推荐《818组织发展的皮》系列（第三集）

作者杨钢老师 2018-06-19 09:56 1671

《818组织发展的皮》系列

第三集

此外，在这种资源配置方式和组织形式下，公司的试错成本会显著降低，并且由于每一个项目团队都尽可能的小型化与综合化，使得各专业的人员能够更容易更快速的进行调配；所以，工作界面的变化也成为常态，并且各职能部门彼此互为BP关系；而由于工作界面的变化，将直接导致组织里的大多数职位都会有双重领导甚至多重领导（例如向项目/产品负责人汇报，以及向专业序列的负责人如财务、HR、研发等专业条线的负责人汇报；在有些大型企业、跨国或全国性企业里还需要向区域负责人汇报，即三重汇报关系），即汇报与从属关系的变化。详见下文关于汇报与从属关系的变化。

如下图九和图十所示。

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图9：A公司的职能型组织结构（转型前）

在互联网+的浪潮的影响下，A公司也提出了要对组织进行转型，建立以客户为中心的组织，而结合A公司的所在行业（IT行业）与主营业务（企业级硬件设备），采取了图十所示的项目型+矩阵型的组织结构，并且，包括人力资源部门在内的多个部门都借鉴了三支柱的模式，将研发、生产、财务、法务、营销、HR等专业条线的职能则通过派驻BP的方式下沉到项目部，支持项目型/矩阵型组织的转型；而原有的一些职能部门领导或骨干人员，则更多的承担各自专业领域的COE角色；而SSC的功能由于重要性相对较低（事务性工作居多），故并未作为重点，在图十中未体现。

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图10：A公司的项目型/矩阵型组织结构（转型后）

结合图九与图十可以发现，有许多职位的工作界面发生了变化，不仅频繁的与项目部的各专业人员对接，也与本专业序列的上级（原专业上级）对接，这将直接促进协同效应的提升。

最后再来谈谈职位发展的最后一个方面：汇报与从属关系的发展。

由于角色的变化和工作界面的变化，最后会导致职位的汇报与从属关系也在发生相应的变化：从属关系可能在原直线部门，也可能调整到项目部门；而汇报关系则从过往的直线汇报转变为双重汇报甚至是三重汇报，见图11：

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图11：汇报与从属关系的发展

这种变化的好处是强化了以客户为中心的组织建设，所有职能部门和支持部门全都围绕业务/项目部门转；而弊端是管理的幅度大幅增加，需要设置相应的权限和价值评价体系，对各级人员的技能和素质的要求较高。

2、管理方式的发展：

虽然我经常强调并且我也一直主张每个企业需要建立健全公司级、部门级和员工级的目标管理体系，而且也应当尽量的选用客观、量化的方式对目标进行评价，需要有业绩管理，但是，在后互联网时代尤其是当知识工作者成为职场里各工作岗位的主流时，我开始反思这种量化的、将劳作与工作、将体力工作与创造性工作混为一体的传统的价值评价方式，到底能在多大程度上实现了业绩管理的初衷？又在多大程度上能够真实客观全面的评价各级员工的价值创造行为？

所以，传统的管理方式也需要有相应的发展，而管理方式的发展同样包括三个方面的内涵，详见下图：

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图12：管理方式的发展

2.1 劳动关系的发展：

在工业时代，社会人的角色通常只有五种，一是给人打工，雇主发工资，这也是当前职场的主流；二是自己创业，自己给自己发工资；三是自由职业，例如独立顾问、医生、律师、主播、代购、专栏作家、自媒体等；四是不创业也不打工，但是有其他劳动性收入或财产性收入，例如将有使用价值并且能够变现的资产租赁给他人（如有大额资金往外放贷收利息或出租房子收取租金）；五是既不打工也不创业也不劳动，靠救济金维持生计，但这通常只在北欧等高福利国家才有，国内极少故不表。此处只谈第一种。

低生育率、少子化和老龄化已经成为社会的主流状态，这属于人口结构的范畴，但人口结构不仅对社会也对商业和企业构成了深远影响。并且，95后和00后已经成年、开始陆续走入职场，而这个群体的就业观念，不仅与60后、70后的父辈们相比有较大的差异，甚至与80后、90后们也存在很大的不同，最典型的一个是就业方式的多元化——不上班、不创业，但不代表没有劳动性收入，例如做直播、做代购、自媒体等。

低生育率、少子化、老龄化和就业方式多元化，以及信息技术与人工智能的应用范围不断扩大，对企业而言不仅意味着相当部分重复性工作的岗位会被取代，还意味着传统的劳动关系与雇佣方式也面临变革。具体而言，劳动关系的发展，现在已经呈现出三种演变的趋势：

2.1.1 传统雇佣方式开始瓦解，利益相关者关系开始取代雇佣关系。

传统的雇佣方式有一个最大的工作特点：各岗位的工作内容和职责相对固定，很少发生大的变化。尽管当前以互联网公司为代表和先驱的企业在积极寻求组织变革和组织发展，但这依然无法改变传统的雇佣方式里，各岗位的工作内容和职责相对固定、很少发生变化的这一最大的特点。

这种先天特点或特性决定了企业在推行组织发展或变革会面临许多原生性阻碍：因为在VUCA时代，产品生命周期短、行业与企业快速变化是常态，并且还有许多传统行业的商业模式也需要进行重大调整（如互联网化改造）——在此背景下，企业组织形式、岗位设置与岗位职责，必然也会频繁调整。尽管每一个人都需要终身学习，但这并不代表学习可以无限制无止境：除了每个人都有无法突破的瓶颈之外，客观因素与生理因素也不允许，如时间、精力、智力等；所以说，在职场上快速、持续的学习，不断的调整自己的职责与岗位，让自己匹配公司的需要与竞争的需要——理论上应该这么做也可以这么做，但事实上很难，因为这违背了人类的生理因素与心理因素，所以说传统的雇佣方式和管理模式难以从根子上解决。因此在未来，基于相对固定的工作内容的专业分工的雇佣关系和用工方式已经越来越难以满足未来的企业发展与运营的需要，而合伙人制的出现与兴起，恰恰可以在相当程度上解决这一问题。

合伙人制已经出现了许多年，最早起源于律师事务所、会计师事务所和管理咨询公司等智力密集型行业，但是在当前，合伙人制已经开始为越来越多的行业和企业所应用。

合伙人制其实有两种层面，一种是作为公司股东的真正意义上的股权合伙人，另一种是不占股份但是在特定任务和特定工作上，与任务和工作有利益关系、或者与任务与工作的最高负责人有着利益关系的个体（本文所谈及的合伙人更多是指第二种）；例如喜欢从事此类工作任务或者看重此类工作任务给自己带来的收益的个体，而这些与公司有着相关利益关系的个体，可能有许多都不是公司的员工，那么，对于这些利益相关的个体的管理方式，显然就不太适合沿用管理雇员的方式，例如雇佣军、受托律师、临时项目团队。其实，这种非雇佣关系的利益相关者的管理，还是通过最传统的目标管理的方式，或者项目管理的方式来实现。例如在有些行业和企业，可能真正的雇员数极少，绝大多数都是利益相关者（如合伙人）来参与到各项业务活动中，最典型的如律师事务所（除了行政后勤等支持部门外，其余都是合伙人律师，收入为律师费，根据个人专业在一个大的律所内承接案子）。

对特定工作与任务进行评估，然后再根据各个利益相关者各自的共享度与参与度，制定相关的价值评价方案与价值分配方案。通俗的说法是：一事一议，一项目/任务一议。

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