘛干嘛了！

打卡的时间不长，但非常开心在这认识到很多朋友，喜欢的朋友一定要给我点赞哦！

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    凡是会议必有主题，凡是主题必有议程，凡是议程必有决议，凡是决议必有跟踪，凡是跟踪必有结果，凡是结果必有责任，凡是责任必有奖罚，凡是奖罚必有透明。所有的会议都应遵循会议的准则，讲重点、定方案、找人才，跟结果。但是今天的案例中所说到的会议，应该是公司的企业文化表现。若大家接受不了公司的文化，那只要两个选择，一是离开，二是从此以后开始接受这现实。

    案例中说到老板每周一都会给员工开一次大会，而且还是自己亲自来主持。其实作为企业的老板，能每周抽时间出来亲自主持这种大会，每次都得2小时以上，真心不容易。老板在召开这样的会议时，并不是要确定工作，也不是要安排工作，他只是想给员工们信心，想离员工更近一步。让员工知道老板的想法，知道公司的发展方向及公司的要求。这个会议只是宣讲老板文化而已，让员工明白这是一个团体，公司的发展靠大家一起努力。

      除了这种员工大会之外，其他的会议就明确会议时间（若有问题需要开会讨论的例外）、议程、参与人员等。会议没有时间规定，大家都在会议闲扯，失去了会议的意义，而且还浪费大家时间。一般的部门例会必须控制在30分钟左右就够了，偶尔有问题需要延长时间讨论的，尽量让无关的人员先行离开，留下相关人员讨论即可。无论是上班还是下班，我们都得尊重每个人的时间。过长的会议会让人在疲惫，讨论的效率低，而且影响以后会议参与的积极性。

一般会议种类：

     1、部门例会（早会）：

          每天开早会的部门，一般都是生产发性部门、销售部门，他们每天要检讨前一天的不足，提出改善行动，立即执行。部门每日早会，目的是安排及要求当天工作执行，安全要求，纪律要求等，也就是将大家召集在一起，进入工作状态。一般情况下，早会都是将前一天工作中发生的问题进行检讨，确定改善方案，后续如何避免。每次会议的内容变化不大，所以尽量避免重复的话题占用过多的时间。

         今天案例说到部门内的例会是每周二、五要开的，也就是每周要开两次，这例会的频率不太高，至少还没有要求到每天例会。对于一个部门的例会在最初的时候时间可能会长一点，前期大家都是一边做一边在改善，所以时间长点也是可以理解。只要会议顺了，相信你的领导会将会议时间控制在一个合理的范围。下班时间占用几十分钟总结一下工作也是很好的。我们公司的行政会议都是在下班时间执行，只是我们每周一次而已，而且我们的会议迟到者会有乐捐的要求，乐捐的费用收会议记录人员保管，大家开心的时候就拿出来去吃饭。大家都知道这要求，而且配合度都挺好的。我们的会议一般都是在30-40分钟，偶尔也会有长达一个钟的现象，只要会议主持人，没有浪费会议时间去闲聊，大家都还是会支持。这毕竟是工作中的一部分。

      2、部门例会（周会）：

           任何一个部门或是小团队，每周一次会议是有必要的。让团队成员们坐在一起讨论下周工作的计划及方向，检讨上周的不足，对于不足之处如何改善，后续如何杜绝。上周发生的重大事故与工作中碰到的重大困难，这些重大问题给工作造成的影响，以后如果规避。

      3、月会：

           月会可以是公司的，也可以是部门的。一般情况下，部门有早会或是周会来检讨工作中的问题及不足之处，一般就没有另开月会进行总结，只是向公司交一份月度总结报告就完事。这个得公司的管理与要求，在我们公司月会、季会、年会都是公司性的，个别部门有每日早会、大部分部门是周会、甚至有的部门连周会都没有。所以会议是根据需要才定出来的。

         其实，行政部门可以向公司老板提建议，将员工大会调整为每月一次，每周让员工坐2小时听老板讲话，听多也没有多大意义。老板应该将有限的时间用在有效的事情上，才能事半功倍。

      4、季会（公司会议）：季度会议是建议在月度会的基础之上的。一般情况下，部门运作通常都是以早会、周会进行工作安排与检讨，当工作有问题的时候直接在早、周会议上就讨论决定或是下达工作任务方向。季度会义多半都是公司层面的，由司总经理级人员主持，各部门的经理主管参加。会议内容主要是汇报所属部门当季工作情况，领导传达下季度工作的方向。 

      5、年会：年会是很多企业都会很重视的一个会议，一年才一次，所以很多企业都把这个会议视为新的一年的开始。而且有的企业都会把年会放在一个比较高档的场所进行，如在高端酒店的会议厅等。这个年会与企业的新年晚会是不一样的，新年晚会是欢乐会，是让大伙开心就好。我们所说的年会是企业最高领导向各部门负责宣讲公司下一年的发展战略方针及方向，总结当年度的成绩，公司的利润情况等。 

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    老板之所以要求“多开会”，是因为老板对公司内部管理现状不满意。以至于老板要求每周星期一召开全员大会，每周二、四、六各部门开小例会，小例会老板不参加只看会议纪要，全员大会老板亲自主持，可见老板更重视全员大会。后面大家抱怨开会次数太频繁，老板知道后也理解，做出了让步，每周星期一员工大会不变，部门小例会由每周三次，改为两次，这也算是小的改动，不过大家还是不满意。那么问题来了，面对大家的不满意，HR该怎么办，是继续跟老板商量呢？还是先执行呢？且看笔者下文分析。
    先执行，再探老板口风。作为执行部门，老板既然都做出让步了，HR也不好说什么，即便大家不满意，还得执行下去，否则，老板不高兴又要求恢复原来的，那不是弄巧成拙吗？嗨，本来老板都松动了一些，如果大家还不满足，老板不高兴，友谊的小船说翻就翻，老板一句话一朝回到解放前。执行老板新的开会要求，先下发一个通知，然后到各部门串门，做大家的思想工作，我们人力资源部已经跟老板商量了，开始的时候老板是不同意改的，后面经过我们苦口婆心说了，最后老板才松动了，勉强同意调整开会要求。既然老板好不容易被我们说动了，希望大家能够珍惜，现在开会要求的调整，至少比原来好多了一些，后面我们人力资源部会跟老板继续沟通的，争取能让大家满意。如果大家还是有抱怨，不配合人力资源部的工作，那老板不高兴要求恢复原来的，那这个责任只能大家一起承担了。新的开会要求执行下去后，HR需要跟老板汇报这次执行的情况，随便探一下老板的口风，主要是探一下老板要求“多开会”的缘故，正所谓无风不起浪嘛。
    改变可以有，但必须能让老板欣然接受。要改变现状，光靠HR是不够的，需要各部门的积极配合，同时HR要了解老板的真实意图和想法，弄清楚老板为什么要求开会的原因和问题，找出问题后，就要整理资料提出解决办法。笔者以为改变现状，有两条捷径可走。
    1、向老板提交进言书面材料。
    在向老板提交进言书面材料之前，HR首先要搜集相关的数据，确定进言材料的大纲。要想让老板欣然接受进言，HR就要充分准备好，进言的内容主要是：一是频繁开会的人工成本。在过去没开会前，公司的加班费是多少，自从老板决定开会后，公司支付的加班费增加了多少。因为每次开会都安排在下班时间，超过8小时之外算加班，如果不能安排调休，则这笔加班费的支出也是不小的开支，老板如果是精打细算的人，老板倘若看到这笔加班费开销不小，或许会调整开会时间。二是频繁开会的弊端。如果开会能提高公司的生产经营水平，提高效率，搭建各部门沟通的桥梁，这样的会多开还是对公司有益的。如果开会只是流于形式，实际效果不理想，既费时费力，又劳民伤财，这样的会少开为益。三是大家对频繁开会的民意数据。前面已经提到了，因为大家的抱怨，老板松动了，这说明这位老板还是能听得进去大家的意见的，所以通过民意大调查的方式让老板听到大家的声音或许能让老板有所改变。四是开会时间调整的建议。每周一的全体会议还是要保留，而且老板亲自主持，说明老板很重视，这个会议是不能取消的。唯一可以调整的就是部门例会，部门可以根据各部门的实际情况自行安排部门小例会，具体时间由部门负责人决定。至于开会时间，可以建议在上班时间开，这样可以为公司省去一笔不小的加班费。五是公司开会以制度化的方式确定下来。HR可以起草一份《公司会议管理制度》，公司大大小小的会议，通过制度的形式确定下来，这样也能做到有章可循。
    2、 提高公司内部管理水平。
    前面提到，老板之所以要求“多开会”，是因为老板对公司内部管理现状不满意。打蛇就要打七寸，治病就要从根上治。所以，老板有意通过“多开会”加强公司的管理，搞得大家跟着受累，那还不如通过提高公司内部管理水平的方式，从根本上解决问题，当老板看到公司管理水平提高，而且不是通过开会的形式提高的，那老板也就能少开会了，甚至不开会了，不把开会常挂嘴边，大家也就能彻底解放了。问题是，要提高公司内部管理水平，可是个大工程啊，非一朝一夕能解决的，所以HR就要充分动起来，让各部门配合，大家通过努力一起把公司的管理搞上去。管理的问题无非以下几点：一是人员比较散漫；二是管理制度执行不到位；三是遇事部门间相互推诿责任；四是部门间缺乏沟通导致订单减少等。这些管理的问题，HR需要通过跟各部门人员进行开会沟通，集思广益，集大家之力解决之。如果大家想少开会或不开会，就要让老板看到我们的努力，既然老板对公司内部管理现状不满意，那我们就要通过努力，让老板看到公司的改变，以及每个人的改变，而且这种改变不是通过多开会的形式做到的。但在这之前，HR就需要跟老板商量好，如果我们人力资源部能采取有效措施提高公司内部管理水平，希望老板能调整开会时间，或少开会甚至不开会，如果老板同意，后面的工作都围绕着提高公司内部管理水平展开。

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    类似老板，不在少数，何以应对，且看下文。

    执行起来

    部门小例会由原来每周二/四/六变为每周二/五，虽然仍然是占用晚上下班时间将近1小时，老板已经松动并改变，从时间上来说压缩了一次即三分之一即33%，已经很不错了，虽然大家很不满意，但应当先执行起来，所以，人资部必须第一时间出通知要求各部门执行。

    如果不执行，仍然说这不好那不便，一定会引起老板非常不满意，他会想到：原来没让步时，不是例会照开不误吗，我已经让了步，大家还有意见，是不是其他工作也是一样，让了步还有罪了？那干脆恢复原来的要求，否则，有意见的，可以辞职走人。

    要知道，老板都不是吓大的，只要老板一个人在，其他员工走光，他一样可以重新组建团队，凡是老板，都有这样的气魄和胆量。

    作为人资部、公司中高层、骨干员工，一定要按照老板的新要求，贯彻下去、劝导员工，否则，老板容易抓典型，责骂、处罚、辞退有关管理人员，起到杀鸡儆猴的作用。中高层稳定了，老板就不会太担心，如果个别或一些员工还有意见，处理起来都相对容易些。

    所以，老板的新决定，一定不要没执行就反对或有意见，一定要执行起来再说，在过程中遇到什么新问题新情况，再及时汇报处理就是，如果不立即执行，在这等强势老板面前，人资部或中高层人员只有苦果子吃的。

    耐心引导

    人资部应会同中高层干部，将老板的要求执行下去，并对员工可能存在的不满意提出如下对策：

    要求明确。小例会的会议纪律与其他会议一样，没有特殊，但确因工作或其他事情无法参加的，需提前请假并获批，否则，一律视为违纪。

    劝导用语。各中高层人员一定要充分理解老板的决定，在员工意见面前，可以有以下几层引导用语：老板已经让步，如果再有意见，老板会很不高兴，大家就有点不通情理了，老板没让步时，每周三次会不也是开得很好吗；我们开会，不只是为了开会而开会，确实是把大家召集在一起，有那么多的问题要处理和解决，同时大家也可以加强联系、加深沟通，同时还可以起到培训学习交流的作用，更有利于我们部门团结协作性的养成；如果对这样的安排还有意见，可以按程序一层一层的反映，公司会有一个合理的答复，绝不允许私下乱传乱讲，否则，发现一起处理一起，绝不姑息。

    领导带头。部门负责人及主要骨干员工，一定要不折不扣的执行，要定期举行例会，提前安排好其他工作，会前列好主要内容提纲，保证会议纪律和会议质量，如果有意见，请保留或个别再反映意见，一定要执行起来再说，否则，如果不执行，出现任何情况时，就不要怪不顾同事情份了。

    另外，如果有机会与老板见面或汇报工作，人资部、各中高层可以点到为止的给老板反映一下普通员工对例会的意见，如果形成较大面的员工意见，可以说多一点，多人多次去给老板反映，老板就会更慎重考虑，至少是为今后更优化的例会形式打下一定基础。

    检查监督

    通知要求下去后，人资部需要对会议情况进行抽查，包括实地参加会议、检查会议纪要、抽访与会人员等，如果弄虚作假，必须对相关管理人员提出处理意见，送批后执行。

    当然，检查监督要留下记录，比如：抽查某部门某天的会议，一定要请该部门负责人签字。存档备查。

    意见处理

    普通员工意见。如果是个别部门个别员工的意见，先由该部门负责人劝导和处理，如果无效可由人资部处理，再无效，可公司高层处理，再无效，则只好劝离或协商离职。

    管理人员意见。任何管理人员，如果有意见，可由直接上级先行解决，无效时，人资可参与处理，再无效时由高层处理，最终也可以协商离职。

    群体意见。一次10人以上反映意见，就可以说是群体性的，一要抓住带头员工说服教育，二要多找相关领导出来解释说明劝导安抚等，三是可以适当让步以稳定为主，四是及时给上级及老板反映情况。

    劝导老板

    当执行一段时间，出现这样那样的问题并处理后，各部门负责人、中高层，包括老板在内，都一定了解如此执行还是存在问题，等到老板想松动但不好意思开口时，可以寻机给老板提出如下建议：

    每周一全体员工大会维持，部门例会每周二次，可否改为员工大会后当天举行，一是及时传达公司要求，二是检查上周工作/布置本周工作，如果是业务部门需要每天上班开早会，大约花十来分钟时间，检查昨天完成情况/布置今天主要工作等，如果是制造/质量部门每天早会晚会都要开，其他部门开展每天早会，不但总结昨天布置今天，起到日清日高的效果，而且可以将学习公司制度安插进来，并且主持者可以每天一换，让每个人都有机会在语言表达和胆量上得到锻炼，甚至可以制订早会/晚会流程，要求各部门遵照执行。将时间花整为零/分散进行，不容易让员工感到不舒服，会议的效果还会更好。

    当然，从一种习惯到另一个方式，都有一个调整、转变和适应的过程，公司要给部门和员工一个适应期，员工也要理解公司的这种做法，如果老板基本认可就可以执行，如果不认可还只能“外甥打灯笼——照旧（舅）”。

    会议会议，聚在一起讨论宣布议事之意。因议而会，故，会而要议，议而要决，决而要行；若，因会而会或会而不决或决而不行，是，费时费力费神费钱，没事干、劳民伤财、不得人心的。过多，成会海，会淹死人，淹没公司的效益，会过少，上情不下达，下情难上传，执行会走样，同样没效益。

    会议不多不少为啥样？一般讲：周/月/季/半年/全年会不能少，早会/晚会视部门需要定，其实最需要的“现场办公会”，直接相关的部门或人员参与并现场解决问题，这才最为重要。

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