4月底，海底捞创始人张勇通过公司内部邮件，宣布了海底捞公司的接班人计划。在这份接班人计划中，张勇透露自己将在10至15年内退休，除少数高管成员以外的所有员工，都有机会参与领导者接班计划。
在张勇这份内部信中，他表示在去年十月份左右面对家族长以上干部的收入实行了“限高令”。家族长如果想得到更高的收入，可以申请财务、新技术、采购等岗位，也可以内部创业，而海底捞未来接班人将在积分最高的几个人选中产生。
这次海底捞的“接班人计划”，我想绝不仅仅是针对CEO这个岗位，而是在管理上赋予不同代际员工尤其是年轻人更好的发展机会。一封信的意义，远远胜过员工培训时反复宣讲的职业生涯规划。
01 职场进入“多代际”管理时代
朋友晓莉是一家互联网公司的80后主管，她每次经过95后新员工莎莎的工位都有一种被震撼的感觉：公司配的电脑、个人的笔记本、iPad、手机，还有交错着的电源线、数据线、耳机线，一眼望去真是乱糟糟一片。
晓莉不理解，而莎莎给出的理由仅仅是：用不惯公司的电脑。
此外，莎莎这女孩说话也比较不见外，偶尔当晓莉埋头于工作时，莎莎会头也不抬地喊：“主管，快过来看看，这到底怎么回事？”
晓莉听到这些话，既恼火又无奈，想想自己刚入职时总是小心翼翼，把姿态放到谦卑，怎么如今的年轻人都不会用“你好、请、谢谢”这样最基本的礼貌用语了呢？
上述场景正是“多代际”管理时代下的一个缩影，根据《2020领英人才趋势报告》的描述，当今职场主要由四代人组织（见下图）。
纵观每一代人，都有各自独特的长处。如年龄较长的员工往往具有更多商业和房地产相关技能；而Z世代拥有Python编程技能的人比其他任何一代人都要多。
在个性上，以95后为代表千禧一代及Z世代，比起他们的前辈来说，自我意识更加浓厚，他们在强调“我要这样”的时候完全不顾及他人。这是由于如今的年轻人更亲近网络而疏离现实，跟同事没有迫切的交流需求，对领导、前辈也没有那么多的敬畏之心，他们更看重平等的关系。
不同的年龄、不同的成长背景、不同的文化素养、不同的发展阶段，这些或许都是职场代际差异存在的原因。但是“既有的未必正确，新来的也未必就不合理”，关于多代际员工的管理，这并不是一个全新的命题，任何一家公司，倒退50年来看，都会有类似的问题。
企业管理者所需要的，是在企业文化和价值观层面重视对多元文化的包容。年轻的员工、女性员工、不同地域背景的员工……越多样化的员工构成才能够相互碰撞出火花。因此代际差异也许在管理上并不是某种威胁，反而是一件好事，能不断促进组织创新和自我迭代。
02 化解员工代际冲突，管理者的消解路径
亲戚老王是个70后，已经在所在部门工作了将近20年。由于部门过去冗员较多，所以养成了他懒散的工作态度。
最近他的直属领导忽然变成一个90年的毛头小伙，偏巧这个90后做事很严谨，对部门员工要求比较严格，尤其不喜欢员工做事态度不认真。
所以老王在工作中经常会和新领导产生一些摩擦，老王觉得对方就是在针对他，因此两人关系比较紧张，整个部门的氛围和工作效率也因此受到影响。
在这个案例中，老王的压力来源，首先是一个90后的年轻人做了他的领导而导致的心理失衡；其次是两人在认知上存在偏差，做事风格迥异。而归根到底，这正是代际差异导致的负面摩擦。
美国电影《实习生》里有一组经典的职场搭配：年迈实习生和年轻女上司。
随着越来越多的90后、乃至95后进入创业圈、互联网及各行各业的管理岗位，年龄不再是职场晋升或加薪的主要依据，不同代际员工之间必然会存在矛盾与冲突，这就需要管理者们以智慧来消解。
1.不贴标签
对管理者来说，首先需要正视代际差异。时代特征常常会内化到个体身上，被视为一代人的标签。但是，每一个人都是独特的个体，无法被一代人普遍的精神气质所代表，管理者不能将自己的内心期望等同于工作要求，进而标签化具体的人，因为这可能是一种较为情绪化的认定。
2.加强沟通
在上述案例中，双方的症结关键在于缺乏沟通。90后年轻领导上任后，对待老王这样比自己年龄大很多的老员工，需要保持谦虚尊重的态度，坐下来与他进行一次坦诚的沟通，多在公开场合鼓励，就事论事，尽可能多发挥老员工的长处。
3.设定规则
管理者在处理代际之间的冲突时，有一套每个人都遵守的标准是很有帮助的。
首先，规则并不意味着约束。相反，它们还会帮助员工们在自己占据优势的范围内运作，而这些优势往往也会带来有利的结果。其次，规则还提供了一种安全感和公平的保证，这在一开始就确保了冲突不会轻易发生。
3.基于代际差异，管理者如何为员工赋能
这些年，我身边有不少HR，在遇到管理难题的时候，总习惯性把原因归结到员工的代际差别上。
比如说，公司里的70后很有责任心，任劳任怨；80后呢，为了还房贷、孩子教育需要打拼，所以很有执行力；但说到90后呢，什么二次元、斜杠人生都冒出来，个性十足，觉得他们太难管。
然而管理对象是几零后并不是现象的本质，本质在于：传统的管理方法在新的时代失效了。
不确定性的时代，管理需要创新，而创新的本质，与传统以事为核心的管理方式不同，是依赖人，绝不是依靠事先设计好的战略、流程或指南，就可以标准化地生产创新。
对千禧一代和Z世代的年轻人来说，企业单纯靠薪酬激励来满足低层次的需求，对他们已经没有太大的吸引力，更具有意义的是从精神上给予他们责任感、使命感和自我价值的实现。
《2020领英人才趋势报告》表明，虽然每一代人都看重公司的使命感，但婴儿潮一代最有可能将其视为最重要的因素。与此同时，Z世代最重视培训，他们中有36%的人将培训作为考虑薪工作的首要因素（见下图）。
基于代际差异，管理者究竟该如何为员工赋能呢？我们可以通过平安集团的“三大心法”案例来洞悉。
心法一：平安利用顶层架构布局和“赛马制”激发组织活力，让多代际员工在同一平台上不断创新和公平竞争。
这种管理思路实际上和海底捞日前启动的“接班人计划”如出一辙，不管是谁，都不能躺在年龄的功劳簿上，但是谁也都有机会取得成功。
心法二：平安在通过千人千面的培训帮助老员工升级同时，每年还会招募大量新鲜血液，促进组织内部的“新陈代谢”，实现新老代际的融合与优势互补。
心法三：平安把AI技术应用到客服、销售、运营、理赔等前线业务，同时借助智能化的企业管理平台，释放大量基础工作所占用的时代，让各代际员工一起大脑升维，以应对不断变化的市场环境。
平安在多代际管理方面的一个核心心得，就是根本不管理，即让员工自己去成就自己的成长。机器会对他们赋能，告诉他们每一个人真正的个性需求是什么。
写在最后
当中国的人口红利不再，用工模式会发生根本性的转变，职场“老中青”多代际员工管理的现象也会成为常态。
马云曾说过：“大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。”
这次海底捞创始人张勇计划用10到15年时间让企业传承流程化、制度化，一方面能最大化规避交接的潜在风险，另一方面也是打造面向未来的员工团队，激发个人潜能，促进多代际员工之间的高效协同，从而更好地适应时代竞争。
作者：丁路遥，三茅网专栏作者，高级人力资源管理师，国家二级心理咨询师
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