可以从培训下口

作者秉骏哥李志勇 2018-08-06 16:24 61373

内容来自 2018-08-09 打卡话题

　　大家好，我刚刚加入一家成立了4年左右的互联网公司担任人事经理一职。加入公司不久，我发现该公司长期以来人事部门只负责招聘和其他基本工作，员工的薪酬、绩效、培训都是由该部门负责人直接管理，而部门内部氛围也因其负责人各有不同，导致公司各部门内部自成一体，而部门之间却很少交流。作为一个新人我很想有所成绩，但却不知如何下手，我是该适应这种管理文化从而专注于招聘呢？还是渗透到各部门让部门之间关系变得融合？或者还有其他解决方式呢？
　　请问各位牛人，业务部门习惯独立管理，我该如何做出成绩？

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根据楼主的描述，似乎不只是“业务部门独立管理”，而是“各部门都如此”，这样一来，的确把人事部门架空了，导致“只负责招聘和其他基本工作”，而“薪酬/绩效/培训都是部门负责人直接管理”，人事部门变成纯粹是“打杂”了，楼主刚入职HRM，既想改变这种“不正常”的情况，也想自己露一手。

基于此，与楼主交流如下：

1、再思考一下

楼主刚刚才来，现在发现的这些情况是不是真实的？了解的信息全面吗？各个部门的情况一样普遍或严重吗？了解下形成如此局面的背面原因，是不是领导认为人事部门就只干好目前工作就行了，或者认为人事部门人员的能力有限。自己看了哪些、听到哪些、亲身到现场感受了哪些？有没有一定的统计数据或调查对象做支撑？

真的，存在的东西，虽然不一定全部合理，但一定有其原因、发展过程、前因后果，绝不是偶然或平白无故变成今天这样的，如果不了解这些，兴许干了领导不喜欢的事情，或者费力不讨好，或者没有抓住自己工作的重点。

另外，公司招聘楼主进来，上级领导讲没讲主要职责是什么，或者说公司在人事方面存在哪些难点痛点，希望楼主有所突破。

不管怎么样，刚来公司，做任何事情，特别是打的第一枪，一定要响、准、亮，为此，奉劝楼主再行调查研究一番，最好形成文字性报告，需要有大量的事实、数据、图片等做支撑。

2、提示报告的重点

楼主既想将人事部门负责范围在目前基础上扩大，又想加强各部门之间的交流，可以说，这是在抢各部门负责人手上的“人事权”。

那么报告的重中之重内容就是：目前各部门负责薪酬/绩效/培训的弊端是什么（比如：不专业/不统一/不协调/各自为政等），各部门负责人和公司领导有什么看法，主要骨干员工有什么看法，出现的哪些事实可以证明这些弊端还在进一步严重和扩大。

弊端存在了，那么有什么对策和具体做法，这也是报告的重点，必须是明确的方案，列明时间表、每一步的做法、达到效果、实施人等。

做法可以提两套，一套是较激进式的（比如：存在的弊端齐抓共管型），一套是渐进式的（比如：按影响面较小的入手）。

报告获得上级领导甚至老总的批准，楼主才能够有一些作为，没有领导的支持，任何事情都难获得成功。

3、具体做法建议

为确保楼主想法得到较好落地，方案得到较好实施，确保楼主在领导、各部门负责人面前获得最大多数人的支持，确保楼主能够稳定的继续在公司工作，我认为，以下做法是比较稳妥的：

1）先旁听。

各部门负责的“薪酬/绩效/培训”工作，楼主及对应职责的HR下属，可以主动参加每个部门每个月的部门工作例会，一是倾听他们的业务情况，熟悉业务相关流程、要求等，二是听听他们在“这几方面”的情况，包括做法、意见、问题及解决方案等。

只是耳朵听、眼睛看、手上记，不发表任何看法，这样，每个部门只要参加一次，结合平时的观察、向财务搜集的数据等，并适当问询一些员工，就完成可以找到各部门在这几个方面做法、方案、处理问题等的差异等。

这样的旁听，也许还要上级领导出面，各部门负责人方才可能允许。

2）再培训

薪酬/绩效/培训这三个方面，相对而言，培训就比较容易渗透进去，因为它几乎很少碰触到部门负责人的实权，薪酬/绩效就容易触痛他们。

各自为政展开的培训，一定存在这样那样的问题，比如：培训制度要求不一致/培训的几个方面区别较大/培训纪律松严不均/培训效果检验方法不同等。

为此，在征得上级领导的批准后，就可以召集各部门负责人来讨论如何培训，楼主就可以顺势给大家上一堂“公司培训应当怎么搞”的内容，指出目前这样的培训存在的弊端，可以由人事部门出台公司级培训管理制度来规范培训行为，人事部和各部门各自负责哪些培训内容，既分工也合作，人事部门有责任有义务对各部门培训工作进行指导、监督、检查，只有这样的，才能将公司的培训资源发挥最大的作用。

这样，让大家来讨论，让他们来说问题和解决的方法，楼主和公司领导只是组织会议，可以顺势说出自己的想法，特别是楼主借机要讲出自己在人事管理方面的专业性意见，阐明优点有哪些，特别是既能够减少大家的工作负担，让大家有更多精力投入到各自的专业和业务上去，又能够更好统筹公司培训资源。

我个人建议是先从培训入口，具体的做法并不一定如我上面所讲，也不一定要全面改变目前的培训做法，可以先分将人事与各部门的培训职责分工，试行一段时间后，再出台公司统一的培训制度/表格等，再对培训各方面的具体细节进行要求。总之，在培训这个方面，一定是可以有所作为，而且可以作为先下手的地方。

关键是培训这块内容，想想办法，既容易适当改变目前的做法，也容易让大家接受，因为“新做法，并没有伤及他们的权力，反而让他们工作更轻松了”。

一定要想尽办法在“培训”这块内容上“搞成功”，这里没成功没业绩，就再努力一下，有业绩了，得到领导认可了，再说其他方面的变革吧。

3）再其他

薪酬/绩效这两个方面，不用说，存在的问题肯定更严重，比如：定薪/加薪/转正等不一致不公开，绩效掌握的尺度松严有别，甚至有亲近薪酬/人性考核等。

既可以根据各月的定薪/加薪/转正/绩效表中的数据，去检实相关事实、证据，就知道其中有多少猫腻和不一样的标准，不但影响员工公平，更影响公司形象和规范管理。

这里就不想说太多，关键是看“培训”这步棋走得如何，如果成功了，有了经验和模范，后面这两个方面就容易切入，否则，是不太容易展开的。

新人三把火并不是那么好烧的，奉劝楼主既要依靠部门下属的智慧，也要与各部门负责处好正常的工作关系，更要与上级领导保持良好的个人关系，多真诚的帮助他们，解决他们存在的工作和私人问题，只有把他们的事当成自己的事来对待，他们也才会当你的工作当成他们的工作来配合来完成。

烧得好，可以把现状适当改变一下，突显自己的能力与业绩，搞不好，就会烧到自己，因为：养成的习惯，改起来不容易，既要影响别人时间、空间和思维，还要重新安排工作、人力、时间等，更需要拿出时间、精力来学习和适应新的做法，换成是你，是不是也有很大意见。

所以，多换位思考，由浅入深、慢慢渗透，第一口不能引起他们的痛痒，才能成功，正如吸血没感觉的蚊子、蚂蟥一样，更能够吸到血。

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