在企业管理中，一旦原来或现有的一些考核工具与企业的最新状况和发展趋势发生了冲突，甚至是阻碍了企业的发展。这时，我们就需要采取一些新的考核工具（火热至今的OKR也就应运而生）。
但是，在这些工具的使用过程中，不管它是如何产生的？或者是如何运用的？它都离不开我们绩效的本质：能力+行为=结果。也就是说，绩效的产生需要有三步：第一步是我们的能力，第二步是我们的行为，第三步才是我们的结果。
在大工业时代，由于主要是一些大规模的生产作业。那时，员工的行为非常简单，我们很容易就会产生单一的结果，所以在绩效考核时适合用MBO。
MBO是什么？它是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定的。
随着工作工序的复杂化，员工除了承受一个工作点外，还可能会慢慢地去担负起多个工作点，甚至为该岗位付出更多的责任。在这个过程中，就衍生出了KPI考核。
KPI考核是根据企业战略目标，经过层层分解，提出具有可操作性的目标，并转化为若干个考评指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈，但它也存在着一定的缺陷，就是它不能够去引导着企业全面平衡的发展，甚至有些时候会误导我们员工为了去达成某个绩效考核的结果，而不惜手段地去牺牲公司的长期发展，这种情况就会出现企业由于短期目标的实现而失去长期的结果（可能不少企业都有出现类似情况）。
因此，企业又重新产生了一个新的考核工具：平衡计分卡。该考核工具从财务指标（产品导入期与成长期、产品保持或成熟期、产品收获或衰退期等指标）、客户指标（市场占有率、新客户数量或销售额所占比例、旧客户数量或销售额增减情况等指标）、内部流程（新产品推出能力、设计能力、制造效率等指标）、学习与成长（员工满意度、员工流动率、员工培训次数等指标）对员工进行考核。
但是不管怎么样，这几种考核工具都追求的是结果！而如今，我们已进入互联网时代，我们会发现，随着企业不断壮大，企业管理越来越复杂，我们的员工将越来越多地直接面对客户，这就对我们员工的要求越来越高。如果我们的员工面对客户时只是做到一个点，就必将会引起客户非常不满意。所以，我们的一线员工须承担起越来越多、越来越复杂的工作和工序。因此在这个过程里，管理者除了要问员工结果外，还要问过程，要去规范他们的行为。通过规范他们的行为，从而实现工作流程、工作技能等标准化，有了标准化的行为后，才能确保结果的实现。
当我们想要结果性指标的时候，当我们想要实现财务业绩的时候，如果出现没法在短期内见效的情况，我们就需要思考：为了达成长期的财务业绩，我们在短期内应该有哪些行为去确保它的实现？此时，OKR也就应运而生。
OKR来源于哪？实际上它产生于高科技企业，目的是营造一个清晰的、富于创新、自由的氛围，当然其内部考核也较为严格。
OKR是什么？就是目标与关键成果考核。Objectives就是目标，我们最终想实现什么？是财务的目标还是用户的最大值等。
为了实现这个，我们关键的行为到底有哪些？比如对于基层员工来说，为了让他们实现他们的销售额，他的关键行为到底有哪些？这就是Objectives and Key Results。举例如下：
在互联网，有一个特别明显的特点，就是我们可能要去烧钱，烧钱实际上是我们为了达成企业的利润和收入指标的一个非常重要的过程。所以这里就变成了我们的OKR呢！
烧钱关注什么？如关注用户量。用户量虽然从某种意义上来说，也是一个结果，但这并不是我们企业追逐收入和利润的结果，这个用户量是收入和利润的一个过程性指标。
除了互联网企业外，其实传统企业也可能遇到这样的情况，也可能面对一些过程性的内容，特别是层级较低的员工，当他承担的职责越来越多的时候，越来越复杂的时候，我们就要去关注他过程性的内容。
所以传统型企业，我们也可借鉴一下互联网企业用的OKR。
一、OKR也可推动传统企业的变革
1、OKR首先把我们的组织变得扁平化。
大工业时代，最重要的一个特点是控制，它把组织拆解为多层级。这样就可让员工只负责某个具体内容，进而实现控制。当员工负责越多，就很容易失控，原因是我们压根就不知道员工在哪个点发生了错误，于是就会花很多的时间再去寻找哪个地方出了问题。
但当在现在这种非常复杂，员工直接面对客户的场景里，员工可能把整个流程、整个价值链上的行为都做了，于是我们的组织会越来越扁平。只有通过这种扁平化的组织管理，才能确保员工和企业的第一手发展，因为这样反馈才是最迅速的。所以，这种扁平化的组织是当今整个社会、整个企业越来越突出的一个场景。
2、利益与风险共享的奖励机制。
为什么是这样呢？因为我们能够清楚地让员工知道：为了实现我们想要的这个结果，我们需要有哪些行为？如果我们的行为未做到，将会为企业带来结果性的风险。同样，由于是分解到员工的绩效考核里面的，所以他要承担相应的风险。
3、敏捷与精英的团队。
当我们用OKR时，我们规范的是员工的行为，我们用最高的标准化形成了对员工的要求。当员工掌握这些标准化动作后，就实现了团队的快速运转。
4、结果导向的企业文化。
为什么OKR可实现结果导向的企业文化呢？因为OKR里面，我们会需要引导员工去思考：为了实现这个结果，我们需要做哪些动作？而这些动作，将是我们与员工之间共同探讨答应，并以后往下追寻，只要判断是正确的，我们的结果就追逐起来了。
二、OKR指标的设定坚持的原则
1、员工和管理者共同制定目标，员工对结果负责（为什么要去这样做？因为当我们管理者与员工在共同讨论的时候，他们共同讨论出为了达成这个结果，这个员工该做什么？这个结果是O，这个员工要做什么是KR。就是要看他做哪些关键性的动作）。
2、员工设定目标后，其自主决定实现的路径和方法，作为管理者我们需要提供必要的资源。
3、管理者应在过程中提供辅导、帮助和监控。
也就是说，这个O是大家一起共同去探讨的，为了实现这个O，我们的KR是什么？它的路径和方法是什么样的？所以，员工和管理者对O有一个清楚地认知。然后，管理者知道我们的员工要做哪些目标路径和方法，就可提供一些必要的资源。有着这样的一个方法，我们就能清楚地知道员工自己该做哪些事情？
在我们分析的过程中，我们会发现上一层级的过程将会成为下一层级的结果。什么意思呢？就是管理者要的过程是其下属的一个结果。举例如下：
目标之后做分解
结果细分成过程
核心过程成指标，还要注意有权重
总结：
有了KR，员工就知道怎么做啦！
KR完成，O就可以完成，员工的O完成，KPI就可以实现，员工KPI实现，往上聚焦成的部门负责人的KR也就实现，自然而然的O就实现了。
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28楼 一阵风1
我怎么感觉跟KPI差不多，也是分解目标
27楼 耐心的桃花17081711
正在看这方面的书籍，老师讲的比较通俗易懂
26楼 好吃懒做的潴（小eye）
赞，通俗易懂！
25楼 南地
风靡一时的OKR，被袁老师讲的很通俗
24楼 知止不殆
O评分0-1分，界定标准与配分？
23楼 Eddy70435
这样的分解，过程数据和结果都同时考核，会不会让有一些销售资历的人反感呢。比如有效电话和新客户的数量上
22楼 西门吹雪137
OKR能否用于绩效考核？
践行者袁鹏
@西门吹雪137：OKR本身就是绩效考核的一种工具和方法，朋友是否是表述的其他意思，可以重新留言哈！
21楼 pchenj
学习了 每天进步一点
20楼 pchenj
学习了
19楼 小艳燕子
第一次听说这个OKR 学历很多新知识
18楼 努尔哈赤29447
学习了
17楼 嘉雪
老师今天的文章，是最通俗易懂的让读者了解 “OKR” 这一概念的文章，点赞！！
践行者袁鹏
@嘉雪：感谢您的认可！下一步继续努力，尽量做到都给干货！
16楼 zhanglishuai
找到那个KR
践行者袁鹏
@zhanglishuai：上一层级的过程将会成为下一层级的结果。对于KR，不同层级其代表的意义不同，可能是过程，也可能是结果，找准点，我们就知道如何处置！
15楼 逆天小草
传统企业也要用OKR，我们也是有梦想的~
践行者袁鹏
@逆天小草：是的，传统企业也需要创新和适应新形势！
14楼 wyy33
这一篇干货满满， 就喜欢带表格的文章了
践行者袁鹏
@wyy33：谢谢支持！
13楼 wyzhl
老师的观念很新颖，传统企业也可以借鉴OKR，学习了
践行者袁鹏
@wyzhl：一起努力，践行我们所学所得！
12楼 Fang9906
关于考核的演变讲的很清楚。在民营企业中，考虑按员工、中层管理、高层管理三个层级用不同的考核方法，是否可行？（现状是全部用KPI），但就像文中提到的一样，高层管理人员会“牺牲长期利益获得短期绩效”，所以想从高层先导入OKR工具，这个评估工作该如何做，真的导入的话，工作流程又是什么样，请导分享。谢谢。
11楼 kakaku
学习了。个人觉得传统企业不适合OKR。
践行者袁鹏
@Ellieeeee呀：其实不管是什么类型的企业，都要根据其岗位性质进行绩效考核，不是所有的岗位都适合OKR，但也总有那么几个岗位可实行OKR。所以，具体情况具体分析，具体情况具体处理！
10楼 天过午
传统企业也适合
践行者袁鹏
@天过午：传统企业也实用OKR，但要看是什么岗位，要选择性的使用OKR，不能一概而论或者是直接打包使用，另外还要分析企业的发展阶段等等因素！
9楼 离人的月光
个人觉得OKR更适合高新企业，不太适合密集型企业。
践行者袁鹏
@小米粥o：高新企业相对来说，的确用的多一些！不过主要还是看企业的实际情况来定，我们不能盲目引入OKR！
Fang9906
@践行者袁鹏：关于考核的演变讲的很清楚。在民营企业中，考虑按员工、中层管理、高层管理三个层级用不同的考核方法，是否可行？（现状是全部用KPI），但就像文中提到的一样，高层管理人员会“牺牲长期利益获得短期绩效”，所以想从高层先导入OKR工具，这个评估工作该如何做，真的导入的话，工作流程又是什么样，请导分享。谢谢。
践行者袁鹏
@hryuanfang：不同层级、不同类别的岗位，其考核方式是可以有差异的！根据企业的情况，一张考核表，其实可以含KPI，也可含OKR（我的意思是：不管是KPI、还是OKR都是工具和方法，我们真正的目的是分解出行动的考核指标（指标、过程、结果等），所以不存在所谓的流程不一样，只是根据岗位层级和类别，其考核的侧重点不一而已）。
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