在严厉的空降兵领导手下如何工作？

       分析一下，你的优点是开展工作会受到总经理的全力支持，你的缺点根基不稳，且部门内部和公司内部对你的工作的不支持和反对，风险就是小心被过河拆桥。 

       先说优点，你和总经理前后脚入的职，虽然你不是总经理招进来的铁杆小弟，但毕竟一批的缘分啊~,所以你有机会成为总经理的跟班小弟，那么要想向中心看齐就要干些老大喜闻乐见的事，也就是严厉监管各个部门啊（好事啊~锦衣卫的节奏~），你要是干了这个事，那恭喜你干对了，老板会全力支持你，这既是你的最大优势。

       再说缺点，新人的通用缺点人生地不熟，没人会支持你，不给你捣乱你就烧高香吧~，而且你要做的事虽然对于老板来说喜闻乐见，但是对于被监管的人来说就不是啥普大喜奔的事了，所以可以预见阻力还是阻力几乎都是阻力

       再说说风险，为啥叫小心被过河拆桥，那是因为你虽然和老板脚前脚后空降下来的但那只是时间上的巧合而已，你有机会进入核心团队但现在还不是。你不是嫡系部队，只是杂牌军而已，历史早就给出了杂牌军的使用说明书，那就是丢在战场上去消耗敌人，能和敌人同归于尽的才是质量过硬的好杂牌军。当你把敌人都搞定的时候自己是否也已经满身仇恨了呢？那时候老板顺应民意把你这个冷血的无耻的没有人性的坏淫干掉时，老板的支持率会不会突破历史新高呢？广大员工会不会额手称庆普大喜奔呢？

      其实这个问题不是选择题是必答题，你只能站在老板一侧，为老板冲锋陷阵你才有价值，你也是空降下来的你的出身就已经和当地的子弟兵划清界限了，没啥犹豫的，战略思想解决了剩下的是怎么做怎么通过战术来执行战略意图的体力活了

       攘外必须安内，先把自己部门的人员整肃一边，思想不统一的、意志不够坚定的、心怀叵测的、长得难看的通通剔除干净，动作要快、力度要猛、下手要狠。换上自己人，这个是决定你能不能在这个公司做下去以及你能做多久能做多大的核心，你要是不愿意这么做，那哥建议你坐拖拉机回家吧。

       齐好家了，可以开始治国了。对外要讲究策略，如果你在齐家阶段手段很犀利很给力，那么你的口碑在圈内就算建立起来了，大家不会在当你是小白了，你有气场了有话语权了，这时候就要玩远攻近交拉一个打一个的手法了，千万不要一个人面对一群人那是超人不是你。注意对内是要求齐对外是要求治，不是要完全消灭对方而是要通过分化瓦解以最小的代价来让大家求同存异，认同总经理的核心价值观认同总经理的管理风格，不要求你干掉多少人只要这个目的达到了你就成功，相反的是对外大开杀戒很难收手的，慎重！

      上面说的是行动路线，具体做事的原则就是以纪律入手，不管你是多老的员工也要遵纪守法，对于空降的总经理或是你这个人事主管默默抵抗玩闷骚那个你随意，但是敢于明目张胆的表现出你的敌意并且以不守规矩来作为表达方式，那这个就是严打的对象，你不守规矩我收拾你合理合法吧。处理的时候要钝刀慢切大张旗鼓，切肉不是目的，目的是让你痛不欲生（嘿嘿变态吧！）让围观的星星们看着，每当在想干点啥坏事一想起这个鸡的下场就浑身发抖口眼歪斜。这个就叫严刑峻法！对于非敌意只是单纯的不认可的这一堆人，要教育要沟通，你不但自己要去做工作，你的部门所有人都要发挥宣传员的作用，宣传积极地正能量的东西，宣传公司通过目前的严苛的管理模式所能带来的美好愿景，简单地说就是你要带着你部门的小弟组团画饼忽悠人去。

      要给大家树立一个啥印象呢~当我手中有橄榄枝时哥就从流氓变成了绅士，所以请千万不要让我手中的橄榄枝掉落~。那么通过一些列的动作下来，你已经是老板的嫡系了，老板是不是这么认为的不重要，你首先自己要信，其次大家信了，老板也就被绑架了，如果大家都觉得你只不过是老板手中的刀，那你就危险了，无法将老板绑架你就要倒霉了。这是自己可控的办法，我不太喜欢被动的将自己的生机寄望于别人的慷慨，用心去感动人如何如何的形式是要有的，没有形式哪来的内容~，样子还是要做的但不要奢望。

      最后，其实你的总经理也是刚空降落地的那么他也需要有一个可靠有力地盟友，所以他需要你，他需要强力的你，他需要即强力又忠诚的你，所以的危机来了危险中隐藏着莫大的机遇，按照我说做搏一把~

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案例纲要：

1.新入职HR主管与总经理

2.行政管理大于人性管理

3.HR主管监督各部门工作

个人见解：

    在案例分析之前，我讲一个我经历的故事，我们有一名内勤，她非常为公司着想，严格执行公司的制度，没有人情可讲，没有一点点的偏离相关文件，从公司角度，她是一名好员工，一心一意为公司着想，而客户对她的评价都是：刚正不阿，为人有原则；但是结果我们能够猜想到，她经常让客户生气，很生气，因为原则与实际情况相冲突，没有刚性的沟通，那就形成了直接冲突，最后投诉到总经理那里去了，客户说，如果她不走，那么他走，这么直接的威胁；而总经理做出的决定竟然是让这么员工走，我当时刚刚入职，很好奇，就傻傻的去问我们部门主管为什么会这么做？当时给予的回复是：作为一名服务人员，你都把你的客户都得罪光了，你接下来怎么开展工作？公司将会损失更多，而不是现有的收回了多少；当初一下子恍然，想到了一句话：人事部门，你离开了，人，那么就没有你什么事儿了；

     既然我们能从生活的案例中得出经验：以人为本，那么对于案例中的情况，我们该如何切入呢？

1.总经理背景了解：知己知彼百战不殆，这句话大家都知道，我们还明白一点，换一家公司，我们一开始并不能融入一家新的工作，管理模式，工作模式，工作方式，工作方法都还停留在原来的基础上面，所以，HR人员深入了解总经理的背景，将有助于帮助更加全面认识总经理，能够促进与他的交流与理解；

2.正确认识“新官烧火的举动”：不管是基层管理者还是高层管理者，短期内都是希望出业绩，产成果，所以，必要的举措或者其认为有效的举措将会大力的推行，而实际的效果呢，可能原有的管理人员并不认可，因为，他们已经习惯了原有的模式、结构、流程，所以他们会抗拒；这个时候，作为HR主管，承担协调的角色就显得很有必要了，比如进行惩罚的时候，做好事后安抚与防止二次发生的措施预防，很多时候，我们在处理事情的时候，就是抓一次处罚一次，处罚后就没有之后了，这个是时候，我们应该针对制度不合理的，不规范的进行修正（比如我们的绩效时间节点，如果超期了，那么接受扣分的处罚，可是一开始并没有提到请产假，请其他假期造成了晚期如何处理，如果这次按照制度执行，为了树立制度的权威性，那么下一次，我们就应该修正制度，给上一名处理人员解释，这次的处理是为了下一次的不再重犯）；

3. 由过程到结果的改变：我们单纯从行为上：迟到、分配任务不执行等“额外”行为，分析一个人是否服从管理这么简单、粗暴的方式，让我想起了一个词语：回归到原始的人事管理，靠着监督来执行，而不是主动接受方式，说到底，这个是推动力的缺乏，单靠人员跟踪，不能解决这个根本问题，考虑进行绩效引导、绩效推动+温馨提醒双重的方式进行；这样，每个月月底总结的时候以结果说话，大家即使被“处罚”了，心里上面也更容易接受些；

4. 由凭感觉到数据化：在布置任务时候，单纯的布置任务，很多时候都是一厢情愿，所以凭感觉，到数据化的引导，这个引导就是加强互相了解，对于各个部门、各类资源的配备和相应的时间节点、未完成原因分析需要及时，这样的话，就不会接二连三的处罚，而是不断的温馨提醒、推进工作的进展；

5.人才储备，种子选手的物色与培养，相信我们HR都有这么一个经验，严格执行了制度，制度之后产生的痛苦就是人员异动，而这个时候呢，有一句话形容的很贴心：自讨苦吃，招聘难成了现有的一个共识，所以，我们在推行中，不断与用人部门沟通并完善种子选手的物色与培养，这样的话，对于异动产生的后果，将会减弱很多，具体一点：我们一般从业绩考评、工作态度、客户评价及对应的HR跟踪评价结合在一起，当然，其管理者的评价会涉及到，这个要求了我们平时的绩效数据库的建立与不断完善，在每个月或者季度进行人才盘点的时候，关键时候有据可依； 

 篇幅有限，如你有其他想法或者意见，欢迎留言交流，感谢您的学习点赞与支持评论

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作为HR部门主管又是总经理直接招录进来的人，你一定要明确一点，从工作层级和职业规范上来说，不择不扣执行总经理的工作安排是你的首要工作，从严管理、对员工高标准严要求，放在任何企业都不是错误，员工的不服从不执行的行为，肯定是员工的错误，老员工不服从管理，甚至以迟到缺席以示抗议，放在任何企业都是零容忍的行为。

执行力差是造成企业管理不畅的首要问题。对于大多数中国企业来说，管理不到位和管理漏洞的根源在于各级员工的执行力差。在企业管理过程中，我们最不缺的是指手画脚、说三道四、自以为是的老资格员工，缺乏的是无条件执行上级工作指令、执行过程中懂得合理利用资源、会主动利用各种调整手段的执行力强的员工。作为HR主管，首先要厘清自己的工作范围和岗位职责，总经理招聘自己入职，是作为人力资源主管履行公司管理过程中与人力工作相关的工作事项，不是让你作为员工代言人的身份。总经理从严管理是从公司发展的大局出发，也是展现他个人管理风格和能力的需要，一般情况下，老板高薪聘请空降兵到公司履行管理职责，大多数是因为公司发展需要进行规范化管理或公司出现管理问题需要进行内部整顿工作，任何一家企业从严管理都不是错误，都是工作需要。员工产生抱怨和抵触，造成执行力差的问题，主要是因为老员工的工作态度和个人能力问题，这就需要HR部门主管首要是摸清员工抵触的问题所在，有针对性进行调整和规范，而不是首先质疑总经理的管理宽严和风格强势，理性化思考问题和主动地工作配合意识是职场生存的首要条件。

人性化管理是建立在高度制度化的基础上的。现在很多的HR一遇到员工管理问题首先考虑员工感受和过于追求人性化管理的理想状态。我前几天面试过一个培训主管，问他为何选择我们公司，他回答说因为觉得我们公司的管理人性化，不像其他公司只强调各种制度。我马上让部门经理将公司考勤制度、员工奖惩制度、HR部门工作制度和部门经理岗位职责背给他听，人性化管理是尊重员工的个性差异，让员工在许可范围内发挥自身优势，绝对不是不要制度、没有规范，而是员工都将制度刻在心里，在心中树立起制度的高压线，不敢轻易触碰。在员工的个人素质、职业规范和思想意识达不到人性化管理的需要和公司内部管理工作运作不成熟的情况下，制度化管理绝对是公司进行内部管理工作的首选。资格新老和能力高低不是衡量好员工的唯一标准，能够适应公司的管理、能配合公司的发展主动调整、能为公司所用的人才是真正的好员工。

清楚自己的角色定位，在解决和处理工作问题时，把自己的思想行为摆在大局之中。懂得利用强势领导的优势，做好刚柔相济的配合工作。作为强势领导的直接下属，一定要认清强势领导的工作风格，主动做好配合工作。一般领导强势，需要的工作助手最好是属于互补性，一强一柔、一白一红、一唱一搭、默切配合才能把工作做得圆满有效。公司的部门设置和人员安排使用，都是为完成实现公司的目标服务的，作为HR部门主管一定要注意，分清自己的身份和职责，作为公司的核心职能部门，一定要和老板、上级领导站在一条线上，从公司管理发展的大局出发，保持思想认识和工作安排的高度一致，既然同坐一条船，就要同一条心；而且从案例表述来看，恶人都被你们总经理做了，你只要做协调者和融合者的角色，配合着总经理从严思维理顺管理流程、做通员工思想就行了，比老总做好人让你做恶人强得多了，相对给你生存发展空间也更大，能否做得位，就看自己的本事和能力了；

执行不打折扣，过程自我调节。总经理要的是结果——从严管理带来的公司变化。作为HR主管，没有什么要犹豫的，马上执行！但过程是可以根据自己了解的情况和工作推进进度进行调整掌握的。首先和总经理做好管理结果标准的确认，根据结果要求，进行任务倒推计划时间表制定，做好五个明确——明确各阶段时间节点和对应工作标准要求，明确责任部门和责任人，明确监管部门和监管权限，明确处罚和奖励标准，明确工作和经验总结；其次进行公司范围内的培训和宣导工作，将领导意图和公司管理方向标准进行全员宣贯培训，统一思想认识；最后将公司管理任务合理分解到各个部门，再有各个部门分解到部门员工，责任落实到人，对于拒不执行的员工，实行合理淘汰。配合总经理从严管理的工作方向，想要树威信，最简单有效地捷径，就是先拿自己部门祭刀，在HR部门树立起标准化、制度化、规范化地工作要求，带头落实严格工作风纪，从己做起、正人先正已。摆老资格的员工，拉打结合、利益分化——打首恶、拉中立、给小利、树威信；

作为员工，在贯彻上级部门和领导的决策部署时，不打折扣、不各行其是，是最起码的职业要求，明大局识大体才能生存立足求发展。

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     俗话说：强将手下无弱兵。作为在严厉领导下做事的管理者，其重点就是要严字当头，并从中学到能力。而作为人力资源部门中的千头万绪，还是必须从基础做起，严格要求自己。即从企业的员工招聘、员工录用等做起。具体要做好的内容主要是：

      一、做好六大职能，使之成为人力资源的优秀管理团队。

     这人力资源的六大职能包括：人力资源规划管理、招聘管理、培训管理、薪酬福利管理、绩效管理和劳动关系管理等方面，其本职工作的总的原则是：主动做事、积极配合、努力工作。具体应该做到：

     1、先从招聘管理入手，把好人力资源的基础关：要充分根据各部门的需要，在充分发挥各招聘平台的作用，满足生产一线的需要。

     2、及时培训新员工，让员工尽快地投入到生产中，以进一步提高员工的工作效率。

     3、加强员工的薪酬、福利管理，让员工不仅能进来，而且能稳定、持续地工作，这就是企业稳定员工的有力武器和良好内部管理的氛围。

     4、通过绩效考核管理，激发员工的积极性和创造性，以体现多劳多得的劳动分配原则。

     5、加强企业与员工间的劳动关系处理力度，处理此类问题，不是要一方满意，更需要双赢。要重点关注老员工，对于老员工几乎是不服从管理，比如早会迟到或不来，分配下去的任务不执行不配合的，要及时处理，不让这一不良风气漫延，更不能放任自流。

     6、加强人力资源的规划，使企业的人力资源从招聘、培训等各环节，都有明确的设计程序、工作目标和管理任务。

    二、注意平时观察，重点加强现场实际工作的管理和应对。

    1、对于工作中的一些不良习气，不仅要坚决反对，更应该努力劝说，让他们能及时地更改。

    2、对于不听劝说的，要及时给予必要的处理，决不让歪风斜气生长、漫延和发展。

    3、对于员工的违法、违规行为，要有礼有节地有步骤地进行：一是要引导；二是要劝说；三是警告；四是处置；五是最终劝其解除劳动合同。

    4、不断吸收兄弟行业、企业的先进经验和管理办法，实行有人性化地管理和处置机制。

    三、结合企业实际，在实践中形成更多的交流和互动机制。

    1、当然，也要多听听新领导的意见或建议，只要对企业、工作有利的建议或意见，就必须吸收和采纳。

    2、多听取本下属、科室员工的意见，让企业在和谐、文明的环境中工作，使企业的文化更富有生机和活力。

    3、加强与各部门的合作和联系，这是做好工作的必要条件，也是让部门间的关系更协调的前提。

    四、深刻反思自己，改正工作中一些不到位和不合理之处。

    1、从企业管理的角度，认真分析问题能力不够、做事不当的，特别是有那些管理制度不符合现代企业管理制度要求的，以便及时纠正或更改。

    2、在关爱员工的角度，那些是不利于企业招聘的、不利于企业员工稳定的，并及时找出解决问题的方案或办法。

    3、从人资管理的角度，本部门有那些存在的问题、管理的漏洞、工作的缺陷，从而真正把人力资源的管理做好，全面完成企业的各项工作和任务。

    4、从各部配合的角度，认真分析本部门与其他部门的交流机制、合作机制和配合机制，看看有那些全利于各部门的配合的，如何完善企业内部的配合机制、合作机制。

    只要多管齐下、多学习、多实践，把自己的份内事情做好、把本职工作做好，才能有效地支持领导的工作、配合领导的工作、完成领导的工作；总之，做好工作才是企业的大局。

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案例中的问题，在许多公司中做HR的常常会遇到，要做好确实不易，但只要你努力工作，遇事多动脑筋，有问题及时上报，多与其他人协商沟通，摆好自己的位子，冷静处事，敢于担当，相信你一定会做好的，且能获得总经理的重用，得到其他部门主管及领导的配合以及下属的支持。现就你目前的问题提出如下思路：

1、定位要准：你和总经理都是“空降兵”，但你是主管，又不是经理，而总经理又要你来监督执行，你是不得不执行，所以你要时时认清自己，不要自高自大，而要定位准确，知道自己的职位是什么，职责是什么，是做什么的，一定要搞清楚，只有这样定位准确，认清自我，才能做事得心应手。

2、调查要细：对酒店的人员情况信息要摸清摸透，对酒店的各种情况都要调查了解细致，目前存在哪些问题，急需解决的有哪些等，对这些人员情况、存在的问题要做到心中有数，要掌握第一手的信息资料，这样便于你开展工作，同时将存在的问题汇总后及时反映给总经理，以便总经理做出正确的决策和制定适合酒店的管理制度。

3、规矩要立：对公司现有的规章制度进行梳理，该作废的及时作废，要完善的要进行完善，需要制定的要制定，同时完善公司的奖惩机制，明确奖罚条款，健全各种规章制度，做到凡事奖惩有依有据，从而规范公司的日常管理。

4、汇报要勤：工作汇报要及时，要勤快，下面反映的问题不积压，不过夜，要及时向总经理汇报，总经理在公司时，采用口头或者书面的形式汇报，如果出差，就打电话或者用电子邮件形式进行汇报。建议在你们酒店里推行每日工作汇报制度，要求各部门主管级以上人员每天下午下班前将本日的工作内容以每日一报的形式发给你，然后你再汇总后报告给总经理，通过这样的每日工作汇报，你可以监督每天各部门主管级以上人员工种进度和工作完成情况，同时总经理也可以及时掌握各部门的主管和经理的工作内容和工作完成情况，另外这样还可以作为每一位主管级以上人员的月度工作考核内容。只要你做到工作勤汇报，问题多总结，一定会做好平时的日常工作。

5、矛盾要少：在平常的工作过程中，要少制造矛盾，和其他人不要搞对立，要尽量将小矛盾化解在萌芽状态下，处理工作中遇到的问题、矛盾时，要立场明确，不制造矛盾，不得罪别人，将问题矛盾能够很好地快速解决。

6、监督要严：总经理让你监督执行各部门的工作，那你就应该履行起你的职责，认真负责，监督执行各个部门的工作，在监督过程中要严格按照要求和规章制度办事，不徇私情，公正严明。可能在刚开始有些人不适应，但是习惯了，时间久了，大家都会慢慢地适应的。

7、自保要强：自我保护意识要强，不要把矛盾或者问题引到或聚焦到自己的身上，毕竟自己就是一个主管，比你职务高的人员肯定很多，另外下边各种形形色色的人也有，如果没有自我保护意识，到时候有人暗中对你下黑手或者制造麻烦，将你弄得很难堪，到时候还怎么工作了，所以一定要加强自我保护意识，在工作中就事论事，对事不对人，公平公正，照章办事，不偏向任何人，这样就会很好地保护好自己。

最后只要你努力工作，遇到问题及时向总经理汇报，协调处理好其他方方面面的关系，做到上级的制定的规定、作出的指示能够及时地传达下去，下面的各种情况能够迅速地汇报给上级，只有这样，相信你一定会成功的。

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做人难，做HR更难，做一个合格的优秀的HR真是难上加难啊！

HR的岗位性质决定了，作为HR，具备双重属性，既是领导者，又是劳动者，这就需要具备变脸的功力，有时候是“好人”，有时候是“坏人”，既要扮演好领导的参谋、传声筒的角色，又要扮演好执行力强的下属角色，好纠结、好分裂的人格啊

有句俗话叫做“到什么山上唱什么歌儿”，用到我们HR身上就是“跟什么样的领导唱什么戏”，至于这出戏当事人怎么唱，可以套用一句潮话“你的地盘你做主”

一、案例解读

1、上司属性：新入职不久的总经理，非常强势，新官上任就烧火，要求非常严格，动辄教育、罚款，给各部门来下马威；

2、员工反响：员工对强势总经理很反感，怨声载道，老员工不服从管理，任务不执行、不配合等；

3、HR的纠结：总经理授权监督各部门工作，如部门不服从，或当了“好人”，则问责HR；如按照总经理的意愿强势管理，则会落个“坏人”名声；

二、HR的应对策略

1、凡事用事实说话：伟大领袖毛主席说过，没有调查就没有发言权，作为HR更是要管好自己嘴还有自己的脑子，没有调查核实的信息不要人云亦云随意发布，既不要对所面临的形势盲目乐观，也不要过分渲染夸大，一定要手、眼、脑并用，用事实说话，才有说服力；

2、快速了解企业现状：用最短的时间了解企业文化、习俗、运行规则、人与人之间的亲疏利害关系、人员特征、核心人员性格特征、大老板的行事风格、企业制度规范、员工执行力等，做到心中有数；

3、对总经理进行深入分析：根据总经理过往的工作经历（也可以从小道消息、论坛等渠道获得）、入职以来背景、性格特征、处事风格、入职公司以来发生的关键事件等方面，分析总经理给各部门进行教育惩罚、要求严格的真正意图，是属于新官上任三把火树立威信，还是属于个人性格使然，希望下属完全臣服，要区别对待；

4、到群众中去：既然加入企业时间不长，那么群众基础想必是不够牢固的，这个时候不能轻举妄动，一定要先搞好群众基础，与老员工们拉拉家常、表表关心，适当的嘘寒问暖，做一个合格的倾听者、垃圾桶，尽快融入到他们当中去，即便不能成为老员工的朋友，至少也不要被认为你HR是他们的敌人；通过看似随意的聊天、拉家常，了解员工对企业目前管理状况的真实想法；

5、搞清楚任务不被执行不被配合的原因：分析任务的可行性及轻重缓急以及员工对任务的态度，是单纯的抵触还是确有困难无法完成，是命令传达不够明确还是员工立即能力不够，如果是属于上级传达方面的问题，那么及时向上级反映，寻求更好的解决方法；如果是员工能力问题，那么及时进行培训提升，以绝后患；如果是因为员工对总经理本人的不认可，那么需要跟员工好好的沟通，讲明下属“执行无理由”的重要性，引导员工改变思维方式，对事不对人，先把事情做好，才能增加跟总经理谈判的筹码；

6、工作执行原则性与灵活性相结合：针对总经理交待的 监督各部门工作的任务，一方面要执行总经理的命令，切实履行监督职责，另一方面，以更加人性化、灵活化的方式对待员工的“不配合”，比如迟到的问题，单纯的去罚款起不到惩戒作用，只会增加员工的抵触情绪，那么可以换一种方式，让经常迟到的人轮流主持早会，并每周进行评比，优秀者给予相应的奖励，落后者不惩罚；

7、淡化个人利益，强化团队利益：常言道“擒贼先擒王”，管理中也是一样，要想管好企业里面的所有人员，首先要管理好各部门的“头领”，充分发挥部门负责人的领导作用，将团队利益捆绑在一起，有好处是大家的，出了问题谁也跑不掉，部门任何一个人受到惩罚，整个部门都将被打上落后的标签，相信谁也不愿意成为 部门的众矢之的，将做“恶人”的机会交给每一个人；

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   答：大家周二早上好，类似的职场课题写了好多回了，感觉都是差不多的。

   一、案例分析：

   1、企业：一家酒店；

   2、人物：楼主是一名HR主管/酒店里刚刚空降了一位总经理；

   3、关系：楼主与总经理同属于酒店的空降兵，只不过是HR主管比总经理晚到了4天，并且HR主管是总经理亲自面试把关招录进来的；

   4、问题：新来的总经理是个强势的人，比较严格；作风雷厉风行，说严就严，说罚就罚；因此得罪了不少人，引起较多员工尤其是老员工的反感；楼主被总经理要求按照总经理的思路去做好有关监督工作；

   5、求助：HR主管求助如何着手开展工作是好？

   二、个人观点：

   1、假如我是该HR主管：哎，确实比较痛苦呢，我刚刚来酒店才1个月多点时间，自我感觉脚跟还没站稳，就得按照总经理的思路和想法去做些事情，恐怕要得罪不少人呀。所以确实很纠结也显得异常着急，那咋办呢？我认为要“既来之则安之”。

   2、严格执行总经理的思路。我认为酒店聘请总经理和HR主管来的首要目的和关注点不是要考虑这两位的工作是不是做的顺心，而是看看他们如何来做工作，如何把工作做好，如何改变原有不足，如何促进酒店的发展。所以，该总经理有这样的思路，是一种相对很正确的状态。就算总经理不着急，HR主管应该也会感到很着急的呀——难道不要好好表现做出来点成绩？

   3、总经理对HR主管的期望是什么？“总经理要求我监督各部门的工作，说如果各部门不服从管理，这也是我人事工作的不到位”，作为该HR，是总经理亲自招录的，说明他也蛮看重你的能力，再说了，你工作表现不好，岂不是让他也没面子？——落下个“用人失误”的名声。

   4、严管之下员工的动态？“除了新招进来的几位员工外，其他老员工几乎是不服从管理，比如早会迟到或不来，分配下去的任务不执行不配合等”，HR应该认识到现在的状况基于公司的要求来是什么样的——极不合理的！既然这样，严管已经不单单是总经理的要求了，马上会变成老板的要求了，并且有可能会让老板认为是HR主管有失职之嫌。所以HR主管，你就不想着总经理，也要为自己的位置好好着想吧。对“早会迟到或不来，分配下去的任务不执行不配合”等违规违纪行为就应予以打击（作为新来的空降兵威信较为缺少，也须多动动脑筋如何去打击）

   5、与总经理的沟通。总经理的初心是什么？当然是要成绩！正如案例所说“总经理是个非常强势的人，刚一上任，就给各部门来了个下马威，动不动就是教育与罚款，要求非常严，让底下的员工很是反感，怨声非常多”，总经理可能因为急于求成也难免做了些稍显过分之事，譬如说动不动就罚款，这个确实不好吧。基于这点，HR主管可以与总经理交交心，把自己所了解到的基层信息予以反馈，再适当的旁敲侧击下，让他知道“首先，自己是非常支持总经理工作的；其次，有些办法和思路在公司的实际运营过程中存在较大困难，可以尝试把自己的思路和想法说给他听”。不能期冀一次沟通能改变领导的想法，但起码能给予一些影响。

   6、与各部门之间进行沟通。HR主管应该多与部门经理之间进行沟通，毕竟HR部门的很多工作都是需要各大部门经理配合的。想必作为部门经理，应该是不敢公开违反公司规章制度的。所以可考虑借其上司的拳头治理一下那些不服从管理的老员工。再对部门负责人晓以利害“哪个部门员工表现不好，就会影响到哪个部门老大，这个道理是个傻子也明白的”。

   7、制度管理远比喷口水强。这个不需要多说吧，制度，让老板，让中层干部，让员工代表参与进来一起制定修缮。设置“红线”，谁触碰谁挂。这个比你气急败坏的喷口水和发牢骚要强的多。

   8、人事部门的定位。公司有大有小，HR部门的定位也很难说，若是小单位，大多是炮灰，HR主管就更不用说了，首当其冲。所以啊，尽可能要把事情做圆滑了，掂量着做事吧。“原则在心中，技巧在手口，若想少郁闷，勤走勤沟通”。

   总而言之，这位总经理敢于得罪人，应该还是位不错的领导，若是能排除他没有一心一意把HR当做炮灰的想法，我觉得他可以算是该HR的一位严师，指不定还能学得一身本领，他日令人刮目相看呢？

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    一边是在公司生存多年的资深员工，一边是强势空降的总经理，当遭遇这样的情况，作为入职仅一个月的人资主管，该如何应对呢？

    我可以说这个案例和我目前的境况何其相似吗？换位思考下，不管老领导因何种原因离开了，对于老员工来说，不管他和老领导的关系如何，他已经习惯了老领导的管理风格和工作方式。新上司空降后，他不得不正视现实的问题：新的人际关系，新的工作方式，新的规章制度，新的处事模式。而作为新来的人资主管该如何面对新上司的三把火和老员工的抵制呢？

    对于为什么总经理总是直接对话人资主管，我就不从组织架构等方面再谈论了。至于老员工的不配合，这个真与执行力关系不大。想知道怎么相处最合适，我们不妨用排除法，看看那些做法不合适，还会适得其反。

一、盲目拍马

    在新上司空降后，不少人为了得到新上司的认可，会主动接触新上司。当然，主动汇报和积极工作都是会被认可的行为。但也有一些人，在对新上司有了大致了解后，采取一些投机行为，如拍马屁，或者反映一些老员工的问题。

   其实，这样的做法不但不能得到新上司的赏识，反倒容易让其产生疑问：为什么会这么做？是不是能力问题？是不是想通过投机来获取信任和提拔？或者是个是个喜欢摆弄是非的人。很多上司都认为，爱拍马屁的人往往缺乏工作能力，这样的人对队伍的稳定，有害无益。可见，如何拍好马屁也是需要好好探讨的。

二、怀旧

    老员工由于工作习惯，往往会不自觉地在不同场合提到老上司的行事习惯或风格，很多老员工会发出“原先我们不是这样操作的”、“原来我们是这样规定的”、“原来的方案和现在完全不一样”等类似的声音。

    这样的做法往往适得其反。因为时间、地点、人物、事情都已发生了改变，只有你不变的话，那淘汰的就是你了。所谓“一朝天子一朝臣”，新上司的到来代表一个新时代的开始，改变是不可阻挡的，还是尽快适应环境的好。

三、消极怠工

    新工作的推行往往会遇到各种阻力，一些老员工对新上司有一些成见，甚至在内心深处抵触。或者在不认同新上司的做法或者指令的时候，会采取消极对抗。这时候你该怎么办？如果因困难望而却步，也消极怠工，后果肯定可以预见。

    一开始，新上司因位子不稳，会容忍这样的不合作和消极怠工，但时间一长，出手是必然的。可见，这样的消极怠工是把自己往绝路上带啊。

四、杞人忧天

    新上司的加入，打破了原有的平衡，所有人都要重新磨合适应新上司。这时候的工作氛围非常微妙，你不要抱有什么心理负担，内心对工作或新上司产生恐惧或戒心，与熟悉的同事表达自己的担心和猜测。

    但你要知道，世上没有不透风的墙，或许你刚说的话，下一秒已经传到新上司的耳朵里。这样一来，不管你的目的是什么，哪怕是开玩笑，新上司都会有一个看法：你不可靠，至少你有张不可靠的嘴。

五、拒绝合作或者联合对抗

    一般拒绝合作的员工最终往往成为反面典型被“out”，因为新上司以及上司的上司都不愿意看到此类情况的发生，除非那是一家家族企业。

   联合对抗更是不可取。因为下属眼里在平庸的新上司，也是老板选中派来的，得到更多的信任，你们这样做，是在质疑老板的眼光吗？

    我们用排除法，明确以上五种做法都不合适，那如何应对才是最合适的呢？

一、精力用在工作上

    其实，新上司的空降会给公司带来多种可能性，绝对不是简单的被干掉或者被打压。新上司走马上任后，老员工并不清楚新上司想要干什么，所以你也不必担心或忧虑。不妨把这些精力用在工作上，表现的更认真一点、更努力一些。

二、学会理解新上司

    新上司的要求可能超出你的想象或能力。没关系，你宽容一点，要理解他，更要为其分担压力。因为他处于这样的环境，同样是新手，他也一样的紧张。

三、避免说服新上司

    事实上，很多新上司都认为自己的出发点是对的，所以他们往往很难被说服，作为他信任的下属，应尽量避免以理服人，而是从新上司的角度出发，情理结合去影响他。总之，不要轻易地站到新上司的对立面，懂得理解和尊重对方，相信最终能够合作愉快。

    懂得一些职场禁忌更便于我们与新上司配合，顺利开展工作，对于强势空降的新上司，锦上添花远不如雪中送碳。当然，凡事都有底线，不要无原则地当老好人，不然别当成炮灰了还一无所知。 

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一、案例分析

1、总经理刚上任，HR也刚入职。

2、经常批评教育与罚款。

3、老员工几乎是不服从管理，早会迟到或不来，分配任务不执行不配合。

4、总经理安排HR主管去监督各部门工作。

二、解决思路

    1、理好心态，摆正自己的位置。从案例中可以看出，总经理与HR主管都是空降兵，而总经理做为公司负责人，短期之内又有“出成绩“的压力。HR主管是总经理直接招进来的，在其他人的眼中，HR主管已经挂上铭牌了（属于总经理一方的），后面将一荣俱荣，总经理要是做不好离开，HR主管在这个公司也差不多了。而总经理因成绩压力，需要在短期内完成团队整合，所以需要快刀斩乱麻，而HR主管就是那把“快刀”，所以当快刀就要有快刀的决悟，指哪打哪，千万别砍错了方向。

    2、鼓励为主，惩罚为辅。教育员工如果一味用批评与罚款，只会有反作用。所以总经理与HR主管都应该对员工以鼓励为主。比如案例中提到的，员工开会迟到，这就需要了解清楚是什么原因，如果是工作上的原因，如果提醒一下下次不要迟到，同时无规距不成方圆，HR主管可以在会议中强调会议原则，比如：无法参加会议需提前请假，不得无故缺习、迟到人员请与会人员喝可乐等，并形成会议决议事项中，会后将决议事项发给各部门遵照执行，如有必要还可以拟定“有关会议纪律的通告”做为后续违反人员的处理依据。当然针对那种屡犯不改的这种，应该坚决处理，进行行政处分，并要求员工提交相应的书面说明（留下员工本人确认过的书面证据或语音证据）。

    3、调查沟通，对症下药。员工不执行任务或不配合，这个问题就相对复杂了。第一：可能是决策与实际相脱离；第二：也有可能是执行人因被惩罚而消极抵抗；第三：还有可能是老员工派系在针对以总经理为首的空降兵团队。

针对第一种、第二种情况相对简单，通过调查具体工作任务现状与目标，与相关责任人员进行沟通了解无法执行或不配合的原因，如是资源配备不够则可增加资源；如是决策不合理，可在沟通请示后进行调整；如是因之前被批评与惩罚而消极抵抗的，则应做好员工思路工作，让其认识到错误并加以改正，同时依制度进行行政处分；HR主管在调查处理相关事情时，应该公正公平，可能的情况下应多站在员工角度进行考虑，为员工争取利益，让员工认可总经理及HR主管处理方式，让老员工了解到“空降兵”也是讲理的。

    针对第三种情况，则应通过调查了解，摸清对抗人员分布、职位、有哪些背景、调整后对工作开展的影响程度，明确哪些是可以分化的，哪些是要马上调离现有岗位或辞退的，哪些是必须争取的，HR主管在调查清楚后，应与总经理进行沟通，拟定对策，并由总经理与董事长或大老板进行沟通（招一个总经理进来，虽然肯定会涉及到人事调整与变动，但涉及关键员工时则应提前与出资方进行沟通），确定可以调整处理的人员。针对需要调岗或辞职的人员，应尽快处理调整或辞退，“杀鸡敬猴”，让留下的人收心工作，同时对留下的人进行安抚，收拢人心。

    4、上传下达，提出合理意见。做总经理的刀，不仅要“下达”，还要将平时了解到的信息及时反馈，供总经理分析参考使用，这个时候HR主管就是总经理的眼睛，适时提出自己的建议及见解，做个智勇双全的“助手”，协助总经理整好团队。

    5、开展团队活动，形成新团队氛围。新老团队交替期间，HR主管可多组织团队活动，比如拓展、聚餐、业余活动等，拉近同事关系，加快新老员工融入以总经理为首的新管理团队中。

三、 总结：

    在新的单位重要的是让人发现并知道你存在的价值，多看多调查沟通，尽可能讯速融入团队，了解小团队或利益分布，多替上司分忧，你的未来是美好的。

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     真正的强势，是一种无形的影响力，人家不用天天罚款和辞退吓唬你，你听他说的话，就会不由自主的去服从，你如果敢不服从，所有人都视为你为敌人，连你自己都怀疑自己错了，那才是领导人的强势气场。所以这个总经理算不上强势，对你这么要求，其实已经是心虚了。所以面对这样没底气，不敢动老员工，只敢欺负你这个没后台的总经理，你根本不用害怕，兵来将挡水来土掩。

先和总经理沟通去

1.总经理，如果各部门都服从我管理，不服从您管理，您是不是第一个该把我开了啊？所以，各部门不服从管理，我怎么工作到位啊？您就是把我开了，杀鸡给猴看，需要我这么支持也没关系，反正我也没干几天，您再找一个HR，这个问题解决得了吗？光杀鸡了，猴会害怕吗？领导啊，咱俩都是刚进来的，没仇吧，没仇咱就一起想办法吧。（总经理看你明白，也就不和你绕圈子了，更关键的是，面对这种危机，他实际上是没辙了，所以才会强压你）

2.当前管理方法的风险。

  总经理啊，您刚进来，和我一样，什么都不熟悉，其实他们也是一样，不知道会遇到什么样的上司，人都是规避风险的，您一上来就大刀阔斧，万一砍到董事会（或老板）的关系，那咱们可就捅了马蜂窝，即便没砍到，您这么明着干，谁都清楚这个风险，共同风险下，他们一定会抱团，弄个集体离职等问题，咱两个下去干活啊？我就是重新招人，各部门的人，随便说点什么，人进来也会马上离开。大规模变动，业绩很难向董事会交代啊。（都围着总经理害怕的地方说）

      总经理其实一直等着你的方法，你就故意吊他的胃口，以上两段，可以展开说，白呼5分钟左右就差不多了。（他没辙的时候，只能听你说，你围着他的利益说，为的就是建立心理认同，为下面的意见铺垫，万一他管理失败，至少拿你当自己人，刀也不会砍在你身上。）

3.再用几个策略逐步化解当前危机。

3.1让大家逐步感到安全

     制度虽然已经发出，将处罚权交给各部门权宜执行。（毕竟是总经理的要求，马上废止，总经理面上也下不来，各部门为了稳定人心，一般也是暗自要求而不处罚，其实都在观望，大家谁都不想挨第一刀）

3.2恢复以前的会议制度

     不要早上开早会，晚上开完会，完了还有夜总会，先别这么折腾，一切回归从前。大家没有抵触的理由，至少能坐下来和咱们沟通了。会议上，先把问题扔出来讨论，总经理不做任何决策。

3.3改变沟通方式

        公开沟通变单独沟通：毕竟是总经理的职位，大家可以都不来，但单独找一个人沟通（找那种随大流的人），他就不得不来。人都不乐意做出头鸟，你单点某人，他就是不情愿，也得过来。采用诚恳式的沟通方式目的是获得支持，虽然被约谈的人，也是观望，但至少直接抵触没有了。

3.4找准问题的关键点，化解内部管理问题。（关键）

     这一步最重要，一般空降总经理这个岗位，一定是管理出了比较大的问题，找不准问题，是不可能获得努力员工的支持的。尤其是重要部门的问题，先易后难，从经营角度来化解内部管理问题，也就是处理问题，得从大方向入手，做到师出有名，只有从大方向入手，别人无法说什么，也不清楚未来会影响什么，所以他们也无法直接抵触，（推行工作，都让下属合理的抵触了，还抵制得师出有名，那就是管理者的失败）另外，人家为什么观望？其实是等待总经理拿出成绩来。这一步，必须做好。（你为企业好没关系，我们也为企业好啊，结果你上来就损失我们的利益，换取你成绩，而且这成绩还反应不到业绩上，怎么让人家心服）。现在大家抵制，这还是好事啊，等大家变成不合理的支持，那有苦果子给咱吃了。

3.5从精神面貌上入手（非常关键）

       很多人说，有钱了就精神好了，可当下酒店确实不好做，指望着钱能改变精神面貌，这是不可取的，而且董事会招总经理，钱还没挣了，就先把钱花了出去，肯定不行的。那精神面貌如何改善，就是从基本管理入手，比如客房设施维修，比如开票效率等，只有基础解决了，员工才不会遇到，顾客因某个设施问题骂员工，不会为了开张票等半天这点小事迁怒员工，员工遇到问题少了，工作才会顺心，精神面貌自然会改善，在当下市场环境，做不到业绩提升，也要做到比同类酒店业绩下降幅度小。这就是总经理的成绩。人心齐了，抵触自然也就没了，其他管理推行，才可以顺利开展下去。

     最后，我们是不是需要严格管理？答案是肯定的，但实施前期，如何让员工接受严格管理。是用强势手腕？还是用持续引导，我认为，两者都要用，才能体现你的能力，单独用一种，只能证明你还不是专业的管理者，做事情，要有道也要有术，心中有道，术才能正向使用。总经理修得是什么“道”，他才会使用什么样的“术”。心中没有“大道”的，其术也偏，所以才无法推行下去。

       现在的中国，缺乏合适的管理者（部门经理都很难招到合格的，更何况总经理），当你不幸遇到只会罚款（给压力）的管理者，你要做好两项工作。

1）凡事合理引导，顺势而为，把自己放在不败之地，将自己变成管理者的伙伴，别人不听话，正好是我的机会。

2）案例中的总经理，失败是必然的，我即便给出上面的方法，他最终也还会按照自己的想法去做，你我都无力纠正，所以你应把握的是，如何从他人失败的经历中，获取自己成长的经验？将自己领悟的“大道”延续下去，才是我们工作中要追求的东西。

       这样稳步推行，至少保证，总经理死了，你也不会死。实施的结点，一定要选择在总经理没有办法的时候，如果选择到总经理刚来，你就这么做，那死的一定是你，李代桃僵其实是一种人生位置的选择，是转移风险的办法。这种位置犹如大道一样，飘忽不定，你要找准，如果处理得好，也能够协助总经理做好工作，皆大欢喜是最好的结局，努力吧。

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   理论告诉我们：人之初、性本善，管理需要人性化；但现实却教育我们：人之初、性本懒，管理是无情的、残酷的。真不知道怎么给我们的祖先们说了，想想就知道：管理就是让别人按照自己的想法去做，人上一百，形形色色，九个人十条心，用制度来规范行为，遵守者奖之，否则罚之，难道不是残酷、不是强势？相反，弱势就不是管理而是被管理。这种现实的理论尤其在当今的中国特别适用。由此，针对本案中的HR主管，建议如下：

   执行总经理的各项要求。

   不强势就难以让别人按照自己的想法去执行，就当不了管理者，更不要说总经理。作为HR主管，理应起到监督各部门工作的作用，而且总经理明确如此要求了。

   对总经理的要求，HR主管是弄明白，争取从5W2H几个方面去理解，不清楚的地方要及时再问，以免出现理解偏差，监督或执行时就可能差之千里。另外，总经理对各部门的要求和工作安排，HR主管也要了解，特别是时间、目标，可以再与各部门核实一下，起到提醒的作用，同时看看大家还有什么困难或需要上级领导支持。

   总之，对总经理的各项要求一定要及时落实和监督，决不要出现拒绝执行或延迟现象，否则，对自己的工作业绩和成长都是不利的。

   制度规范以便有章可循。

   老员工不服从管理（迟到或不来）、分配的任务不执行不配合等，这样下去怎么行，动用教育与罚款是必需的，但是，公司这些基本的管理制度（员工守则、奖惩办法、考勤制度、会议管理等）建立没有或者哪些地方需要完善，作为HR主管一定要关注，给予及时制订或完善，这样，内部管理有章可循，员工也才心服口服。

   及时培训以让全员知晓。

   公司的所有制度一般应当通过三级（公司、部门、班组）培训让全员知晓，并留下培训签字记录，必要时进行测试，这样，员工知道相关规定就不容易主动去触犯，如果有其他员工违反，别的员工也容易理解公司的依规处理决定，即使员工不服而仲裁诉讼等，公司也将有据可查。

   注意与各部门交流方式。

   严是爱、宽是害，总经理要求“非常严”其实对员工的成长有好处，一个宽松、仁慈的领导并不利于员工的成长，大多数员工是需要用制度来约束的，所以，与部门交流时，不要直接以总经理的口吻，最好以有利于个人成长和工作的及时完成这个角度去监督，同时也要站在各部门角度去思考如何找到更好的方法去较好完成工作，只有真正与各部门利益形成共同体，他们才容易接受HR部门。

   当然，对员工的一些抱怨也要正面给予引导，特别要指出，抱怨是不解决问题的，反而会将问题消极化，应当与其他部门或公司领导一起积极想办法解决问题并拿出实际行动来，做一个“多做少说”的人，如果大家都只抱怨而不去解决问题，问题只能越堆越多，不可能所有问题都让总经理来解决吧，所以，尽职、履责才是每一个员工首先做到的，至于不是自己工作范围内的闲话应当少说或不说，因为说了也解决不了问题。

   可以适当提出自己观点。

   作为HR主管，理应收集各部门在工作中的意见、建议并进行整理，并且自己在日常工作中有什么看法也应当如实反映给总经理，不要害怕“强势”而不敢提合理的意见。如果员工意见太大，多有本事的总经理也做不出多大的业绩，听取员工合理意见是必要的，如果员工因此而大量流失，甚至进来的新员工也将受此影响而不稳定，公司整体业绩提升也将难以成为现实，这种对事不对人的做法也是应当这样做的，对自己的职业生涯发展有益。

   做到奖优罚劣公平处理。

   虽然做了较多的培训、劝导甚至制度规范工作，但难免仍然出现个别员工顶风作浪、不惧制度、屡次违反公司规定，或者工作业绩一再不合格，对此，进行必要的处罚是应该的，否则，对那些工作优秀的员工不公平。但是，在奖罚过程中，一定要做到公平、公开，做出的决定经得起后来人和时间的检验。

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