对工作压力大、工资福利低的岗位，可以用什么办法留人？

         本案所描述的这么一个医院：集团公司旗下的中小型民营医院、一个萝卜一个坑，员工休息、休假本身就很少的可怜，福利也得不到保障（没有缴纳五险一金）。工资也远低于其他行业（如护士岗位试用期底薪才1000元，1-3个月转正后加上奖金、加班补贴，每月也就2000-3000元）。我们要问了，这么一家医院为什么还是有员工进来，尽管“员工流失率非常大”。显然，这就是员工选择和过渡的一个结果。不知道该医院所处的地理位置在何方？当地同等规模的医院薪酬制度、薪酬水平如何？当地其他行业员工薪资水平怎样？没有比较，是难以做好评判的！任何一家企业，薪酬标准和薪酬水平对于员工来讲，都是没有满意度的！我们进入一家企业工作，不仅仅依赖于他的薪酬水平，应该还要看他的地理位置、企业文化、团队建设、领导能力、目标建设、发展前景等等方面。就本案而言，如何激励员工，留住人才？

    一是违反劳动法律法规的事情少做、尽量不做

    本案所说的员工休息休假、五险一金问题明显是违法的做法。这种情况让公司处理几个具体仲裁或诉讼案例，老板就有所认识了。HR尽量要在老板和员工之间做好平衡。

    二是既然薪资低水平，给点内部福利吧

    一般而言，医院员工还是可以“近水楼台先得月”的，本人或家属在医院看病治疗还是有些内部优惠政策或处理方式的。这可能也算是行业潜规则吧。

    三、抓好团队建设，丰富业余文化生活

    大家都明白，医院的行业特性，确实存在休息休假方面的瑕疵和高度的精神压力和工作压力。因此适当的团队活动应该必不可少。适当的开展一些花钱不多但形式多样的小活动应该可以增强员工与医院、员工之间的密切程度，对释放工作压力也可以起到一定作用。

    四、激励能力提升，提供学习平台

    从本案看，员工进来多半是打基础跳槽的。但要正确看待人员的流动，“流水不腐，户枢不蠹”。医疗行业本身人员流动性就挺大的。医院何不可以就此方面做些研究，为员工实实在在的提供些学习的平台，促其成长。即使以后“另择了高枝”，好歹对本院也是个宣传吧！当然，在提升了员工能力后如何让他留下来，这才是重中之重。

    五、改进薪酬制度，留住人才

    这是个老生常谈的话题，医疗人员的薪酬总体和医院的效益挂钩的，但也要看具体人员的能力水平、当地薪酬总体水平具体分析而确定。

   总之，一个人选择某一家企业，不仅仅是冲着薪酬水平而去的，他应该还有其他的考虑因素。HR要做的事情是对员工做好调研分析，找准其选择本企业和职业生涯着力点，加以正确引导，从而提升自身价值，服务企业。

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　　对于医院，他们的管理我接触不多，但看过今天的话题后，也想聊上两句，说的有不对的地方请多多批评指点。

　　首先我想做个分析：

一、对于案例

　　1、民营医院——做为人资应该对公司发展的利弊进行分析，做过吗？

　　2、岗位设置，没有富余——这是不是所有民营医院为节约人工成本的一种认为“合理”的手段？

　　3、员工节假日及福利得不到保障，更不合理的是没有社保与住房公积金——有谁给领导反映过？领导解释过吗？领导为什么这样做？

　　4、工资远低于其他行业——你所说的其他行业是不是“同行业”，如果不是，那么就没有可比性！

　　5、领导把板子打到HR身上，说出那么没有感情的话来——领导说出这种话只是因为人员流失的问题吗？还是因为HR在公司里根本没有体现出任何价值？我们是否做个反思，我的价值到底在哪里？

　　6、受了委屈，还要工作——工作态度比较端正，但问题是你是否有过想离开的想法？如果有，你是因为什么要离开？再去了解流失员工的想法，方可制定可行的方案，拍脑门的事儿不要做！

二、分析案例，善于总结

　　解决问题最好的办法是知道问题是什么（哈哈费话），知道了问题是什么就要去找形成问题的原因是什么（要入题了），这里要强调的是我们不防写到一张纸上，一是对我们知道的进行记录，如收入问题、险费问题、休假问题等；二是对我们不知道的或者说不确定的进行记录，如同行业同岗位收入到底是多少、医院是否没有人才培养机制或者说不明确而使员工看不到发展方向、制度考核是否不完善存在分配不平等或者说干多干少一样水平的现象存在、医院领导在关心医院效益时是否也经常关心员工的思想生活或者说是否了解过员工的困难困惑等，只要是我们想到的，不管是否存在都要列到纸上去。

　　我们为什么要这样做，因为我们在做分析，有了分析我们才好有对策。根据列出来的每一条每一款，我们自己要逐一进行解答或者说寻找解决问题的有效渠道。只有我们把分析做全面了，对策找好了，思路打通了，目标也就有了，目标的确定紧跟着就是行动，而行动过程中我们需要谁来参与，如何分工，都要考虑好，再往下想一步就是如果我们的行动出现了问题，那么我们又该如何应对，这也要在前期的分析中有个思路。（抗战）

　　我在说我会这样去做，可能你会遇到更多的问题，但，你把你可能遇到的问题通通写到纸上，分析、合并、现分析、再合并，最后的问题可能就没有没有几条了，有针对性的开展你的计划吧。

三、ＨＲ自我分析

　　为什么有这一步，我个人认为领导不是因为员工的流失而甩出那样一句话：能够以最低的成本把人留住就是你的价值体现，我要开高工资，员工肯定都留，那你HR的价值在哪里？是因为你们ＨＲ在企业没有体现出过价值，领导是否对我们的工作了很迷茫，你们ＨＲ到底每天都在做什么呢？是啊，我们每天都在做什么呢？我们是否应该反思一下……

　　分析有点啰嗦，现在让我们针对案例的问题，看看应该规范哪些动作才能更好的留住人才。

　　一是结合医院的总体规划，完善内部管理制度，并建立绩效考核制度，要体现公平、公正、激励、长效的作用；

　　二是在人才的引进方面，做为民营医院，医师与专家往往是公立医院退休或者座诊的比较多，对于这些人，公司引进有能力的需要开出高价钱，而公司也会引进技术平平的，因为他们这类人之前工作的医院比较有名望，以提高民营医院的社会影响和吸引患者资源，如某某医院专家到我院座诊……。这种引进的方式不是不妥，但做为民营医院本身，如果要发展，必须培养出一批自己的骨干，而这些骨干又要从哪里引进呢？而引进后如何去培养并留下呢？

　　三是建立健全人才培养机制，如师带徒传帮带的文化、对年轻人的晋升机制、员工的培训内容、职称评审等等，只要对员工今后的工作有帮助的都要考虑到并努力去做到；

　　四是要有自己的核心人才，必须签订合同并参加各项社会保险，除此之外，人文文化也要跟到位，多了解员工的思想动态，多解决员工的实际问题，多给他们深造的机会、对苗头较好的做好培养计划、并多想想员工的收入……

　　五是要同行业同岗位做分析，收入不求高于他们但最好不要少于他们，如果少于同行业，那么就要在绩效上多考虑，已满足他们的所需，可以利用月度、季度或者年度进行考核，结合医院的效益，拿出点儿钱给员工找个平；

　　六是环境因素。引进的专家他们大多有个不好的毛病——不带人，有的还天天眼高于顶，不但这样，做为民营医院的领导还总是把他们当个佛似的供着，导致年轻人心里反感。优美的就医环境、优良的医疗服务是每个医院所倡导的，那么这两个条件是否我们已经具备？环境影响人的心境，团结协作、互帮互助将影响人的思维。

　　七是责任与义务。医疗市场竞争比较激烈，为了拉病人，做虚假宣传、诋毁他家形象，又因为只想着盈利，而使服务质量、医疗水平无法保证，而这些现象，使有想法有理想的员工所不能容忍的，他们会找更适合他们发展的平台，所以，对于医院首先要明白自己是做什么的，而我们做这行为的又是什么……

　　不说了，要留人，不是钱多钱少的问题，更应该明白员工他们真正的想法是什么。

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    刚看完这个主题描述，有点气氛，好想反问老板一句，你给HR开多少钱来完成你要的这个价值体现？
    但静下心来，想一想，哪个老板不是这么想的呢？哪个老板不在追求利益最大化呢？如果你不能创造效益，哪个老板愿意用你呢？如果你只是企业的一个成本，哪个老板会不砍成本，把成本降到最低呢？
    那就回过头来看看我们该做的是不是都完成了，是不是做到了最好，还有没有提高的空间吧。
    主题描述的，无非就是工资低，人难招，这是我们每个HR经常遇到的问题。
    一、人难招
    任何一个公司提供的平台都是独一无二的，都有他适合的人群，关键是你要找对人。医院有他专业的群体，专业性很强，在这个群体里也分很多层次，不可能所有的人都进大型的、待遇高的医院。要对人员进行分析，从各个角度分析公司适合什么样的人，什么样的人会来公司上班，什么样的人会长期留在公司。
    我经常让我的招聘专员做数据分析，现在是数据的时代，你的工作里没有数据分析，你的工作就不会有准确的决策。在招聘时对应聘者和公司现有人员的年龄、学历、学院、性别、专业、籍贯、工作经历等进行分析，你会发现什么样的人会来公司上班。对公司在职员工的工龄分析，你就会找到哪一类人愿意在公司长期工作。对招聘渠道分析你就会发现哪些渠道在招聘上会让你事半功倍。这样有目的的去招聘就为会那么难。
    二、人难留
    并不是所有工资低的公司，人员流动性都大。
    人员流动性大与很多因素都有关，其中工资会是很大一部分原因，但不是全部，高薪的公司往往工作压力大，人员流动性更大，所以想留人，还是要找其它的方法。当然薪酬是基础，在我们力所能及的时候，尽可能为员工争取更多的薪酬福利待遇，如果我们不能左右薪酬的涨幅，那就要从别的方面入手。
    我所了解的，企业员工稳定的公司都有一个良好的文化氛围，这才是留人的关键！如果你对辞职员工进行过回访，调查，你一定会得到这样一个数据，员工的辞职理由N多种，五花八门，但大多数都是假的，3年后你再问他们，大多会说实话，90%的人离职是因为管理，对顶头上司不满，换句话说就是心受委屈了。这就是我们在管理更应该注意的，现在的人年代的层次感很强，针对不同层次的人要有不同的管理方法，公司的管理层要适应这个规律，公司在管理上要有以人为本的氛围，有融洽的环境，让员工有家的感觉。
    三、适应环境，利用现有资源
    我也经常会报怨，工作没完成，我会说如果怎么样，如果有什么，我一定会完成。但是没有那么多如果，我们有的就是现在的资源，只能利用这些。就像老板说的，所有的资源都摆好了，那还要你做什么？随便找个人就能做，那你的价值在哪？利用现有的资源把问题解决，这就是你实现价值的机会。而我们的惯性思维，经常会忽视现有的资源，这需要我们平时多观察，多注意工作的细节。当我们遇到难办的事时，你需要先静静！

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      我们是一家集团公司旗下的中小型民营医院，医院医护人员的工作强度和精神压力非常大！医院岗位设置一个萝卜一个坑，员工休息、休假本身就很少的可怜，福利也得不到保障（没有缴纳五险一金）。工资也远低于其他行业（如护士岗位试用期底薪才1000元，1-3个月转正后加上奖金、加班补贴，每月也就2000-3000元），因此员工流失率非常大。
      分公司老总把板子全打到HR身上，说：能够以最低的成本把人留住就是你的价值体现，我要开高工资，员工肯定都留，那你HR的价值在哪里？
      委屈归委屈，工作还得继续。请问面对工作压力大、工资福利低的单位，我该如何激励员工，留住人才？

      针对案例，笔者认为有以下非经济报酬的留人策略：
   一、耐心解释原因。向员工说明目前公司工资低、工作压力大、福利差的原因。主要是公司处于起步阶段，盈利少。望大家能同甘共苦，共渡困难期。公司盈利了，大家福利就会改善。大河溢则小河满，大河枯则小河干是同一个道理。工资低于其他行业，我认为行业之间并不具有可比性，需要同行业同职位才可以进行比较。
   二、改变高层观念。HR是人不是神，巧妇也难为无米之炊。分公司老总认为员工流失率高是HR之过，源于其对人力资源的不了解。其实分公司老总才是部门人力资源的第一责任人，员工离职与其有莫大关系。建议人力资源部邀请分公司老总去上“非人力资源经理的人力资源管理”的课程。如果他不愿参加，那就HR去，学回来后把课程进行转训，影响你身边的人（特别是中高层）。其次统计一下员工离职的原因，到底是由于HR留人乏术，还是由于公司薪资、福利、休息休假方面的原因造成。最重要的是用证据说话，HR可以组织一次薪酬调查（估计该公司请专业顾问公司做薪酬调研很难），拿出行业同岗位薪酬的平均值、中位值、75百分位值、90百分位值进行对比。公司并非要给“高”工资，而是需要给出能留住人才的“合适”工资。既要马跑，又不让马吃草，怎么能行？如果想留住优秀人才，必须拿出在同行业有竞争力的薪酬。最后，不缴纳五险一金对企业十分危险。除将面对法律风险、用工风险外，一旦被员工投诉还要支付高昂赔偿金、限期整改等，影响企业正常经营秩序。特别是不缴工伤保险，员工因公受伤全部费用将由公司承担。目前来说，完全不缴五险一金的企业还真是少见。
   三、把好招聘关。中小民营医院一开始就要优先录用能吃苦耐劳的医护。对于案例中的医院，建议多考虑来自贫困地区或农村背景的员工。一些90后的独生子女太娇气，没有服务他人的意识，动不动就要离职。对于一个医护人员来说，学历、年龄、形象都不是最重要的，最重要的是对待病人有耐心、有责任感和关爱。
   四、企业文化留人。笔者总结以下企业文化可能比较适合案例中的医院：
   1.看事情一分为二，优劣势会相互转化的企业文化。工作压力对于心理脆弱的人是梦魇，压倒了就起不来。对于意志坚定、能力出众的人是试金石。不经历风雨，如何见彩虹。不经受压力，如何能挑起未来的人生重担，人生需要压力和挫折历练。你经历的事越多，担子越重，未来成功的机会就越大。
   2.倡导在实践中磨练成才的企业文化。该医院提供员工充分锻炼的平台和机会。HR可举出一些鲜活例子，例如某某在公司做了N年，离职后跳到某公司，立马年薪XX万。你可以告诉员工：“你可以离职，但我不建议是现在。为什么？你的真本事还没学到，你的才能和能力还没有锻炼出来。而本医院恰恰是一个十分锻炼人的地方。”比如公司企业文化是“先让自己变值钱，再和公司谈价钱”。员工可以在本医院学到很多经验和知识。
   3.实现人生价值、奉献社会的企业文化。薪酬不是生活和工作的唯一目标，更多的是在医院你可以救死扶伤，可以实现人生价值。所以建议医院宣传无私奉献、服务社会的企业文化。
   4.从长远利益考虑问题的企业文化。给员工描绘医院宏伟的目标和愿景。近期医院的工资和福利可能是低了点，但都是暂时的，未来工资有很大上升空间。
   五、推动与集团接轨。接轨包括福利待遇、晋升、工作标准、制度等，向先进分公司学习。我相信集团主营业务公司的福利不会和医院一样差，否则怎能在激烈竞争中生存？笔者强烈建议推动旗下公司与主营业务公司接轨，当然这不是一个HR能马上办到的。
   六、推行多技能培训和轮岗。让一名员工具备多种技能，彻底打破“一个萝卜一个坑”、无人替补的局面。比如护士既能做护理又能做导诊。医生既能做药剂师、检验师还能做麻醉师。同时通过培训，可以让大家感到在公司能学到东西。
   七、开展员工关怀活动。HR组织一些低成本的员工关怀活动。比如节日慰问短信、生日祝福电话等，公司不至于短信费都舍不得出吧。再比如组织员工茶话会，不至于医院穷到每人一杯茶都吝啬吧。只要HR肯动脑筋，员工关怀方面一定可以相出很多好办法的。

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1、小型民营医院，医护人员工作强度和精神压力大；

2、员工休息、休假少，福利得不到保障（无社保），工资低；

3、员工流失率大，板子打到HR身上。

二、分析&建议

虽说HR是个前景不错的行业，现在也越来越多的人把HR放在嘴上显得高大上，但不理解和偏见仍是当前的主旋律。

“HR能随时随地变出要招聘的人”，“HR能不花钱留住人”，“HR遇到官司必赢”，“HR能安排好培训，很好地解决当前业务不景气的问题”，“有HR员工就不会有问题”……

这些虽然是玩笑话且有点夸张的成分，但是我相信有不少老板虽然嘴上不说，心里多半是这样想的。

我不否认HR的价值是通过实现上述目标来体现的，相信这也是HR做到极致的表现，但这绝对不是一蹴而就、单打独斗的结果，而是一个循序渐进、长期持久改善的结果。

下面还是结合这个案例分享一些个人的看法：

1、显出专业性很重要

HR也是人，不是孙悟空。我们要想办法让老板知道，我们是做什么的，我们做这些事情是怎么做的，需要什么、不需要什么，在何种支撑下能达到什么效果。

当然了，我们必须清楚一点，老板最讨厌听到的是“That can’t be…”，而能接受的是“I’ve tried A,B,C. A is ok, B need …,C failed but…”。所以直接找老板去辩论无异于自绝门路，我们要会做事、会总结，而后才是会汇报。

面对困难和问题，我们不能乱了阵脚，也不能盲目地一头扎进去做，而是要站在HR的专业角度去审视，然后再去做。

这个案例中的问题，我们可以尝试这样去考虑：

（1）分析清楚当前状况和我们能寻找的突破口

A. 工资低、无社保、休假少。这是很致命的问题，但是学过HR理论的，我们都知道薪酬分货币性和非货币性，在货币性薪酬明显无法突破的时候，我们只能尝试从非货币性薪酬去突破；

B. 了解非货币性薪酬。非货币性薪酬，主要是一种心理效用。主要可分成两种：一种与职业发展有关，主要是个人能力的提高和事业的发展，包括晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等，我们称之为职业性肯定；另一种与工作环境有关，主要指和谐、优越的工作环境和人际环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、领导魅力、友善的同事、优越的办公条件、交友的机会、喜欢的任务等，可以称之为社会性肯定。（摘自《人力资源管理师（二级）教材》）。

C. 分析非货币性薪酬的可行性。上面提到的各类货币性薪酬，不可能都实现，特别是有些要花钱、要休假的，已经明显和老板要求冲突了，那么我们在剩下寥寥无几当中选择一些相对较容易推进的，如：晋升机会描述、自我发展、工作挑战性、和谐的工作环境和人际关系、友善的同事、交友的机会等等。

D. 会“画饼”。画饼是个技术活，第一，你要切中对方要害，知道对方想要什么，你才能在这个方面做文章；第二，你说的必须靠谱，并且能去帮对方争取一些利益，对方才会相信你；第三，体现出你的专业水平和人格魅力。

（2）确定好方向后，我们就要开始实施了。

举个实例：我曾经有一次招聘一名同事，当对他的简历进行了核实，并就有些问题进行沟通之后，我是这样与他沟通的：“你的专业（档案学）看似可以选择的行业（各类文职）非常多，其实反而让你很难去定位自身的职业发展道路。在我这里，虽然这个岗位本身几乎没有上升空间并且工资不高，但是，你毕竟还年轻，一方面我们公司的职位稳定性很好；另一方面，你可以这份工作之余自己学习IT方面的相关知识（思科认证），你比其他人学习的优势在于你边上都是做运维的同事，他们的专业性很高，并且所做的就是你学习内容的实践。只要你能做到努力学习，敢于向他们请教并且愿意去做一些分外的事，那么你可以用三年的时间给自己开辟一条技术道路。以后即便是我们公司没有更多的机会给你，相信那时候你随便到哪里去发展都有足够的实力和底气。”

所以，我一直认为，能够帮助别人做一份好的职业规划，比起只看工资，会有更强的吸引力。当然要运用好这一点，需要HR有较高的专业度、对企业有较深的熟悉程度以及较强的人格力量支撑，用不用得好，仁者见仁。

B. 和谐的工作环境和人际关系、友善的同事，需要我们工作中逐步搭建。对于一些不错的主管和部门同事，HR要进行一定的营销（我们大部分人都同意，好上司是可遇不可求的）；对于新朋友可能会遇到的雷区，HR要尽可能进行友情提醒。当然，我们一定要遵循真诚和实事求是的原则，不做刻意的美化和修饰。

C. 交友的机会以及公司的非官方活动，我们要学会挖掘。在有些公司，我们很容易找到一些年轻的群体，他们会自发地组织一些活动。如果我们能够梳理好这些资源，争取到公司的一定支持，给年轻人营造一种温暖和归属感，那么也是一种难能可贵的软福利。

D. ”尽人事、听天命“，摆好心态。当我们该做的努力都做了，那么剩下的就是去实施。至于实施的结果，只要我们努力了，就问心无愧了。我们可以屡败屡战，但要清楚因何而败，绝不在同一处重蹈覆辙！

2、HR的工作一定不是闭门造车的，我们要争取到各个部门的联盟

HR有专业的知识和工具，但最熟悉员工的往往是他们的主管。工作如何推行，推行的好不好，各部门负责人及主管的理解度和配合度是非常关键的。

至于怎么联合，大家应该都有自己的方法，我的想法是：强力执行，适当建议，利益捆绑，共同发展。

首先，部门招聘、培训、绩效等工作，都是要HR去帮忙开展的，在这些职责范围内的工作，我们一定要表现出非常强的执行力，让他们看到我们是做事的。

其次，在工作推进的过程中，我们再就发现的问题提出合理化建议。软硬兼施的方法，也是HR要学会的技巧。

再次，HR的工作与各个部门都是密不可分的，同样的，这块工作的好坏也会影响到部门的运作。多争取同盟军，少树立敌人是基本原则。部门也都希望人员稳定、人好用、业绩好，所以抓住重心强调共同利益和发展，才是争取他们排除对HR额外工作的抵触进而互相配合支持的关键。

3、要有抱持久战的心理准备

我们都知道，罗马不是一天建成的，很多管理也不是立即就能够到位的。即便是我们找到了突破口，争取到了各个部门的同盟，我们也不可能一下子推行一个很庞大的体系。这样做不仅把自己累死，还会把大家都一起拖死。

所以，我们工作就要有一个循序渐进的持久战。很多工作你可能要先做起来，甚至是救火队，各种“治标”措施。

但是，如果我们总是在救火，那么我们也离完蛋不远了。

我们要做好总结归纳，懂得把一件件单独的事件串联成一个个模块一个个项目，将他们逐步糅合成一个整体。很多所谓的体系，也就是这样逐步搭建起来的吧。

只有这样搭建的体系，相对于请咨询公司做的大体系，会更有着力点、更接地气。而且，逐步逐步推进的体系，好比温水煮青蛙，慢慢运行到一定程度了，你再告诉老板我们已经建立了这样一个体系，那么老板也就自然而然地接受了。否则，老板的第一反应就是建立体系劳民伤财。同意吧，怕花了冤枉钱不知道效果好不好；不同意吧，感觉自己不重视管理不近人情。这种难题，我们是不应该给老板出的。

最后，等我们去做了一些事情，有些成了，有些因为某些原因没有取得效果，这种时候，我们就该总结汇报。报告老板，这一阶段我们做了多少，成功多少，失败多少，失败是什么原因，如果有怎样的支持，会有怎样的改变……

4、最后，做自己，塑造好自己

虽然我们不提倡“身在曹营心在汉”，但是一定的自我保护还是需要的。因为你要吃饭，甚至还有可能“上有老，下有小”，一家人嗷嗷待哺。然而超市不会因为你被一名不可理喻的老板炒了而同情你、免你单。所以，我们必须适当考虑给自己留点后路。

工作中固然要全心全力地投入，不仅仅是为公司，更是为了自己的职业发展。只要你做了些实事，并且及时地总结经验教训，不管结果如何，对于你的职业生涯来说，都是一笔收获。

我们的工作取得了成功，获得了老板的认可并且收到了对应的回报，那么是最好不过。万一失败了，现状无法改变，老板不可理喻，那么良禽择木而栖无可厚非。然而择木的前提是你能飞多高，所以，做好自己，塑造好自己的核心竞争力，是十分必要的。

我相信，面对如此的困难，我们都能冷静思考不失信心，制定清晰的计划并且脚踏实地地落实，那么我们无论身处何处都能发出金子般的光辉！

付出不只是为了现在，更是为了将来！

三、总结

最后，我梳理一下我们在面对一些看似无解的无理要求时，我们应有的思路和方式：

1、专业性——面对看似无法解决的问题，我们只能想办法寻找突破口。在盲目执行之前，好好地运用专业知识审视问题，决定了我们能找到多少米做多少饭。当然，在研究理论的时候我们务必要联系实际，招式归于心，而不显于形。我们只求尽力，不要给自己过大的压力，实事求是而已。因为你不行，不见得别人行。所以，良好的心态十分重要。

2、联合盟军——人力资源的管理涉及方方面面，没有其他部门的支持没法实施到位，我们要多交朋友少树敌。

3、循序渐进的持久战——目标是美好的，但现实是骨干的，并且一步是跨不到的，所以我们要慢慢来。循序渐进不仅给老板一个过度，也给自己一点评价、总结和完善的余地。

4、做好自己——不要迷失了自己，我们为公司付出，也是为自己而奋斗。

以上个人观点，欢迎大家一起探讨。

上班时间仓促整理，表达上有不足之处，望各位海涵。 

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  “医院医护人员的工作强度和精神压力非常大”，如果是我，我会先深入基层落实下，工作内容、效率到底是什么情况？强到什么程度？精神压力为什么非常大？有什么缓解的途径没？我想深入了解了这两个问题，也就差不多知道如何去留员工了。

   我们知道，医院是一个很特别的行业，365天24小时全年无休，排班像齿轮一样紧密。你不能值夜班，别的同事就要多值夜班；你周末要休息，别的同事周末就不能休息。从这我们可能看出，医院是一个很重团队的行业。因此，我们可以从以下几方面去留住员工。

一、团队凝聚员工

  从医院的工作特点来看，团队的作用不可忽视。如果你被部门这个团队抛弃了，那你很难在医院生存下去。医院的绩效奖金等制度也是以团队来考核和发放的。因此，要留人，首先用团队的凝聚力留人。

  如何用团队的凝聚力留人？需要做好以下几点：

1、互补的技能： 即团队各成员至少具备专长、分析解决问题能力、沟通技能；一个团队，有医生，有护士，有导医，各负其责，互相配合；

2、共同的目的：共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；其实大家共同的目的都是服务患者，怎么把最优质的服务带给患者；

3、可行的目标，目标能激励人，以使成员采取行动和充满活力；并以一致的方式达成目标；

4、相互之间的责任，医疗行业的医患关系日益紧张，因此，高度的责任心是必不可少的，也是团队凝聚力的体现。

二、建立释放压力的途径
1、建立工作安排表，分清哪些是要做的活、哪些是正在做的活、哪些是必须及时处理的活，那所有的工作就一目了然。这样可以有计划有步骤地去完成自己的工作，一旦遇到临时工作时，也不会手忙脚乱、毫无方向了。

3、学会自我管理情绪，有些人总喜欢把别人的压力放在自己身上，导致人人自危，整体氛围让人窒息，这无形中又给自己增加了或多或少的压力，其实只要尽力把工作做到最好就行，毕竟有些东西是急不来也想不来的。

三、系统培训提升大家对压力的认识

   压力无处不在，但如何应对有很多技巧。医院在注重专业培训的同时，可把心态等培训穿插其间，让员工以一个良好的心态迎接每天的工作。

四、丰富员工的业余活动

    一直工作，会让人的弦绷得很紧，特别是医院的工作，并不以人的意志为转移，忙起来根本停不下。因此在适当的时候，有必要放松下。如拓展训练、小运动会、生日会、知识竞赛等，花钱不多，但让员工与医院、员工之间的契合度增强很多。对压力也有一定的化解作用。

五、一个好的领导也很重要

    领导对员工的关怀，嘘寒问暖，领导的个人魅力等，都是员工留恋的理由。医院的成长周期一般都比较长，一般的职业规划短期很难出效果，因此，领导的作用显得尤为突出。

六、适当的福利不可少

    虽然医院经营可能不那么理想，五险都没交，但也可以适当给予一定福利。俗话说，靠山吃山，靠水吃水，医院可以对内部员工及直系亲属给予政策优惠，对其介绍的朋友给予一定的折扣。员工以医院为荣，留住了心，也就留住了人。 

    一个员工，为什么选择了这家医院，肯定不仅仅是薪酬问题；一个员工，为什么选择离开这家医院，难道就一定是薪酬问题吗？改变能改变的，适应不能改变的，我们的路会越走越宽。

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     不少HR朋友看了此案例，兴许如果站在楼主角度“感觉十分郁闷”。其实，在不少中小单位，老板把人力成本是看得非常重的，也就是非常“抠门儿”。面对这样的老板，如果想留下，抱怨和生气是没有用的，只有拿出自己的解决之道才是上上策，让老板看到你的努力、付出、专业、尽心，至于效果如何，相信老板会明白的，以下几个方法不妨供楼主参考：

     能力提升来留人

     根据楼主的描述，如果想长期留主员工肯定有一定困难，但想留住员工二三年或者三至五年还是可能的，因为：医护人员能力提升不是靠学校所学，是需要大量的临床经历才可能达到的。

     所以，在激励员工时，主要以医院目前有较好医护能力、有较高收入的人员为例，或者以其他中大型医院名医来说明问题，也就是“吃得苦中苦，方为人上人”，不可能目前就享有高工资和福利，这个道理浅显易懂，不用多费口舌。

     同时，可向老板提议，要多让员工们动手，特别是资历较浅的，不要老是让那些老资格的员工上临床，所以，在加班上可以有意向新人们倾斜，既较快提升能力又变相提高收入，相反，让资格老的少加班，还可以少支付加班费，因为他们工资总额要高。

     能够真正提升能力、让员工们在工作中有所学，相信这才是大家最希望得到的，至于眼前的工资、福利怎么样，只要不太影响基本生活，不少人还是能够接受的，特别是那些家庭无背景、就业少后门、学校不知名、吃苦较多的毕业生，所以，在招聘环节也可以将公司的情况讲清楚，多从成功人士艰难经历的典型案例去引导，这样招聘进来的员工流失进来可能就会小很多。

      及时解决温饱问题

      每个员工既要工作、还有生活，既有同事还有家人，而且工作之余的时间更长，所以，HR要建立员工信箱，让员工把HR当成知心朋友，不管家长里短、事业感情、工作健康等，只要是员工关心的问题，只要员工提出来，只要能够关心、帮助、协助的，都尽量想方法给予及时解决，有的虽然是超出HR的工作范围，但如果解决好这些问题，哪怕是一定程度上缓解问题的严重性，员工都会非常感谢，给员工的继续留下为公司工作打下许多感情基础。

      我们经常会遇到：外面其他公司可能开出更高的工资或者更多的福利，但员工出于对公司有感情、对同事有感情，也不愿意离开，这就是人的社会性的一面，我们可以想办法做足这方面的文章：每年为每位员工做一件小事的活动是值得提倡的。

      用血来教训老板

      HR经过努力，员工队伍稳定性有较大改善，公司效益有明显提升后，如果老板能够为员工工资福利考虑，愿意提升员工福利，HR和员工当然开心，如果老板仍然“我行我素”，继续以最低待遇留人来压HR部门，那么：

      HR难以永远做“无米之炊”，本着既为公司也为员工考虑、做二者平衡的角度，完全可以暗示有能力的员工出去创业、另攀高枝等，他们在外面的成就和待遇可以及时告知老板，让员工主动与老板联系当然最好，要让老板明白：此处不待见，自有待见处，你不给高薪，自有高薪来。

     甚至可以在公司明显违法的做法（比如：加班费计算、休息休假、底薪、五险一金等方面）让离开公司的员工到仲裁部门去找说法，用这些组合拳的形式来逼老板在员工福利待遇上有所松动。

      总之，更大程度上执行老板的决定，尽一名HR者的本份，是我们HR的职责，但是“凡事不能过分”，否则，HR者也要做“自保”和“同情弱者”的事，这样，才不愧于良心。

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