文|刘恒恩
一、辉煌的黑马
(一)现象级网红
2012年成立的三只松鼠,无疑是一批黑马,短短几年时间迅速发展成为休闲零食界的“网红”,并牢牢占据同业态坚果零食全行业第一名,营收比2006年成立的行业第二良品铺子多了将近40%。
成功必然有成功之道,三只松鼠刚成立时,电商尚未成熟,此时的坚果零食行业还处于线下销售阶段,而三只松鼠的诞生正是瞄准了电商渠道。
三只松鼠创始人章燎原认为,创业是有捷径的,而这条捷径就是营销。同时他认为,任何优秀的企业家都是洗脑的高手。所以他在三只松鼠的职位是:三只松鼠首席洗脑师兼创始人。
营销上的创新与大手笔投入,再加上个人崇拜主义式的洗脑,让三只松鼠这匹黑马在短时间内创造了辉煌,这点我们不得不佩服。
(二)黑马的困惑
1、销售渠道仍未突破:受电商红利缩小的影响,三只松鼠迫切想要打开线下市场,但目前看来仍然未能摆脱“电商”的帽子。而受电商销售模式的影响,双十一、双十二等促销活动都将在下一季度到来,此次公布的第三季度业绩无大型促销。此外,由于之前三只松鼠的销售模式一直以各类促销为主,因此导致第三季度增速放缓。
2、盈利能力堪忧
(1)三只松鼠:2016年到2018年期间,毛利率分别为30.20%、28.92%、28.25%。
(2)良品铺子:2016年到2018年期间,毛利率分别为32.7%、32.7%、29.4%。
(3)三只松鼠盈利能力不如行业第二的良品铺子,虽然同行对比差距不大,但良品铺子是线上线下全渠道经营的模式。三只松鼠线下门店明显要少,原本应当在利润上更占优势。由于其线上经营不得不花费大额的资金来进行营销和购买流量,因此在和同行的对比中,不占便宜、反而吃亏。
3、质量问题频出:三只松鼠的质量问题不断,在某第三方平台上投诉量高达198起,是其竞品良品铺子的3倍。
二、不疾而速
三只松鼠发展迅猛的同时,内部管理体系未必能够很好地支撑。管理需要沉淀,短短几年时间的沉淀,似乎还是短了一些。因此,在三只松鼠求快的同时,内部管理系统是否能够支撑,还要打上一个问号。
(一)品牌投入大,现金流紧张
作为后起之秀,为了快速吸引流量,三只松鼠在品牌投入方面出现一个又一个大手笔,巨大的投入让三只松鼠的自由现金流不容乐观。从自由现金流来看,2018年,三只松鼠70亿营收实现了3.9亿自由现金流,比率为5.6%。同年,洽洽食品则以48亿营收实现了5.6亿自由现金流,比率为11.7%,二者相差了1倍多,而洽洽在食品行业利润已经算低的了。
(二)供应链成本压力和管理能力,埋下质量隐患
1、现金流的紧张,三只松鼠便在供应链方面想办法省钱。
2、三只松鼠曾表示只做吃货们的“搬运工”,自己并不生产零食,在研产销上只负责研发和销售,生产完全委托代加工。代工是一种很好的商业模式,但却对供应链管理有更高的能力要求,对产品质量要有更强把控能力。然而,快速发展的三只松鼠,在供应链管理方面的沉淀或许还不够。
3、采购成本的压力加上供应链管理能力还有待提升,为质量问题的出现埋下了隐患。
(三)发展过快,内部运营及管理体系支撑不足,这种矛盾积累到一定的程度,企业或许就有可能遇到困境。
三、无为而治
(一)管理开放、拔苗助长
三只松鼠在管理上相对开放,三只松鼠创始人章燎原甚至会“无为而治”, “无为而治”是企业管理的最高境界,需要通过漫长的过程才能实现,而且最终能够实现的企业还是少数。
对于“无为而治”,我们不能奢望、不能拔苗助长或者以偏概全。而三只松鼠追求的“无为而治”,或许就有点拔苗助长、以偏概全了。
(二)膜拜“无为而治”
企业管理的四个阶段:人治、法治、心治(价值观、企业文化)、无为而治。
1、“无为而治”要先过法治关
企业管理会经历从人治开始,慢慢进入法治(依靠流程、制度、体系管理企业),“法治”成熟的少部分企业或许还能进入“心治”、“无为而治”。但过不了法治关的企业,不可能到得了“心治”、“无为而治”,三只松鼠成立短短几年时间,它是不是已经过了“法治”这一关还需要打一个问号。
2、“无为而治”要再过心治关
“无为而治”需要强大的企业文化来支撑,我们先看看企业文化建设的五个过程:
(1)生存目标导向。
(2)规则导向:企业家文化,即企业家代表企业文化。
(3)绩效导向:团队文化,即团队代表企业文化。
(4)创新导向:企业文化,即员工代表企业文化。
(5)愿景导向:竞争性企业文化,即全员同心同德实现企业愿景的文化。
三只松鼠专门成立了“松鼠洗脑院”,三只松鼠创始人说,洗脑才是他最重要的工作。公司上下对他都很崇拜,章燎原曾经强调:“在三只松鼠,你就应该相信老爹(章燎原花名“松鼠老爹”)的信仰,老爹的信仰就是你的信仰,不要再去验证这个信仰对不对”。
依靠创始人偶像式管理、个人崇拜主义、个人洗脑能力实现了不错的企业文化,但这是老板文化还是真正的企业文化,还要打一个问号。
如果是层层引导、层层影响,那么或许三只松鼠确实有可能进入“员工代表文化”甚至更高的层面,如果是创始人在唱主角,那可就不好说了。而且如果企业是老板文化,那么在企业发展降速或者受阻的时候,或许就会暴露出一定的弊端。
3、“无为而治”要经营人心
(1)人性化管理的条件
管理者在制定制度的时候,应根据老子“圣人无常心,以百姓心为心”的原则,实施“经营人心”的战略,制定“若烹小鲜”的人性化制度,创造一个全员进步的空间,达到“无为而无不为”的效果,这点三只松鼠似乎做到了。
但要做到这一点的前提必须是企业完全进入“法治”的境界,或者企业必须要做到人心所向。因为,人性化管理是建立在企业员工高度自觉和守纪的基础上,如果部分员工素质不高,纪律散漫,则会影响人性化管理的效率。没有“法治”或者人心所向的基础,要实现员工高度自己,要做到人性化管理的企业少之又少。
(2)财散人聚、财聚人散:经营人心需要与员工“共创、共享、共赢”,三只松鼠快速发展离不开团队,短短几年时间便成为行业第一,而且还成功上市。然而,风光的背后,企业在与员工共享方面似乎做得不太好,在公司股权激励方面,所有员工的份额全部加起来不到三只松鼠股份有限公司的1%,这种情况与一般公司在上市前分阶段授予共同创业者、高管及核心员工的持股数额实有天壤之别。
(3)高度集权:从股权架构层面看,公司一直处于章燎原个人绝对控股管理的状态,极大地削弱了内部管理层对于公司管理和经营的话语权和积极性。这种股权架构设计不是分享未来的布局,不利于团结、稳定核心员工,也不利于激发高管层的创造性、能动性。
由此看来,虽然表面上推崇人性化管理,但三只松鼠在经营人心方面似乎做得不太好,如果三只松鼠的“法治”也做得并不扎实的话,那么他的人性化管理必然是有很大风险的。
4、“无为而治”需要专业化团队
查了很多信息,没有足够的信息说明三只松鼠的团队有问题。虽然三只松鼠的团队都很年轻(平均年龄25岁),很多高管都是85后、90后,但年轻并代表不专业、年轻并不代表能力不强。因此,在这里只是为了表明“无为而治”一定要有专业化的团队作为支撑。
5、“无为而治”的最高境界是不控制也能达到目标
三只松鼠创始人说:“最大的考核是看不到考核,考核的是自尊和心灵。员工要KPI考核,这是太可耻的事情,证明这个文化多么薄弱。你考核不就为了钱去吗?为了钱能干出事业吗?干不了”按照这个逻辑,当然就不需要对销售人员设定指标了。
然而,三只松鼠内部能支撑这种“无为而治”的最高境界吗?或许还有一些差异,如果暂时达不到,那么,我们还是要按照目前的境况来开展我们的经营管理活动,该定指标的还是要定的,这个时候一旦不定指标,隐患必然会出现。
“无为而治”确实值得我们追求并为之奋斗,但还是要一步一步地去实现。我们要做的是,立足现在、放眼未来,朝着“无为而治”的目标一步一步地去实现。
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62楼 冯君瑞
学习并收藏了,谢谢老师!
61楼 林牧
好文!没想到刘老师对三只松鼠的理解这么深透!文章我收藏了,等静下心来再
研究几遍。
60楼 Azrael
章燎原要求客服把自己当成松鼠,叫用户一声“主人,你好”。
59楼 洁丽雅毛巾
企业文化一定不要谈钱,但是钱是对文化的尊重
58楼 妍涵
自古大侠做的企业最后都被搞垮了
57楼 顶级妖孽
三只松鼠是怎么火起来的?
56楼 butterfly0908
三只松鼠是如何做到行业第一的?
55楼 言语天堂
三只松鼠组织架构混乱,朝令夕改,工作效率低,强度大
54楼 王锐
松鼠销售额很高哦,品牌初长成哦
53楼 Toogreedy
一开始就不喜欢这样的企业,整天炒作而不是专心做产品
52楼 波波波波波波
今天成为您的粉丝了!
51楼 剑儿
指标定的准确、能落实,是做预算、定政策、激励考核的基础,是销售管理中最重要的事。
50楼 放飞心灵0
企业之所以业绩不好,是因为员工的动力不足
49楼 芬芳娟娟
执行力差是老板的问题,是管理的问题
48楼 痘痘小姐
对于销售业务线来说,目标明确就是要落实指标
47楼 zjpchangsha
栗祥君说松鼠在亏本
46楼 HRM叶
榜样的力量是无穷的,坏榜样的危害也是无穷的
45楼 北大EMBA珊珊
普通职场人,无法逆转大势,那就做一个聪明的趋势观察者,根据趋势作出变化
44楼 白萝卜
太晦涩 看到一半就撤了
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