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制度平稳方案可调

秉骏哥李志勇

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根据本案例，楼主苦恼的是“企业发展快，部门和员工职责时有调整，绩效考核执行不方便”，其实就是“考核相对固定”与“职责偶有调整”之间的矛盾，要解决这对矛盾，其实也不难，以下思路可借鉴：绩考办法相对稳定组织架构、部门或岗位职责不管怎么变化，只要公司要进行绩效管理，相应的绩效制度不能朝令夕改，应当相对固定，即使要完善或调整，一般来讲，每年进行一次微调就可以了，如果改动过大过频，都容易影响员工士气及绩效考核的实施。绩考制度稳定，是指考核目的、职责、流程、结果运用、绩效面谈、意见申诉等，包括奖金挂钩、晋升等，让员工看到，绩效较好时仍然有升职加薪的机会，而不会因为职责的调整而有所变化。要做到制度相对稳定，是不难的。考核方案可以调整不管是月考、季考还是半年、年考，针对具体的部门和员工，都有各自的考核指标、目标、评分办法、打分人等，考核不管是实行KPI还是BSC，甚至工作...

根据本案例，楼主苦恼的是“企业发展快，部门和员工职责时有调整，绩效考核执行不方便”，其实就是“考核相对固定”与“职责偶有调整”之间的矛盾，要解决这对矛盾，其实也不难，以下思路可借鉴：

绩考办法相对稳定

组织架构、部门或岗位职责不管怎么变化，只要公司要进行绩效管理，相应的绩效制度不能朝令夕改，应当相对固定，即使要完善或调整，一般来讲，每年进行一次微调就可以了，如果改动过大过频，都容易影响员工士气及绩效考核的实施。

绩考制度稳定，是指考核目的、职责、流程、结果运用、绩效面谈、意见申诉等，包括奖金挂钩、晋升等，让员工看到，绩效较好时仍然有升职加薪的机会，而不会因为职责的调整而有所变化。要做到制度相对稳定，是不难的。

考核方案可以调整

不管是月考、季考还是半年、年考，针对具体的部门和员工，都有各自的考核指标、目标、评分办法、打分人等，考核不管是实行KPI还是BSC，甚至工作计划考核，都有具体量化或定性的标准。这些指标、目标、标准、评分办法等，每次考核末期进行绩效面谈时，都要进行详细分析，并共同找到下个周期的考核方案，一般来讲，下一考核周期的方案不可能与上一周期完全一致，总有这样那样的调整和变化，以适应具体考核的需要。

比如：本案中部门、岗位职责有变化，那么就可以在下个考核周期时，在考核方案中进行调整，增加新职责的考核项目，减少非职责内的项目，在具体的考核目标上也可以进行调整，如果是新项目、难度偏大，目标可以适当设置低一点，如果是成熟项目而且运行比较顺畅，目标则可以适当高一些。总之，在充分尊重职责、既有业绩、公司要求的基础上，本着协商谈判的方法，是可以随着职责的变化而调整具体的考核方案，只不过会花费公司领导和HR部门较多的时间，这也是没办法的，毕竟所有管理办法都应当适应企业成长的实际需要，否则，将阻碍公司发展。

实事求是最为重要

在考核方案调整过程中，不管是被考核者本人，还是人资部门，还是上级领导，应当要统筹兼顾，既不能只从公司利益出来，将考核目标定得很高，也不能只从员工个人利益出发，将考核目标定很低，这时，人资部门就可以从中协调，从掌握的历史数据、其他经验，或者给予员工一定的适应期。总之，任何调整过后的业绩目标，员工通过努力一定有达成的可能，否则，如果费尽周折仍然不可能完成（比如：最快只能在4天内完成的生产任务，一定要求在2天内完成）的任务，员工面对领导的高压而不得不接受时，虽然签字，但心里一定非常担心无法完成，此时，不但没有动力去想办法完成，反而会放任不管、我行我素，完不成到时再说。

所以，在进行绩效方案调整时，一定要充分听取员工本人的心声，同时兼顾部门负责人的看法，并参加其他数据或行业经验，防止偏听。

工作计划就是考核方案

一般来讲，员工一听到绩效考核就会发毛，心里产生一定的抵触情绪再所难免，甚至立即就想到奖金被扣、工资减少，然而，如果将考核转化到每月、每季的工作计划中，也是不错的办法。

只要将工作计划进行明细化，也就是逐项回答清楚5W2H，然后将绩效考核管理办法中增加“工作计划也是绩效考核方案之一”，就可以进行考核的，这至少让员工感受起来舒服些，没有那么大的情绪。

相对来讲，工作计划比绩考方案更灵活，甚至可以落实到每周，而且项目也更多更细，如果同样对各项指标设置目标、期限、权重、扣分、打分人等，不就是活脱脱的考核方案吗？

如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

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不要将考核当负担

二的离谱

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首先，我们先来说下企业发展的三个阶段。我们都知道企业的发展分为三个阶段，即创业初期、发展期以及成熟期，在每个阶段多侧重的点也不一样，初期更多的是业绩方面的发展，重在开拓市场、开发客户，在市场上占有一席之地；在发展期，企业各方面相对发展比较稳定了，会逐步开始抓管理；在成熟期，大多数情况下就只需要按部就班的按照流程去执行就可以了。可见，要想把绩效设计和执行落地，在企业的发展期做更合适，也就是楼主所说的成长型企业。其次，企业设计绩效的目的是什么？从书本上的意思看来更多的是激励和管控，可在现实操作当中，却沦为了“扣钱”的借口，员工不远被考核，排斥考核，导致人力部门提到考核就头大，用人部门也当作一种负担不愿很好的去配合，相信我说的这点大多数从业者都比较认同吧。再者，为什么会出现这样的情况呢？绩效考核的方式一定要因地制宜，要从企业本身性质做为出发点，不可盲目跟风...

首先，我们先来说下企业发展的三个阶段。

我们都知道企业的发展分为三个阶段，即创业初期、发展期以及成熟期，在每个阶段多侧重的点也不一样，初期更多的是业绩方面的发展，重在开拓市场、开发客户，在市场上占有一席之地；在发展期，企业各方面相对发展比较稳定了，会逐步开始抓管理；在成熟期，大多数情况下就只需要按部就班的按照流程去执行就可以了。

可见，要想把绩效设计和执行落地，在企业的发展期做更合适，也就是楼主所说的成长型企业。

其次，企业设计绩效的目的是什么？

从书本上的意思看来更多的是激励和管控，可在现实操作当中，却沦为了“扣钱”的借口，员工不远被考核，排斥考核，导致人力部门提到考核就头大，用人部门也当作一种负担不愿很好的去配合，相信我说的这点大多数从业者都比较认同吧。

再者，为什么会出现这样的情况呢？

绩效考核的方式一定要因地制宜，要从企业本身性质做为出发点，不可盲目跟风一些绩效做的成熟的企业，可以借鉴，但是不能照搬。我们知道的比较有名的就是海尔的“日清日结法，即OEC”，但是对于一般的企业OEC并不适用，反而会真正成为大家的负担，不仅是个人，企业也是种负担，这样的操作方法无形中增加了每个人的工作量，也会让人的思想不够集中也不够发散，总想着今天的事情今天一定得完成，明天的事情顾不上考虑，反而虎头蛇尾了。

在企业的成长阶段，虽然看重的是企业的效益，但是也不能忽视管理，涉及到管理就会涉及到考核，在这个阶段，大多数企业考核的是员工的业绩，那么就要设计合理的业绩考核标准，不能想什么就是什么，千万不敢有“人有多大胆地有多大产”的豪言壮语；另一方面需要考核的就是员工的综合素质和执行力了，包括个人的言行举止、目标执行情况、制度执行情况等。

1、要设置较为合理的考核方式以及考核标准，将工作进行工作分析、分解，量化考核指标，针对不同的项目设置不同的奖惩标准，不可过于严格，但是也不能让员工觉得“无关痛痒”；也就是设计好每一项考核标准的权重。

2、把考核与薪酬增长、职位晋升、年终福利等进行合理挂钩，让员工真正感受到考核是为了让自己得到提升，而不是以罚款为目的。

3、不同的部门不同的岗位，考核标准也要区别对待。设计通用型的考核指标和针对性的考核指标。

4、对参与考核人员进行培训。尤其是员工的直属领导，首先他要明白什么是考核、考核的目的是什么、想要达到怎样的预期、考核后的工作开展，要让员工了解评判标准是公平的且具有监督反馈权，不能是领导说了算。

5、遵循PDCA原则，且要根据企业的性质跟同行业进行比较，同时要在实施过程中不断优化自己企业的考核方法，查漏补缺。

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绩效，因势而行！

孔祥璐

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从成立时就开始做绩效，这个绩效的定位是什么吗？你在考核什么？我们都知道，绩效考核绝对不可以闭门造车，生搬硬套，一定要根据企业的实际情况来制定，不可以追求形式上的东西，条条框框能省则省，官僚主义害死人，尤其是刚成立的企业。你的企业战略目标明确吗？年度目标的制定有依据吗？指标分解的正确吗？想想这些问题对于一个刚成立的公司，能一步到位，万事OK吗？不正确，有问题，你肯定要不断的改！不停的变！绩效考核在执行过程中最忌讳的是什么？朝令夕改！！那新成立的公司要不要绩效考核呢？回答还是肯定的，要！但人力资源部的工作不只是考核，而且考核的方式、方法与成熟的公司不同，要更注意企业自身的特点，发展方向，总的趋势去考核。因势而行！一、了解适应首先要适应企业，了解企业，人力资源，不只是研究人和模块内的工作，更要清楚企业的战略方向，既要埋头拉车，也要抬头看路，不了解企业的发展方...

那新成立的公司要不要绩效考核呢？

回答还是肯定的，要！但人力资源部的工作不只是考核，而且考核的方式、方法与成熟的公司不同，要更注意企业自身的特点，发展方向，总的趋势去考核。因势而行！

一、了解适应

首先要适应企业，了解企业，人力资源，不只是研究人和模块内的工作，更要清楚企业的战略方向，既要埋头拉车，也要抬头看路，不了解企业的发展方向，就容易走错路，路错方向，就会与企业格格不入。要清楚完成企业的战略目标，人力资源部应该做哪些工作，哪些先做，哪些后做。

二、跟上变化

刚成立的企业，人数不多，灵活多变是小企业的特点，做为人资就要适应企业的这个特点，知道企业哪些政策再变，哪些不变，一般情况，企业的战略轻易不变，而完成战略的方法要因时、因事、因地调整，这就是经常变的地方，当找到最佳的方法后才会稳定下来，人资要在这个过程中摸索规律，以企业的战略方向制定制度的纲领，找出不变的业务流程、制定标准，进行总结。

三、加强沟通

多与各部门进行沟通，企业在不断的调整，变化，这期间很难做到信息的及时共享，所以沟通就显得更为重要。加强与各部门的沟通，随时了解各部门的动向，及时做出人力资源部的调整。

四、考核项目

员工通过考核可以知道自己该做什么，做多少，做成什么标准。考核不只是约束，更多的应该是激励，刚成立的公司应该考核什么？

1、不变的项目

公司的战略是轻易不变，将战略目标进行分解，直接分解下去指标变动可能性较小，所以要考的不变的项目要以公司的战略紧密相关。比如年度的计划，某个项目的完成。考核的周期也没必要每月都考，可以以季度、半年度、年度进行考核。

2、变化的项目

刚才说了，完成战略的方式、方法要随时调整，这部分不能考核。那变化的量考什么？销售指标！这部分是可以调整的，而且是必须要考核的。而且这是激励员工最主要、最有效的方法。小企业，生存是第一位的，有效益，有利润，才能生存，销售是重中之重，这部分是必须要考核的！

五、束缚与发展

如果企业发展的很快，变化很大，找不到变与不变的考核指标，不能量化，那宁可不去考核，也不要让绩效为了考核去考核。小企业，灵活多变，让员工充分发挥，任意施展，只要不偏离企业的战略方向，能为企业创造效益，不去考核又能怎样？部门职能、岗位职责是根据企业多年发展，经营成果，进行规划，调整，分工最后总结出来的，适合企业发展的。而不先拿出来，让企业按照这个框去执行的。那样的考核就会束缚企业的发展！严重了，就会逼老板最后“炸”掉你的人力资源部！

所以，千万别去生搬硬套，为了考核去考核！绩效，因势而行！！

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