如何进行科学的录用决策？

许多公司的招聘录用决策比较简单，就是用人部门和HR看完后凭其双方个人经验判断决定是否录用，有的甚至只要用人部门或HR一方看了合适就定了，这种方式效率高但难免会有风险，严格来说是不够科学规范的。那么，请问：

1、你们公司的录用决策是怎么定的？

   根据求职者的能力、专业、技能等综合评价。按不同的岗位确定录用决策。

  1）中基层人员的招聘时直接由HR及用人部门确定后即可；由HR招聘专员初试合格后，求职者的薪酬要求等都谈妥后，交给用人部门复式，用人部门复试合格，再次确认求职者的薪酬，并在薪资核定表写明薪酬结构及月收入，在职位申请表签名确认（将面试评语记录于求职者职位申请表），交回HR招聘人员，由HR招聘人员通知其入职。

  2）高层管理人员及技术人员，除了HR与用人部门确定外，还需要总经理批准；通常情况下，这类人员的面试都是由HR经理负责初试，然后再到用人部门经理复试，如果是一线的管理人员，HR经理初试后就直接由总经理复试。这层人员是公司较高职位的，而且也涉及的工作范围不同，所以公司比较重视选人环节。至于薪水在岗位范围内，由HR与用人部门协商确定，然后交总经理审批。原则上只要架构没有超编、工资没有超标，总经理不会有任何意见，为了安全起见，求职者的职位申请表，必须待总经理批准后，HR招聘专员才通知其报到上班。

2、如何来规避风险，进行更为科学规范的录用决策？请结合企业实际，谈谈你的实操经验和看法。

  1）明确岗位说明书内容，并与实际相吻合；我在最近的招聘中，发现公司某个部门需要岗位人员总是招不到，最初的时候没有特别留意，经过一段时间后，仍然没有没有招到人．后来只好自己去到处挖掘人才并经过电话面试后，将符合岗位招聘条件的通过到公司复试，结果还是不合适，有的是因为工资问题，有的是因为用人部门反映技能要求不适合．后面用人部门在面试时，我就旁听．不听不知道，一听就知道问题在哪里了．用人部门的要求与岗位说明书的侧重点完全不同，最后按照用人部门的要求，更正岗位说明书内容，并与用人部门沟通，对于岗位的职责要明确要求，在面试时要与岗位实际工作相吻合．比如明明招聘的是制造工程师，如果面试官用开发工程部的要求去面试，那结果是肯定的不合适．

  2）对求职者进行多维度测评与观察；在招聘流程中，招聘专员首先看到的并非求职者本人，而是简历，所以对于求职者来说，简历就是给用人单位第一印象，所以在简历上不能出现错别字及语句不通等现象．从简历上可以看到求职者的基本信息，学历与专业，工作经验等．我在筛选简历时，首先是看求职者的基本信息与工作经验是否与本公司所招聘之岗位要求吻合，在确认这些信息的时候，得整体评价求职者的个人简历内容，然后再进行电话面试，复试，当复试合格后，则要求求职者提供最近服务一家公司的<离职证明>，此证明很重要．当招聘人员收到求职者离职证明后，就进行背景调查，也可以收到离职证明之前做背景调查，目的是确认求职者的求职信息真伪．确保所录用人员的可靠度．

  3）HR与用人部门双重面试，保持客观公正决定录用否；在面试难免会有看走眼的时候，所以需要设置双重面试环节，所谓双重就是ＨＲ先进行面试，合格后再由用人部门面试，或是由两个或以上的部门共同进行面试，每位面试官对求职者提出不同的问题，大家观察其回答结果与在面积过程中的反应或动机．结束后由所面试部门协商确定是否录用．

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        录用员工是很严肃的事，一是应充分考虑是否符合公司企业文化和职位要求，能否为公司业绩提升带来什么贡献；二是对员工负责，能否满足其起码要求，能够给员工带来什么，包括能力提升等；三是录用过程是否符合法规要求，是否存在一定法律风险；四是录用员工，是否会打乱内部公平性。要做到以上这些，凭个人经验简单判断录用与否是比较轻率的事，应当有相对科学规范和符合公司要求的录用流程，才能保证公司、员工“双赢”，而且又能减少录用的法律风险。对此，我们是这样来操作的。

1、制度保证。

       我认为，这是保证录用相对规范的最有效方法，从目的、职责、权限、流程、笔试、面试、测评、资料、特别处理、违规处罚等方面进行规定，不但能够约束用人部门凭部门爱好录用人才，也可以让“关系员工”暴露在阳光操作之下，其实，就是完善《招聘管理办法》中的录用环节。

       不管什么类型的公司，也不管公司规范不规范，我认为，都应当制定这样的制度，哪怕是粗线条的，有总比没有好很好，在实施过程中再逐渐完善，没有规矩怎么成方圆嘛。

2、审批权限。

         这是录用过程的关键，在我们公司，不同员工的录用需要不同层级的领导审批。普工需要用人部门和HRD审批，其他员工都需要总经理批准，这看起来似乎比较麻烦，但我们认为，必须把好员工的入职关，所谓病从口入，如果录用不谨慎，可能会带来许多我们意想不到的事情发生，所以，我们是宁愿“先麻烦”，才可能保证后面“少生事”。

3、附件资料。

        在审批过程，其实不只是审核简历、笔试、面试、测评、背调等情况，还从整体资料上进行真假把关（毕竟领导的工作经验多），这些资料包括：简历、入职登记表、身份证复印件、学历证件、资格证书、离职证明、体检材料、某些承诺等，在入职登记表上，会重点关注“公司有否亲属、经历连续性、稳定性、奖惩情况、个人承诺与签名等”。对于有经验的领导，从这些材料、资料前后关系，能够发现其真假成份、相互矛盾所在的。

        当然，对于身份证、毕业证、个人简历等真假、矛盾所在的辨析，我们对大家进行不间断的培训、学习和讨论，这样以帮助大家掌握这些基本情况。

4、特殊情况。

        下面，分享一下我们在录用过程中遇到一些特殊情况的处理，供参考。

（1）关系员工。这里主要是介绍亲朋好友或有政府关系等情况来公司的，必须在入职登记表中注明，以便让公司领导把握这些情况，在以后的工作中注意协调这些关系。

（2）再入职的。有一些员工因为各种原因按照正常离职程序离开公司后，又想进公司工作的，只要用人部门从业务能力上认可，HR部门考察其不是自离或公司辞退的，并在入职登记表中注明，最终要总经理批准，才能够录用的。

（3）特殊证明。这主要指保安、财务、高管、技术骨干、业务骨干等职位的廉洁承诺、保密协议、竞业限制等内容。

（4）承担责任。如果以上录用审批流程没有把控好，而让资料不全、不按录用流程而入职的员工，如果被后来查到或举报，相关人员和部门要承担相应责任，并会进行公告处罚。

        总之，只有把控好员工录用入职关，依法依规按程序的进行，不怕麻烦，协调好各用人部门的关系，才可能为入职后的“用、留、离”少去众多劳动纠纷打下坚实的基础。

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      自知理论上有点薄弱，为了求得一个较准确的定义，专门度娘了一下，结果如下：“人员录用决策，是指依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段的多种考核和测试结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单”。OK，学习了定义，再具体理论结合实际分析下哈。 

     1、你们公司的录用决策是怎么定的？
     目前我公司的招聘录用决策相对简单：

     根据任职资格评审----符合条件的进行面试/测试----面试/测试合格后谈定薪资待遇问题----给予时间办理交接手续----正式通知录用。基本上是粗线条，面试/测试符合岗位基本要求，大体上符合录用条件，就定下来了。这种方式效率虽高却如题所说有一定的风险，严格来说是不够科学规范的。

     2、如何来规避风险，进行更为科学规范的录用决策？请结合企业实际，谈谈你的实操经验和看法。

      这一块自己不够专业，是来重点学习的：

     人员录用决策，涉及人员录用标准、人员录用决策方法和程序。

     一、人员录用标准有两个：一是以岗位为标准，按照岗位要求选择最合适人选；

     二是以人员为标准，将人员安置到最合适的岗位上，实现人尽其才，才尽其用。

     目前我公司的录用标准是基本上是以岗位为标准的，但后期根据员工表现和公司配置需要，会有一些岗位调动，比如内部培养，帮助员工在最合适的岗位上，实现最大价值。

     二、人员录用决策方法有：

     1、多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性质的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。是将多种考核与测试题目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。     

     2、补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。    

      3、结合式：有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他面试。

     目前我公司在特殊人才的录用方法可以说是多切入点的，设立不同的指标，基本项目必须达到最低要求，特殊项目必须达到规定分数，才可以录用。简单拿技术钳工的录用：做个例子吧，涂黑的是基本资格要求的，如果是研发或高工类，项目相对更多些：

       三、一个比较有效的人员录用决策程序模式如下：

     （一） 对岗位要求的各种才能进行测试；

     （二） 对各种才能，针对不同岗位赋以不同的价值权重；

     （三） 计算招聘人选在各个岗位上的得分；

     （四） 根据岗位的最低要求，排除应聘该岗的不合格者；

     （五） 以人为标准，排列各岗位最合适人选；

     （六） 以岗位为标准，排列各岗位最适当人选；

     （七） 根据（五）和（六）的结果，按照最优原则和一致原则，进行人岗匹配：

      目前我公司最多做到了第四步，离真正做到“人得其职、职得其人”离得还很远。

      不少卡卡对录用决策要素比如人员信息的准确、背调、员工录用权限及录用面谈等都做了详细的分享，在此就不多赘言。 

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招聘的目的就是为了选人、用人，补充企业的劳动力，不同企业也有着不同的选人标准和程序。而对于制造业的我们，招聘普工是日常性工作，在如此大招聘量的情况下，就要求面试非常有效率。甚至在人员极度紧缺的时候，录用条件也会大幅的放宽。

一、录用决策怎么定？

1、根据组织架构定。我们组织分为行政、XC制造群、XC辅助、JGJ制造群四大组织结构，除了行政（包含销售）和XC辅助的部分部门外，都属于生产系统，实行事业部制。因此，行政部门的录用决策由总经理或总经理助理最终决定，生产系统的由事业部总经理和制造群的总经理来共同决定，而XC辅助则由兼任的集团副总决定。

2、根据岗位性质定。与上述说明相似，但又进行了一定的细化。

（1）销售系统的录用。无论内贸行政还是外贸行政，亦或是销售人员，都属于销售系统，其部门主管是录用的决定者，但均须分管销售的副总进行最后的审核确定。

（2）行政部门的录用。所有行政部门由部门主管进行初次面试，但仍需总经理或者总经理助理进行二次面试，最后决定录用与否。

（3）生产系统的录用。普工的录用是最频繁和常见的，为了保证生产的有效进行，日常的辞职补充和人员储备已经成了基本的日常工作。对生产人员的面试都由事业部的总经理进行，并一次决定是否录用，最后报制造群的总经理审核。

（4）对于科级以上干部的录用。干部的选拔至关重要，因此都由总经理或者制造群的最高领导进行面试确定。

二、目前的录用决策有哪些问题。

1、人力资源部的参与度很低。这也是很多企业面临的问题，无论是初次选拔，还是最终确定，人力资源部仅仅成为了人员的提供者和执行者。在参与决策方面没有起到应有作用的前提下，缺乏科学有效的建议的提供。

2、用人单位自主性过强。由于人力资源部的参与度较低，在录用的流程与程序上，人力资源部很难做到及时掌握，进一步加大了用工风险。比如，公司的内部推荐，推荐人往往绕开人力资源部，直接推荐给用人单位的主管或者负责人，经过面试后，相关领导打过招呼，便到人力资源部办理入职手续。这样，人力资源部便被排除在了录用程序之外，仅仅成为了结果的执行者。而这种“走关系”的录用，不仅埋下了用人隐患，也影响了录用风气，更对将来的人员管理造成了一定的阻碍。

3、缺乏科学有效的录用程序。产生上述问题的原因便是程序的不完善。在缺乏相互制约、相互监督的程序的情况下，对于录用人员的考察权，完全放在了用人部门。这种“集权”式的录用标准，虽然增加了面试效率，但也存在专业性限制、考虑过于片面、对主观性的控制较低等缺点。

4、人力资源部本身“能力”的不足。无论是人员的“数量”，还是人员的“质量”，都存在很大的不足，这也是人力资源部在录用决策参与度不足的原因。对于公司规模来说，人员编制过少，被日常事务性工作所累；同时，在人员分工过于粗矿的前提下，工作能力无法得到“质”的提高。

三、如何改善这种状况。

1、HR自己要强身健体。

HR要如何受到重视，是很多HR同行的烦恼，与其坐等领导赏识，不如自己加强锻炼。因此，扩大编制，增加人手是当务之急。如果不能减少事务性的工作，我们终究难以提升，除了自身努力外，增加人手刻不容缓。同时，加强针对性、专业性培训，在数量加强的同时，提升部门人员的素质，为参与决策打下基础。这是基础工作，也是前提工作，如果HR部门整体实力欠缺，很难得到话语权，更别说参与度了。

2、制定科学合理的决策机制。

在HR部门整体素质得到保证的前提下，制定科学合理的决策机制，报领导审核，并贯彻实施。科学的决策机制要保证HR与用人部门的一起参与，并对人员的考核，实行分别考核，HR考核其资料的真实性和综合素质，用人部门考核其相关专业能力。对于不同的岗位，实行不同的决策权与建议权。比如，对普工的技术要求等能力要求较低，则就由人力资源部进行综合决策，用人部门提出决策建议；而对于技工、财务等技术性岗位，人力资源部则提出综合素质考察的建议，用人部门进行专业考察后，进行参考性决策。

其实，对于如何科学的进行录用决策，仍有很多更细致的要求，但在基础性和前提性工作没有做扎实之前，便不再进行更细致的讨论了。

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    录用决策是招聘工作的“临门一脚”，科学的录用决策能有效规避用工风险，是建立在整个招聘工作科学、规范的基础上的。科学的录用决策需要做好以下工作： 
    一、明确的用人需求。不知道该招聘怎样的人员，这样的招聘无疑不能取得好的效果，要想招到企业需要的人才，首先得做好岗位分析，在此基础上明确岗位需求人员的任职资格和岗位的职责，以及人员的具体需求数量等，对于顺利开展招聘工作有着极大的促进作用。
    二、周全的招聘计划。在明确用人需求的情况下，需要针对性的选取具体的招聘渠道，是现场招聘还是网络招聘，是校园招聘还是社会招聘，都要根据具体招聘岗位来确定，为了确保招聘效果，还有必要事先制定招聘计划和招聘流程，明确整个招聘工作的细节事项。
    三、规范的招聘启事。招聘工作实际上是企业的第一面镜子，这面镜子最直观的表现就是招聘启事。所以招聘启事对于向应聘人员展示企业规范管理的初步形象十分重要。另外，好的招聘启事能抓住应聘者的关键需求的，也能吸引更多的人员前来应聘。
    四、有效的简历筛选。简历的筛选对于招到合适的人员十分重要，一方面有效的简历筛选节省了整个招聘的时间，提高了招聘的效率，另一方面有效的简历筛选增加了招聘的准确性。所以，有必要制定合理的简历筛选流程，也有必要就筛选技巧对招聘人员进行培训。
    五、科学的面试流程。面试不能仅仅依靠经验进行判断，必要的时候要根据岗位的实际情况选用合适的面试方法和测评工具，目前比较流行的有结构化面试、无领导小组面试以及一些性格、心理测评工具。通过个人经验和科学方法的结合，将促进面试取得更好效果。
    六、谨慎的背景调查。在面试通过后，为了确保招聘的效果，避免用工风险，还有必要通过背景调查的方式对一些关键岗位应聘人员的实际情况进行核实。实际上，背景调查亦可在面试前进行，但更多情况是在面试通过后。

    上述工作，都是为录用决策服务的，在一定程度上会有效规避用工风险，提高招聘的质量,实际上招聘团队的专业化、科学决策模型的建设都会对录用决策产生积极的影响，在这里就不一一赘述了。

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