真正的强势,是一种无形的影响力,人家不用天天罚款和辞退吓唬你,你听他说的话,就会不由自主的去服从,你如果敢不服从,所有人都视为你为敌人,连你自己都怀疑自己错了,那才是领导人的强势气场。所以这个总经理算不上强势,对你这么要求,其实已经是心虚了。所以面对这样没底气,不敢动老员工,只敢欺负你这个没后台的总经理,你根本不用害怕,兵来将挡水来土掩。
先和总经理沟通去
1.总经理,如果各部门都服从我管理,不服从您管理,您是不是第一个该把我开了啊?所以,各部门不服从管理,我怎么工作到位啊?您就是把我开了,杀鸡给猴看,需要我这么支持也没关系,反正我也没干几天,您再找一个HR,这个问题解决得了吗?光杀鸡了,猴会害怕吗?领导啊,咱俩都是刚进来的,没仇吧,没仇咱就一起想办法吧。(总经理看你明白,也就不和你绕圈子了,更关键的是,面对这种危机,他实际上是没辙了,所以才会强压你)
2.当前管理方法的风险。
总经理啊,您刚进来,和我一样,什么都不熟悉,其实他们也是一样,不知道会遇到什么样的上司,人都是规避风险的,您一上来就大刀阔斧,万一砍到董事会(或老板)的关系,那咱们可就捅了马蜂窝,即便没砍到,您这么明着干,谁都清楚这个风险,共同风险下,他们一定会抱团,弄个集体离职等问题,咱两个下去干活啊?我就是重新招人,各部门的人,随便说点什么,人进来也会马上离开。大规模变动,业绩很难向董事会交代啊。(都围着总经理害怕的地方说)
总经理其实一直等着你的方法,你就故意吊他的胃口,以上两段,可以展开说,白呼5分钟左右就差不多了。(他没辙的时候,只能听你说,你围着他的利益说,为的就是建立心理认同,为下面的意见铺垫,万一他管理失败,至少拿你当自己人,刀也不会砍在你身上。)
3.再用几个策略逐步化解当前危机。
3.1让大家逐步感到安全
制度虽然已经发出,将处罚权交给各部门权宜执行。(毕竟是总经理的要求,马上废止,总经理面上也下不来,各部门为了稳定人心,一般也是暗自要求而不处罚,其实都在观望,大家谁都不想挨第一刀)
3.2恢复以前的会议制度
不要早上开早会,晚上开完会,完了还有夜总会,先别这么折腾,一切回归从前。大家没有抵触的理由,至少能坐下来和咱们沟通了。会议上,先把问题扔出来讨论,总经理不做任何决策。
3.3改变沟通方式
公开沟通变单独沟通:毕竟是总经理的职位,大家可以都不来,但单独找一个人沟通(找那种随大流的人),他就不得不来。人都不乐意做出头鸟,你单点某人,他就是不情愿,也得过来。采用诚恳式的沟通方式目的是获得支持,虽然被约谈的人,也是观望,但至少直接抵触没有了。
3.4找准问题的关键点,化解内部管理问题。(关键)
这一步最重要,一般空降总经理这个岗位,一定是管理出了比较大的问题,找不准问题,是不可能获得努力员工的支持的。尤其是重要部门的问题,先易后难,从经营角度来化解内部管理问题,也就是处理问题,得从大方向入手,做到师出有名,只有从大方向入手,别人无法说什么,也不清楚未来会影响什么,所以他们也无法直接抵触,(推行工作,都让下属合理的抵触了,还抵制得师出有名,那就是管理者的失败)另外,人家为什么观望?其实是等待总经理拿出成绩来。这一步,必须做好。(你为企业好没关系,我们也为企业好啊,结果你上来就损失我们的利益,换取你成绩,而且这成绩还反应不到业绩上,怎么让人家心服)。现在大家抵制,这还是好事啊,等大家变成不合理的支持,那有苦果子给咱吃了。
3.5从精神面貌上入手(非常关键)
很多人说,有钱了就精神好了,可当下酒店确实不好做,指望着钱能改变精神面貌,这是不可取的,而且董事会招总经理,钱还没挣了,就先把钱花了出去,肯定不行的。那精神面貌如何改善,就是从基本管理入手,比如客房设施维修,比如开票效率等,只有基础解决了,员工才不会遇到,顾客因某个设施问题骂员工,不会为了开张票等半天这点小事迁怒员工,员工遇到问题少了,工作才会顺心,精神面貌自然会改善,在当下市场环境,做不到业绩提升,也要做到比同类酒店业绩下降幅度小。这就是总经理的成绩。人心齐了,抵触自然也就没了,其他管理推行,才可以顺利开展下去。
最后,我们是不是需要严格管理?答案是肯定的,但实施前期,如何让员工接受严格管理。是用强势手腕?还是用持续引导,我认为,两者都要用,才能体现你的能力,单独用一种,只能证明你还不是专业的管理者,做事情,要有道也要有术,心中有道,术才能正向使用。总经理修得是什么“道”,他才会使用什么样的“术”。心中没有“大道”的,其术也偏,所以才无法推行下去。
现在的中国,缺乏合适的管理者(部门经理都很难招到合格的,更何况总经理),当你不幸遇到只会罚款(给压力)的管理者,你要做好两项工作。
1)凡事合理引导,顺势而为,把自己放在不败之地,将自己变成管理者的伙伴,别人不听话,正好是我的机会。
2)案例中的总经理,失败是必然的,我即便给出上面的方法,他最终也还会按照自己的想法去做,你我都无力纠正,所以你应把握的是,如何从他人失败的经历中,获取自己成长的经验?将自己领悟的“大道”延续下去,才是我们工作中要追求的东西。
这样稳步推行,至少保证,总经理死了,你也不会死。实施的结点,一定要选择在总经理没有办法的时候,如果选择到总经理刚来,你就这么做,那死的一定是你,李代桃僵其实是一种人生位置的选择,是转移风险的办法。这种位置犹如大道一样,飘忽不定,你要找准,如果处理得好,也能够协助总经理做好工作,皆大欢喜是最好的结局,努力吧。
64楼 gzg602
我现在的总经理把我招进来后,制度执行等情安排我去做,等其他部门负责人有异议了,他说只是HR自己的想法。
这次公积金基数全员下调,总经理和我说会与各部门负责人沟通并在周例会上讲,结果没讲。等员工查询发现后,其中一个部门负责人发飙(因为全公司他自己的影响最大),说是我没有主动告知,公司内发散信息并要我离职。总经理不解释此事,只说HR也确实是应该告知全员。
他们主张的不是此事的决定(这个有老总签字的版本),而是觉得此事在调整前应有HR向全员告知,可是我一直在跟进此事,总经理告诉我的是他来沟通,也没有授权我去告知全员。
想知道,若此事在各位大咖身上,会如何去做?
zjkliqun
@gzg602:凡是与员工利益相关的制度及举措,无论是建立还是调整,均有向员工履行告知的义务,这是规定,你当时应该跟总经理说明,否则,公司这么操作属违规行为。如此看来,此事造成的影响会与日俱增,首先要与总经理沟通,统一口径,给员工一个合理客观的降低基数的理由,诚恳的得到大家的理解,至于总经理签字版本,那是绝对不能够公布出去的,否则,你只能从公司走人了。
63楼 gzg602
大赞!
62楼 liangmanman
光杀鸡了,猴会害怕吗?领导啊,咱俩都是刚进来的,没仇吧,没仇咱就一起想办法吧。 经典 学习力了 !
61楼 蛋小花
牛!
60楼 新钓客
谢谢分享!
59楼 维维段
已修炼到最高境界的节奏,真心膜拜
58楼 极简主义
分析的有道理。
做到越高的职位越应该靠个人人格魅力来征服下属,而不是一味的以权压人,强制执行。领导力实际上就是一种影响力,靠什么影响员工呢,不是权力,而是魅力和威信。
57楼 夏天夏天
人精老师,好久没来看你了!
又学习到了,真好!
小马甲0824
@夏天夏天:“人精老师”这个称呼好贴切 哈哈
56楼 野草丛生
追求自己的大道。。。
55楼 yoyoshun
这里所说的和总经理的沟通实在是霸气啊,看来沟通技巧的提高不容忽视。建议很实在
54楼 starry
学习
53楼 江舟渔者
做管理应该是制度化与人性化并行,做领导的应做到恩威并施,最后做到无为而治,当然那是最高境界,也是我们要不懈追求的,对于空降兵还是先疏理找到问题症结所在,开出良方,多方沟通,稳步推进,最后做到水到渠成。
52楼 lillian3
长风逐日兼职是个人精,我还有很多要学习!
51楼 3158167
没有人性化的管理体制,员工怎样会服你
50楼 Visper
分析有道理。
49楼 南山君
新官上任三把火、、、这个三把火也是要烧得有技巧的。很明显这个总经理有点心火上头了、、、不用那么操之过急。
48楼 阿帕奇2003
所谓修身、齐家、治国、平天下。这种案例何去何从,充分体现的是个体的处事哲学和人生智慧。。。喜欢这种案例
47楼 桔梗芒果
谈管理也就是谈做人,学习了。
46楼 服务员
这才是从人性出发,也是为了更好解决工作问题。
1234下一页